Анна Белошейкина, Уральский Джи Эс Эм: Прозрачность в структуре ИТ-сервисов.

«Уральский Джи Эс Эм» (представляет интересы сети «МегаФон» в укрупненном уральском регионе) успешно реализовал проект по постановке одного из процессов ITSM — управления инцидентами и автоматизировал работу службы поддержки пользователей информационных сервисов компании. Об этом мы беседуем с ИТ-директором ЗАО «Уральский Джи Эс Эм» Анной Белошейкиной.

Intelligent Enterprise: Задача данного проекта — повышение качества управления ИТ-службы. Не могли бы вы рассказать, в чем именно заключались проблемы при предоставлении ИТ-службой сервисов своим пользователям?

Анна Белошейкина: Задача одна — прозрачность: прозрачность в структуре ИТ-сервисов, во взаимоотношениях обслуживающего и бизнес-подразделений, определенность в требованиях к качеству предоставляемого сервиса. Все это в целом ставит ряд вопросов — как для отдельных сотрудников, так и для всего ИТ-подразделения; многие из них могут быть решены довольно быстро, но часто получается, что время уходит, а потребности пользователей не удовлетворены. При этом не всегда понятно, кто отвечает за эти задержки.

Внедрение управления инцидентами было инициативой бизнеса или ИТ-подразделения?

Это была именно наша инициатива, потому что прозрачность в первую очередь требовалась руководству ИТ-отдела. Руководитель ИТ-подразделения часто сталкивается с тем, что сложно оценить ресурсоемкость поставленной задачи на текущий момент. Поэтому иногда решаются вопросы не самые приоритетные и необходимые на текущий момент. С помощью управления ИТ-инцидентами, происходящими в компании, мы смогли определить уровни взаимодействия обслуживающего и бизнес-подразделений и мотивации персонала, необходимые для решения поставленных задач в заданные сроки.

Как вы готовились к проекту?

В целом мы подошли к нему достаточно подготовленными. Период подготовки составил порядка шести-семи месяцев. И это была не формализация требований, а психологическая подготовка к новым формам работы. Мы объясняли людям как преимущества, так и недостатки сервисного подхода, проводили обучение сервисной методологии, в которое было вовлечено около 90% ИТ-сотрудников. Такая подготовка дала нам возможность хорошего старта, благодаря чему нам удалось реализовать проект в весьма короткие сроки. Мы смогли быстро формализовать все процессы работы с инцидентами на основе методологии ITSM. И в этом нам серьезно помогли консультанты из «Ай-Теко».

С чем связано то, что на этапе подготовки проекта в обучении были задействованы почти все сотрудники ИТ-подразделения? Ведь автоматизация касалась только службы поддержки?

Большая вовлеченность ИТ-персонала обусловлена тем, что структура бизнеса нашей компании довольно многогранна, в ней много бизнес-процессов, перечень приложений и профилей разнообразен. Сотрудники были задействованы не только на этапе подготовки проекта, но и на этапе внедрения. Внедрение управления инцидентами возможно лишь в том случае, если сотрудники ИТ-отдела понимают, что проект касается в первую очередь их самих, что они должны теперь перестроить свою деятельность. Да, появляется система автоматизации, которая упрощает их работу, но это не главное. В первую очередь это управленческий проект. А в управленческом проекте самое важное — внимание людей, готовность к изменениям всего персонала вплоть до каждого оператора Service Desk.

В результате такого подхода у всего состава ИТ-подразделения произошли изменения в организации работы с заявками пользователей. При этом саму службу технической поддержки мы создавали с нуля — операторов Service Desk мы изначально ориентировали на конкретные показатели и результаты работы в части регистрации и обработки заявок.

Методология ITSM открыта, есть масса книг, где она описана, вы проводили столь массовое обучение. В чем тогда состояла помощь консультантов?

Привлечение внешнего консультанта, который имеет значительный опыт по реализации аналогичных проектов в других компаниях телекоммуникационного сектора и обладает серьезной консалтинговой базой, было необходимо. Есть такое выражение: «Хороший консультант — это ленивый консультант». Оно говорит не об уровне подготовки консультанта и не о скорости его работы, а о подходе к предоставлению консалтинговых услуг. В консалтинговых проектах для получения положительного результата очень важно заставить участников проекта со стороны самой компании активно работать в нем. То есть не просто отвлечь их от текущей работы и попросить высказать свои мнения и пожелания, а заставить их думать, работать, участвовать в проекте. Именно в этом помощь консультантов совершенно неоценима.

Если говорить об «Ай-Теко» как нашем партнере, то этот выбор был удачным. У них за плечами большой опыт реализации подобных проектов. Компания осуществила обследование действующих процедур обработки приема ИТ-заявок, поступающих от сотрудников различных департаментов. На основе результатов проведенного аудита были разработаны рекомендации по оптимизации процесса и улучшению его управляемости, которые впоследствии стали предметом обсуждения с нашими специалистами. Совместная работа специалистов нашей ИТ-службы, которые знают особенности действующих у нас информационных систем, и сотрудников «Ай-Теко» обеспечила успех проекта. Специалисты «Ай-Теко» аккуратно и внимательно относились к нему. И та ответсвенность, с которой они вели проект в качестве поставщика решения, только подтверждает, что в этой компании организационная структура настроена на то, чтобы полностью удовлетворить заказчика.

Расскажите об этапах проекта. Как изменились процессы обработки инцидентов в ИТ-службе?

Проектная фаза работы была разделена на несколько этапов: предпроектное обследование, подготовка документов и формализация бизнес-процессов, разработка соответствующей документации и выработка рекомендаций. Следующим этапом было уже обсуждение предложенных вариантов решения — по регламентам, процессам и сочетаниям процессов. Это, конечно, привело к дискуссиям, однако обсуждения не превратились в бесконечные, так как у всей команды проекта была единая цель. Мы получили положительные результаты и выработали более верные решения. После таких детальных уточнений мы окончательно утвердили то решение, которое должно быть автоматизировано.

К этому моменту мы уже начали набор персонала в службу техподдержки. На последнем этапе проекта была организована диспетчерская служба, ставшая единым центром приема обращений пользователей. Сейчас все заявки, связанные с работой ИТ, поступают по единому для всех сотрудников компании телефонному номеру 4444. Автоматизация решения реализована на основе системы HP OpenView Service Desk 4.5, которая, в свою очередь, интегрирована с HP OpenView Operations (оперативное управление серверами, ПК и сетевыми устройствами) и системой Altiris (инвентаризация оборудования). От начала подписания договора с подрядчиком до вступления в фазу опытной эксплуатации прошло всего шесть месяцев.

В результате проекта бизнес-процесс работы с заявками пользователей стал длиннее — появился определенный этап регистрации и хранения заявки. Но с другой стороны, благодаря этому мы увидели ряд задач и смогли начать оптимизацию многих других процессов. Благодаря проведенной автоматизации возможно полное управление всеми обращениями, поступающими от пользователей ИТ-услуг. Налажены процедуры регистрации, установки приоритетов и направления полученных заявок к ответственным ИТ-специалистам, контроля качества и сроков исполнения соответствующих работ. Благодаря регистрации инцидентов уже на этапе опытной эксплуатации мы еженедельно получали эту информацию и увидели узкие места, на которые, может быть, не всегда обращали внимание, считали их незначительными.

Давайте поговорим о рисках проекта. Самый главный, очевидно, заключался в неприятии новых методов работы сотрудниками ИТ-подразделения. С какими еще рисками, связанными с данным проектом, вы столкнулись?

Да, это главный риск. Но кроме него был риск неприятия этого проекта всей компанией. Наша компания является территориально распределенной. Как ИТ-специалисты, так и весь бизнес распределен на больших территориях. И здесь самое сложное было стимулировать всех пользователей к работе с новым регламентом. Ведь проект касается не только службы технической поддержки, по сути это управленческий проект, который затрагивает и взаимодействие сотрудников внутри компании.

Но данный риск мы минимизировали популяризацией службы техподдержки. Мы провели соответствующие мероприятия: организовали презентацию проекта для топ-менеджеров, проводили информационные рассылки, рассказывали о проекте в корпоративной газете. Без PR-мероприятий в таких проектах не обойтись, и с их помощью можно повысить статус проекта. В результате авторитет службы поддержки растет в глазах наших пользователей, и сейчас все, включая генерального директора, обращаются в эту службу. Хотя, конечно, одного пиара проекта мало. Если бы мы не показали эффективность новой системы управления инцидентами в течение одного месяца, то он считался бы провальным. Это довольно короткий срок, но мы сами поставили себе такие условия. И мы это условие выполнили.

Я получаю обратную связь от пользователей — многие вопросы действительно стали решаться гораздо быстрее. Сейчас, имея опыт эксплуатации системы Service Desk уже в течение трех месяцев, мы можем выработать определенные соглашения с бизнесом об уровне того или иного сервиса. Теперь мы можем предоставить бизнесу определенные гарантии в отношении наших сервисов, потому что можем прогнозировать свою работу.

Качество проекта можно оценить и в конкретных показателях: в течение трех месяцев эксплуатации мы смогли достичь результата в виде 30% решаемых заявок на первом уровне поддержки, что для не «экспертной» службы технической поддержки является высоким результатом и говорит об уровне подготовки кадров и проекта в целом.

Каково дальнейшее развитие проекта? Собираетесь ли вы закрывать те или иные области в управлении ИТ-сервисами? Планируете ли внедрение остальных модулей HP Open View? Как ваш проект соотносится с общим направлением развития в области автоматизации ИТ-службы в головной компании «МегаФон»?

Проект внедрения системы управления инцидентами — это та часть автоматизации управления ИТ, которая видна бизнесу. Но, естественно, внутри ИТ-подразделения есть много процессов, которые являются управленческими и при этом так или иначе скрыты для бизнес-подразделений. Сейчас мы приступаем к формализации и стандартизации таких процессов, как управление проблемами, релизами, конфигурациями, изменениями и рисками. Это «низовые», но очень важные для нас вещи. Мы и дальше будем двигаться к формализации управления ИТ, потому что такая необходимость у компании однозначно есть.

«МегаФон» всерьез занялся идеологией ITIL/ITSM и реализует эти проекты не только в «Уральском Джи Эс Эм»; параллельно стартовало несколько проектов в других компаниях этой группы. И у нас у всех одинаковый взгляд на общие задачи. Сейчас мы стремимся к выработке единых бизнес-правил, по которым должны жить компании в рамках всей группы. Именно в этом направлении мы и будем прикладывать усилия.