Сергей Сычев, независимый эксперт: Внести порядок в российский хаос

ИТ-отделы российских компаний зачастую создавались спонтанно и только с ростом бизнеса приходят к необходимости формализации и выработки четких принципов своей работы. В этом отношении отечественным CIO есть чему поучиться у своих западных коллег. О том, что имеет смысл взять на вооружение из зарубежного опыта, рассказывает Сергей Сычев, независимый эксперт, в разное время работавший ИT-директором в компаниях «Мултон», «Талосто», «Выборгский судостроительный завод», «Светогорск».

Intelligent Enterprise: У вас есть опыт работы как в западных, так и в российских компаниях. Существуют ли различия между ИТ-службами у нас и за рубежом?

Сергей Сычев: Говоря об ИТ-стратегии и работе ИТ-отделов западных и отечественных компаний, нельзя категорично утверждать, что «у них» есть какие-то неизвестные нам особенности или приемы работы, которых нет «у нас». Но существуют вещи, которые действительно более распространены в западной практике, нежели в российской. Например, ИТ-стратегия. Она у западных компаний всегда есть и при этом учитывает бизнес-стратегию или является ее частью. Впервые познакомившись с ИТ-стратегией компании «Coca-Cola», я удивился тому, как она проста, понятна и не слишком детализована. И, наверное, это правильно.

Что касается ИТ-инфраструктуры, я думаю, что мы все к этому придем: на Западе пытаются максимально ее упростить путем централизации и стандартизации. Централизованы приложения, сервисы, управление ИТ-инфраструктурой. Стандартизация касается как «железа», так и приложений, сервисов, бизнес-процессов. Западные компании ориентированы, как правило, на известные бренды в области ИТ. Хочется отметить трепетное отношение зарубежных ИТ-служб к вопросам лицензирования. Лицензируется всё — обязательно честно, со всеми сопровождающими документами.

Гораздо больше внимания в западных компаниях уделяется безопасности и управлению рисками в области ИТ. Помимо комплексной антивирусной защиты это часто означает запрет на неконтролируемые выходы в Интернет (например, через неучтенные модемы): пользоваться публичными сетями в личных целях сотрудникам не разрешается, а подключение часто имеется всего одно, и обязательно контролируемое. Чтобы проконтролировать, как обеспечивается безопасность работы с информационными ресурсами, начиная от лицензионной чистоты и заканчивая антивирусной защитой, западные компании проводят внешний аудит. Это общая практика.

Кроме того, на Западе компании стремятся к минимизации собственных разработок приложений, используемых в корпоративных информационных системах, к упрощению бизнес-процессов и поддерживающих их приложений, к стандартизации отчетности. А в конечном счете — к тому, чтобы управлять бизнесом и ИТ было проще.

Каковы особенности в организации работы ИТ-отделов в западных компаниях?

В первую очередь это внимание не к личным отношениям, а к процессам. У нас чаще бывает наоборот. Например, пользователь звонит в ИТ-службу не тому специалисту, который нужен по профилю проблемы, а тому, которого лучше знает. В иностранных компаниях чаще всего существует одна «горячая» линия, куда пользователи должны обращаться по всем возникающим в области ИТ вопросам.

Во-вторых, всегда используются ITIL или аналогичные принципы организации работы. Проводятся регулярные оценки с применением KPI. Обязательны встречи представителей бизнеса и ИТ. Такая обратная связь нужна ИТ-руководителям, чтобы знать, как пользователи видят работу ИТ-отдела.

Характерной чертой западных ИТ-служб является то, что вся их деятельность обставлена бумагами. С одной стороны, это излишняя бюрократизация, с другой — прозрачность работы. Повсеместно существуют и используются политики, процедуры и инструкции — для выхода в Интернет, для доступа к ресурсам, для создания новых пользователей и т. д.

Кроме того, на Западе ИТ-службы стремятся к минимизации численности ИТ-специалистов и стараются максимальное количество сервисов отдать на аутсорсинг. Дело в том, что хотя в каком-то конкретном случае свой специалист более выгоден с финансовой точки зрения, в целом использование аутсорсинга повышает привлекательность фирмы для инвесторов. В первую очередь аутсорсинг — это уменьшение численности персонала, а эффективность работы компании инвесторы в том числе оценивают и по объему прибыли на одного работника. Отсюда и появляется эта тенденция к уменьшению штата собственных ИТ-специалистов. Те же, кто остается в компании, как правило, имеют высокую квалификацию и узкую специализацию. При этом много внимания там уделяется командообразованию, налаживанию взаимных коммуникаций и тренингам персонала.

Какие ошибки делают российские ИТ-службы? Что мешает им функционировать так же эффективно, как западным?

Прежде всего то, о чём я уже говорил: нет стандартизации и централизации. Хотя все уже понимают, что один большой принтер в офисе выгоднее нескольких маленьких на столе у каждого пользователя, далеко не всем очевидно, что единая бизнес-система и единое бизнес-приложение в филиалах удобнее «зоопарка» разных приложений, которые между собой надо еще и интегрировать.
Не всем очевидны преимущества брендового оборудования перед самосборкой. В моей практике был такой пример: мы поменяли разношерстные пользовательские ПК на стандартные машины IBM, и обращения пользователей по поводу неполадок сократились на 50%. Дело не только в том, что новое оборудование было качественным — оно ещё серьезно снижает затраты на его обслуживание. Аналогичная ситуация и с ПО: чем оно стандартнее, тем проще ИТ-специалистам его поддерживать. А уменьшение обращений пользователей и сокращение времени на устранение неполадок напрямую повышает эффективность бизнеса.

Когда я говорю о стандартизации, то имею в виду также и бизнес-процессы. Если четко регламентирован, например, процесс продаж, то обслуживание этого процесса с помощью ИТ тоже может быть стандартизовано.

А как организована работа в ИТ-отделе российского филиала крупной западной компании? Отличается ли она от работы филиалов в других странах?

У большинства крупных международных корпораций в России редко остается централизованная часть ИТ-сервисов, и местному ИТ-отделу достается главным образом поддержка пользователей в филиале и обеспечение качества их обслуживания — управление антивирусной защитой и работой бизнес-систем, обеспечение доступа в Интернет, резервное копирование. В крупных компаниях существует, как правило, единая служба Service Desk и пользователи не обращаются напрямую к «своим» ИТ-специалистам. «Из центра» чаще всего жестко регламентируются вопросы безопасности, отчетности и учетной политики. В остальных сферах ИТ-служба филиала имеет определенную свободу действий.

Единственное серьезное отличие ИТ-специалистов российских филиалов западных компаний от их коллег в зарубежных филиалах, на мой взгляд, состоит в том, что наши соотечественники многофункциональны. Исторически сложилось, что нынешние российские ИТ-специалисты когда-то начинали изучение ИТ с нуля, самостоятельно, и поэтому к ним можно обращаться по любым вопросам. У нас еще нет жесткой специализации, как на Западе. В результате российский ИТ-отдел менее структурирован, имеет больше функций. Например, может заниматься закупками техники, заменой оборудования пользователей. Вообще в России ИТ-специалисты ближе к пользователям. На Западе этого нет. Там ИТ-специалисты стоят дорого, и на замену картриджа пользователям они не отвлекаются. Наоборот, пользователей обучают базовым навыкам в области ИТ, чтобы большую часть работы по обслуживанию своего ПК и даже по установке на него ПО они выполняли самостоятельно.

Есть ли какие-то принципы работы западных ИТ-отделов, которые не приживаются в России? Надо ли принимать во внимание менталитет сотрудников, применяя западные схемы работы?

Можно сделать всё, если на то есть воля руководства. В одной компании, где я работал, у пользователей на столах были таблички, кому нужно звонить в ИТ-службу, если что-то случится. Но они все равно этими телефонами не пользовались, а звонили тем ИТ-специалистам, которых знали лично. Я с трудом убедил руководство сделать «горячую» линию, чтобы упорядочить этот процесс. И через полгода пользователи сами сказали, что это лучшее из нововведений за последнее время. В общем, надо находить аргументы...
Хотя, безусловно, всегда есть те, кто принимает перемены, и те, кто их не принимает. Так, в филиале международной компании мы довольно жестко поступили, ограничив пользователей в области доступа в Интернет. Но мы просто посчитали, сколько времени они проводят в Сети и что они там делают. И тем, кто был против таких запретительных мер, всё это показали. Вопросов к нам больше не было. Проблема часто заключается в том, что ИТ-специалисты (как правило, интраверты) не всегда умеют эффективно общаться с пользователями и донести до них те или иные аргументы в доказательство необходимости изменений. А если сотрудникам объяснить, что работать по-новому будет лучше, удобнее и во всяком случае полезнее для бизнеса, то скорее всего они отнесутся к переменам с пониманием.

Да, всё это требует повышения дисциплины в коллективе. Надо выбирать — или комфортный коллектив, где растут кактусы на столах и существует неформальная домашняя обстановка, или группа людей, созданная для получения прибыли. Для самих сотрудников первый вариант в России чаще более привлекателен, но надо исходить из потребностей бизнеса.

Российским ИТ-директорам стоит изучать опыт иностранных коллег не потому, что на Западе открыты какие-то неизвестные нам вещи, а потому, что западные принципы работы приводят к привнесению порядка в обычный российский хаос. Не секрет, что уровень энтропии, неформализованности и неорганизованности у нас выше, а там уже все отработано, больше порядка, прозрачности и понятнее, что приносит бизнесу прибыль. Запад дальше продвинулся в этом направлении просто потому, что раньше начал движение.