Валерий Старчак, ВИЗ-сталь: ИТ-­системы старинного завода.

Старейший не только на Урале, но и во всей отрасли Верх­Исетский металлургический завод и его преемник ООО «ВИЗ­Сталь» интересен своей 280­летней историей, а также успехами в освоении международного рынка: 95% продукции предприятия идет на экспорт. Предприятие с такой безупречной репутацией должно иметь и развитые современные ИТ­системы. Об этом рассказывает Валерий Старчак — главный специалист по автоматизации, начальник цеха автоматизации и связи компании «ВИЗ­Сталь».

Intelligent Enterprise: Какую основную задачу ставит перед ИТ­подразделением топ­менеджмент предприятия?

Валерий Старчак: Завод должен работать очень хорошо, иначе мы быстро скатимся с достигнутых результатов. Мы выпускаем один из наиболее сложных видов металлопродукции — холодноката­ную электротехническую сталь. В мире насчитывается всего шесть или восемь стран, где выпускают продукцию такого качества и назначения, как на «ВИЗ­Стали». Международный рынок не прощает ошибок, конкуренция на этом рынке жесточайшая, и пробиться на него нам было нелегко. Одна ошибка с нашей стороны — в сроках поставок, в качестве, в долгосрочных услугах, и наше место немедленно будет занято. Чтобы обеспечить нормальный по срокам и объемам бизнес, завод должен иметь хорошо управляемые и широко развернутые ИТ­услуги. Этим мы и занимаемся. Наше подразделение отвечает за поддержку и развитие систем, за ремонт техники, услуги связи, пожароохранную сигнализацию и видеонаблюдение.

По территории завода проложено более 25 км оптоволоконных линий единой корпоративной сети предприятия, которую мы постепенно превращаем в мультисервисную, переводя на нее не только все наши приложения (это уже сделано), но и видеонаблюдение, пожароохранную сигнализацию и телефонию. Передача голоса сейчас также переведена на цифровые каналы. Этот процесс проходил очень непросто, поскольку объем унаследованных систем в данной области велик, а сами они разнообразны. Противников перехода на «цифру» было много, но даже после частичного перевода телефонных систем текущие расходы на эти коммуникации в 1,8 раза меньше, чем уходило раньше, и скептиков не осталось. А когда мы накопили достаточный опыт, стало возможным создание системы видеоконференций без особых дополнительных затрат.

Эту же сеть используют три наши основные ИТ­системы. Первая — система корпоративного управления предприятием класса ERP на базе продукта М­3 московской компании КСТ. Вторая — система автоматизированного управления магнитными свойствами электротехнической стали (АСУ МСЭС), наша собственная разработка. И третья — система учета энергетических ресурсов АСУ «Энергоресурсы» (она разработана фирмой «Прософт­Е»).

Расскажите о своем опыте работы с системой М­3.

М­3 эксплуатируется уже более трех лет. Это мощнейший инструмент. То, что мы хотели получить с его помощью, мы получили, все первоначальные обязательства перед бизнесом выполнили. Система формирует единый информационный контур, объединяющий процессы финансового планирования, учета обязательств и расчетов, материально­технического обес­пе­чения и сбыта, управления складскими запасами и их планирования, ведение бухгалтерского учета и эффективного контроллинга финансово­экономической деятельности предприятия. На сегодня автоматизированы следующие участки: логистика (внешняя и внутренняя, включая внутрицеховые перемещения), планирование, бюджетирование, финансы, бухгалтерия, управление внешнеэкономической деятельностью и управление отгрузкой готовой продукции — всё это используется в круглосуточном режиме, в котором и работает металлургическое предприятие. Производственное пла­нирование — позаказное. По тре­бованию нашей предыдущей материнской компании DUFERCO S.A мы делаем стратегическое планирование на пять лет, годовое и месячное планирование. После покупки «ВИЗ­Стали» но­вые вла­дельцы — «Новолипецкий ме­тал­лур­гический комбинат» — до­­пол­нитель­но ввели ещё и недель­ное планирование. Планирование ве­дет­ся как по стратегическим инвестициям (замена агрегатов, технологий), так и по текущим расходам.

Должен сказать, что возможностей системы М­3 мы при этом далеко не исчерпали, поскольку в силу разных обстоятельств действующий менеджмент предприятия таких задач не ставит. Основная причина тому — отсутствие у менеджмента должных компетенций ведения бизнеса в современных условиях. Так, мы до сих пор не внедрили производственный контур, управление ремонтами, контроллинг (наш менеджмент считает, что это в настоящее время не нужно); есть и еще несколько модулей, которые мы могли бы использовать.

Для чего была сделана разработка системы автоматизированного управления магнитными свойствами электротехнической стали?

Система управления электромагнитными свойствами электротехнической стали имеет важное значение для всего нашего бизнеса. С ее помощью можно предсказать вероятность получения из данного рулона продукции того или иного качества (сделать это на глазок, «вручную», нельзя). На выходе каждый рулон получает сертификат с полным описанием его физико­химических и электротехнических характеристик, причем не просто на момент готовности, а на протяжении всей истории его изготовления. Наши крупные клиенты, такие как ABB, GE, Siemens, закупают сталь очень осторожно и требуют точной информации о том, как, в каких условиях и с какими характеристиками был произведен тот или иной рулон. При заключении долгосрочных контрактов данные об истории конкретного рулона являются обязательными.

Необходимость автоматизации учета энергетических ресурсов была связана с контролем себестоимости?

Да, система учета энергетических ресурсов важна уже не для захвата рынка сбыта, а для снижения себестоимости продукции. Производство качественной электротехнической стали — очень дорогое и сложное удовольствие, и энергоресурсы составляют значимую часть её себестоимости. Пять лет назад этот показатель для некоторых марок стали у нас доходил до 60%. Контролируемые ресурсы разные: пар, горячая и холодная вода, электроэнергия, газы (водород, азот, природный газ), сжатый воздух. Кроме того, завод размещен на берегу питьевого водоема, поэтому требования к защитным и очистным сооружениям очень высоки. (Сейчас все сточные воды, выходящие с предприятия, также контролируются автоматизированной системой.)

Эту проблему мы решали комплексно. Можно было каждым энергоносителем заниматься отдельно, но мы пришли к выводу, что нужно сделать систему учета всех энергоносителей, чтобы с единого пункта можно было видеть общее положение по их использованию. Для этого требовалось установить счетчики в 108 точках сбора данных. Для подобной системы необходимы датчики различных типов, а ПО должно собирать информацию со всех, транспортировать ее по общей сети и визуализировать удобным образом для тех, кому это необходимо в соответствии с должностными обязанностями. Мы выполнили эту задачу, систему такую построили, но не сразу, а в несколько этапов.

Дело в том, что недоверие к нашей инициативе на заводе было очень сильным. Контраргументы в основном были такими: зачем тратить столько средств на автоматизацию сбора данных? Давайте лучше везде поставим контроллеры, снимать данные с них будут люди, они же запишут всё в традиционный бумажный журнал, с которого оператор потом введет информацию в компьютер. Много времени, сил и нервов потратили, пытаясь убедить менеджмент в бесперспективности такого подхода. Мировой опыт показывал, объясняли, насколько это будет долго и ненадежно. Всё напрасно. Категорически не хотели финансировать этот проект.

Тогда мы предложили компромисс: для начала сделаем шесть точек сбора данных. Пусть информацию с них собирают вручную, и посмотрим, что получится. Мой прогноз был таков, что подобная система умрет через три месяца, поскольку данные будут неполными и фальсифицированными. Но на самом деле прошло всего месяца полтора, когда ко мне прибежали функциональные менеджеры с требованием всё убрать, поскольку система не работает. Выяснилось, что людям нужно платить за дополнительную работу, а платить никто не хотел. Тогда рабочие начали писать в журналы учета данных что попало, сами журналы — теряться, вводить данные в компьютер рабочим было неудобно, да и не умели они этого; в общем, люди просто саботировали такую деятельность.

После этого эксперимента проект получил финансирование на первый этап работ по автоматизации сбора данных по первоначальной идее. Мы выбрали восемь точек в тех местах, где к заводу подходят магистральные коммуникации. Че­рез два месяца опытной эксплуатации наши менеджеры прослезились, глядя на собранные сведения. Дело в том, что в советское время коммуникации были рассчитаны на максимальную производительность завода. Скажем, идет труба диаметром полтора метра. Поставщик воды измеряет наше потребление просто: расход умножает на площадь сечения. Но в реальности­то труба полностью никогда не заполняется, мы работаем только на части мощностей, соответственно и воды в трубопроводе может быть только на треть, а то и на четверть сечения. Но пока этого реального уровня не измеряли, никто и не думал о том, сколько мы переплачиваем.

Когда же стало ясно, сколь велика может быть экономия, этот ИТ­проект получил «зеленый свет» и запрошенные инвестиции в полном объеме. Комплексную систему учета мы построили за два года. В ней учитывается потребление как от внешних поставщиков (у нас три поставщика электроэнергии, два поставщика пара, и есть еще всякие помельче), так и внутризаводское с точностью до передела. На заводе 25 подстанций, поэтому организация внутреннего учета непроста. Первоначально была идея сделать учет с точностью до агрегата, чтобы можно было вести внутренний хозрасчет. Но руководство отдела главного энергетика сменилось, а вместе с ним — и подход. В результате мы остановились на попередельном учете. Теперь мы точно знаем, сколько энергоносителей какие виды работ у нас потребляют. В системе видна мнемоническая схема распределения и потребления электричества, пара, воды, газа и пр. Видны все задвижки, в режиме онлайн виден расход всех носителей. Графики и гистограммы расхода можно получить за любой период в любой логической последовательности.

Все датчики сертифицированы в Госстандарте. Все узлы учета аттестованы внешней (государственной) метрологической службой, которая периодически проводит проверки. Это очень важно, ведь не будь этого, мы не смогли бы аргументированно выставлять поставщикам претензии, т. е. сдать систему на коммерческий учет. Эта же система служит хорошим подспорьем при авариях: сразу видно, где утечка или где не выдерживается требуемый параметр (давление, температура). Часть коммуникаций старые, часть идет под землей, документация и схемы есть не везде, поэтому такое средство оказывается очень полезным и быстродействующим. Таким образом удалось навести должный технологический порядок. Во всяком случае где проходят все наши трубопроводы и другие коммуникации, теперь известно точно. Какие носители и на что тратим, что у кого покупаем и кому продаем (есть и такая практика), договоры по этим сделкам — всё это можно посмотреть в едином месте, в коммерческой службе.

На этом мы пока остановились, но система сделана «на вырост». Мы хотели сделать еще поучастковый и поагрегатный учет, но главное — ввести обратную связь, чтобы непосредственно с пульта можно было управлять задвижками, регулировать потоки. Пока есть только контроль, но в перспективе хотелось бы от мониторинга ситуации перейти к управлению ею.

Как вы подходили к организации этого проекта и выбирали подрядчиков?

Наши бизнесмены часто говорят: возьми разных поставщиков для разных типов работ, сделай пять­десять договоров. Это означает, что мы же и будем вокруг них вытанцовывать, теряя силы и время на управление пулом разнородных поставщиков. Поэтому я категорически против подобного подхода. Как водится, пришлось провести несколько «натурных экспериментов», чтобы показать руководству: такой подход неэффективен, должен быть один генеральный подрядчик на все виды работ. Для создания системы учета энергоресурсов мы в качестве подрядчика нашли компанию «Прософт­Е» — их филиал есть у нас в Екатеринбурге. Были задействованы, и широко, наши сотрудники, но подрядчик вел управление проектом, консультировал, мы использовали его же ПО — и не ошиблись.

Вместе с той же компанией мы автоматизировали учет электроэнергии. У нас запущены системы управления подстанциями, выхода на федеральный оптовый рынок электроэнергии и АСКУЭ. Все три системы, описывающие потребление электричества, интегрированы между собой. Система управления подстанциями позволяет с помощью телеметрии управлять энергетическим хозяйством на удалении. Не будь ее, пришлось бы держать целую армию техников только для того, чтобы переводить разнообразнейшие и раскиданные по всей территории устройства с режима на режим. Ведь в Екатеринбурге мы самый крупный потребитель электроэнергии, поэтому график наших запросов синхронизируется с другими потребителями «Свердловэнерго». За несоблюдение графика следуют большие штрафы, а если наше планирование затрат ресурсов оказывалось неверным, то мы платили за лишние мегаватты. Теперь же мы работаем по факту затрат. Это стало возможно, когда внедрили систему управления подстанциями. Налажен автоматический обмен данными между нами и поставщиками электричества, поэтому теперь весь учет выполняется автоматически. Все приборы, обеспечивающие учет, тоже сертифицированы метрологической службой. Важна для нас и АСКУЭ, поскольку поставлена задача обеспечить энергетическую независимость: если нам не будет энергии хватать от одного поставщика, мы купим ее в других местах, и АСКУЭ нам такую возможность дает.

Каким образом вы строите отношения с бизнес­подразделениями, с топ­менеджментом?

Это как в семье. Если не находишь времени пообщаться с ребенком, узнать, что он делает, чем живет, ты его неизбежно от себя отдаляешь, а в итоге просто теряешь. Ребенка нужно все время спрашивать — как ты провел день, как дела, что нового? Так же и с руководством и топ­менеджерами. Если ты хочешь, чтобы гендиректор твою проблему как­то узнал, нужно изыскать способы доносить ее до него. Не мельчить, но крупно обрисовать ситуацию. Это трудно, поскольку ты все время попадаешь к руководителю, когда он занят, все его отвлекают. Но посредством записок, предметов, встреч — по­разному, тут должно быть чутье — нужно постоянно держать его в курсе наших дел. Я не денег просить прихожу, а информировать о перспективных для бизнеса вопросах.

ИТ­директор — это толмач, он должен переводить постановку задачи, проблемы разных сфер деятельности с одного языка на другой. Если будешь делать это адекватными средствами, предметно, доступно — тебе плюс. И самое сложное: ты должен ясно представлять реальную ситуацию на предприятии. Для этого нужно иметь и чутье, и опыт, и свои источники, свою разведку в подразделениях и отчетливо понимать, какая сейчас проблема на заводе самая острая. Может, эта проблема на первый взгляд и не касается тебя вовсе: скажем, железнодорожные вагоны вовремя не поступают. Но о проблемах надо знать как можно больше: а вдруг ты сможешь предложить решение или эту проблему скоро тебе и спустят, а ты уже подготовился. Это же бизнес, и деньги эти и твои тоже, хоть мы все здесь и наемные работники. Но если завод будет плохо работать, тебя это коснется неминуемо.

Мне всегда бывает неприятно слушать, как ИТ­директора говорят: «Ой, мой генеральный меня не понимает». Взял бы за галстук такого и сказал: «А ты добивался, чтобы он тебя принял? Или ты работаешь только с восьми утра до пяти вечера, ушел домой, и ничто тебя не беспокоит? Ты приложил усилия, чтобы быть понятым, чтобы наладить контакт?»

В целом мне кажется, что мы пока в начале пути. Далеко не у всех предприятий ИТ уже являются неотъемлемой частью бизнеса. Но на «ВИЗ­Стали» это именно так. Мы уже без них не можем. У нас любая коллизия с ИТ прямо или косвенно влияет на бизнес. И поэтому три вида задач я вижу перед собой. С одной стороны, нужно всё поддерживать в работо­способном состоянии. С другой — поглядывать по сторонам, чтобы наши системы не устарели, всё время чем­то их дополнять, развиваться. И в­третьих, смотреть, что сделано в мире, чтобы еще улучшить ситуацию.