Кирилл Кузнецов, независимый эксперт и консультант по регламентированию закупок, руководитель портала Tendery.ru: Систему снабжения необходимо регламентировать

Корпоративные закупки ИТ-оборудования с ростом компании становятся отдельной важной задачей, решить которую по наитию удается далеко не всегда. На эту тему бы беседуем с Кириллом Кузнецовым, независимым экспертом и консультантом по регламентированию закупок, руководителем портала Tendery.ru.

Intelligent Enterprise: Насколько для корпоративных закупок необходимы конкурсные процедуры?

Кирилл Кузнецов: Компания, переросшая этап творческого хаоса в закупках на ранних порах существования, расширяя свою деловую активность, рано или поздно приходит к тому, что систему снабжения необходимо регламентировать. И чем предприятие крупнее, тем важнее роль регламентированных закупок. Они позволяют не только проводить эффективный выбор поставщика, но и снижают риски ошибок и недобросовестности в работе закупочного персонала.

Арсенал закупочных процедур довольно широк (см. рис). Если говорить о конкурентных процедурах, то это прежде всего тендер (конкурс) и аукцион. Считается, что при правильном, не формальном проведении в большинстве случаев именно они дают максимальный эффект. Любой крупной и большинству средних компаний крайне важно разработать и регламентировать систему закупок, включив в нее не только конкурсы, но и иные процедуры, такие как запрос предложений, конкурентные переговоры и т. п.

Что более оправданно -- постоянное проведение конкурсов и выбор каждый раз нового поставщика или долгосрочные отношения с определенным поставщиком?

В эффективной системе закупок есть место и регулярным конкурсам, и долгосрочным отношениям с поставщиками. Акценты конкретной компании зависят от многих факторов, начиная от ее закупочной политики, предмета и периодичности закупок и заканчивая рыночным спросом и предложением.

Проведение конкурса заставляет поставщиков бороться, предлагая все лучшие и лучшие условия, а также открывает двери к сотрудничеству с новыми поставщиками, ранее компании не известными, но коммерчески привлекательными. Тогда как "постоянный" поставщик часто склонен со временем снижать качество и завышать цены. Кроме того, грамотно проводимые конкурсы снижают риск выбора поставщика из личных предпочтений специалиста по закупкам, иногда далеких от интересов компании.

С другой стороны, выбор нового поставщика -- всегда определенный риск и издержки на "притирание", налаживание совместной работы. К тому же постоянному клиенту поставщик нередко готов предоставлять особые условия сотрудничества. Кроме того, в некоторых случаях решение о выборе поставщика принимается из "политических" или стратегических соображений и предметом торга быть не может.

Если компания проводит конкурсы только для того, чтобы постоянный поставщик не расслаблялся, но все равно выбирает только его, возникает проблема несистемного подхода. Допустим, провели такой тендер один раз, другой. А на третий остальные участники просто не придут.

Работа с ограниченным количеством поставщиков также сильно сужает поле выбора. Может быть, на рынке появились какие-то новые, эффективные, но пока "не раскрученные" решения. Всегда ли ИТ-директор уверен, что выбрал действительно лучших поставщиков лучших решений? Так что не стоит искусственно сужать свой взгляд на рынок. Но максимализма здесь также быть не должно. Если задача специфическая, требующая высокой квалификации исполнителя, и действительно существует всего несколько поставщиков, которые могут ее решить, - можно ограничится закрытым конкурсом. Но если у нас есть цель и нет конкретного пути решения, то стоит рассмотреть максимальное количество предложений от разных поставщиков, установив при этом необходимую квалификационную планку.

Таким образом, на мой взгляд, для непериодических крупных закупок оптимальным является выбор поставщика по конкурсу (в некоторых случаях - редукцион ) для текущего повседневного снабжения -- на основе конкурса ежегодный выбор нескольких поставщиков исходя из их предложений и опыта работы с тем, чтобы в течение года производить у них закупки уже путем минимизации цен.

Каковы основные проблемы при проведении конкурсных закупок ИТ-оборудования?

Главная проблема -- в недостаточном понимании поставщиком сути конкурсной процедуры. К сожалению, у некоторых поставщиков, особенно после работы в государственном секторе, складывается впечатление, что победить в конкурсе можно, не сделав свое предложение лучшим, а, мягко скажем, завязав личные отношения с лицами, принимающими решения у заказчика. Другое вредное заблуждение -- что главное выиграть конкурс любой ценой, а реальные условия контракта будут обсуждаться уже после. Попытки переиграть условия после завершения конкурса, к сожалению, предпринимаются сплошь и рядом. Поэтому целесообразно требовать от поставщика банковскую гарантию или любую другую форму обеспечения его предложения и конечно же предусмотреть серьезные штрафные санкции в контракте.

Другая беда -- неумение менеджеров компаний проводить конкурсы. Некоторые ИТ-специалисты считают, что это дело несложное. А потому небрежно относятся к кажущимся формальными процедурам. Да и системы регламентации закупок во многих компаниях оставляют желать лучшего.

Как эффективно организовать в компании конкурс на закупку ИТ-оборудования?

Закупки ИТ-оборудования имеют свою специфику. Нужно очень четко понять, что именно мы хотим купить и на основании каких критериев будем выбирать лучшее предложение. Отсутствие такой ясности -- главная головная боль при совершении ИТ-закупок. Очень часто в начале сложной закупки компания не полностью понимает, что ей нужно. Правильное понимание приходит к ней только после рассмотрения коммерческих предложений поставщиков, но на этом этапе она уже часто оказывается связана условиями своего же конкурса и изменить ничего не может.

Поэтому оптимальным для сложных ИТ-закупок, на мой взгляд, является двухэтапный тендер. На первом этапе поставщики предлагают технологические решения в соответствии с задачей, поставленной заказчиком в техническом задании. Он анализирует предложенные варианты, осознает, что конкретно может предложить ему рынок, и уточняет техническое задание, делая его максимально конкретным. И проводит второй этап тендера на его основе, запрашивая финальные технические и коммерческие предложения. В то же время в зависимости от предмета и условий закупок возможны и иные процедуры вплоть до безальтернативной закупки у конкретного "эксклюзивного" поставщика.

Как должен ИТ-отдел строить свои отношения с отделом закупок, ведь цели у них зачастую противоположные?

ИТ-специалисты нередко считают, что закупка ИТ-оборудования должна быть прерогативой тех, кто в этом разбирается, - то есть их собственной. В некоторых организациях действительно закупкой ИТ-продукции занимается ИТ-отдел. Но кто сторожит этих сторожей? Получается, что ИТ-отдел сам определяет требования к предмету закупок и сам закупает. Все это держится на доверии руководства компании к ИТ-директору и на доверии ИТ-директора к своим специалистам. Но доверие уместно в семье, а не в деловых отношениях, особенно в средних и крупных компаниях, -- да, мы считаем, что все честны, но система закупок должна защищать компанию от ошибок и злоупотреблений. И деление на тех, кто составляет задание, и тех, кто закупает, - один из способов борьбы с ошибками и нечистоплотностью в целях эффективного результата. А эта проблема остра практически для всех компаний.

Бизнес должен застраховать себя и от произвольных решений ИТ-отдела. Если ИТ-директор хочет быть уверен, что отел закупок не создаст ему проблем, надо все документировать и обосновывать все свои решения по закупкам. Компания не должна принимать как аргумент то, что ее ИТ-директор -- самый компетентный и что его решениям по закупке надо доверять безо всякого обоснования.
Пусть в отделе закупок не понимают всех нюансов, связанных с ИТ. ИТ-отдел должен взять на себя подготовку технического задания, предложений по квалификационным требованиям к поставщикам. А процедурные вопросы пусть лежат на плечах отдела закупок. Даже контакт с поставщиком возможен через двух специалистов - одного из ИТ-отдела, специалиста по техническим вопросам, а второго - из отдела закупок, специалиста по процедурным вопросам. У каждого из них своя сфера ответственности.

В идеале ИТ-специалист должен говорить не какой именно сервер или компьютер он хочет закупить, а какие у него требования к оборудованию. Далее уже другой специалист должен определить, какие модели каких поставщиков на рынке удовлетворяют этим требованиям. Особенно важно увязать закупку с интересами бизнеса -- указать перспективы развития, как это ИТ-оборудование будет использоваться совместно с уже имеющимся, что это даст компании в будущем.

Как правильно сформировать конкурсную комиссию?

Есть несколько подходов к формированию комиссии, можно, например, создать постоянно действующую комиссию в организации либо комиссию под каждый тендер или аукцион. Комиссия не должна быть чрезмерно большой, желательно, чтобы в нее входили представители ключевых подразделений организации, в интересах которых проводятся тендеры, -- финансовой и юридической служб, службы безопасности, а если таковая есть, то и (в статусе члена комиссии с совещательным голосом) -- представителя службы внутреннего контроля. Желательно не раздувать состав комиссии и не выходить за 10-12 ее членов. Если необходимо, по сложным и специфическим вопросам проще привлечь эксперта, чем держать его постоянно как члена в составе комиссии. В состав комиссии должны входить не рядовые специалисты, а руководители, способные принимать важные решения. Возглавлять ее должен один из высших руководителей организации.

Как правильно сформировать требования к поставщикам, чтобы оградить себя от опасности выбора недобросовестного или недостаточно квалифицированного поставщика?

Как правило, самым важным критерием является опыт работы в предметной области, количество проектов, аналогичных данному по масштабу и профилю. Я для себя нашел решение на основе небезызвестного закона Парето, или принципа 20/80. Я стараюсь в типовой закупке требования по качеству выстраивать из соотношения примерно 1/4. То есть если бюджет проекта составляет 10 млн. долл., то хотелось бы, чтобы претендент за последние один-два года реализовал три-четыре таких проекта общим бюджетом 60--80 млн.
Кроме того, необходимо проверять квалификацию персонала поставщика - наличие лицензий, сертификатов, пройденное обучение. Высоту этого барьера каждая компания определяет сама. Если барьер слишком высок, есть риск отсечь хорошее предложение, если низок -- цель не будет достигнута.

Как ИТ-отделу нужно взаимодействовать с конкурсной комиссией своей компании, чтобы максимально обеспечить как соблюдение всех необходимых процедур, так и выполнение собственных задач?

Универсального рецепта не существует, поскольку многое зависит от регламента закупок. Но некоторый обязательный минимум сформулировать можно. Во-первых, необходимо изучить положение о закупках или иные документы, регламентирующие закупочную деятельность организации. Иногда видение ИТ-специалиста о процедуре выбора поставщика может не соответствовать установленному в организации порядку. Во-вторых, желательно добиться включения своего представителя в состав комиссии. В-третьих, четко отрабатывать запросы комиссии, готовить экспертные заключения и иные документы в расчете на то, что читать их будет не профессионал в области ИТ. Ну и, конечно, неформально подходить к составлению технических и квалификационных требований к поставщикам.

Самое главное -- должны быть четко проработаны критерии определения победителя. Иначе все представители комиссии будут, как лебедь рак и щука, тянуть решение в свою сторону - ИТ-отдел хочет независимо от цены получить нужное качество, финансовая служба - уложиться в бюджет и снизить затраты, а у отдела закупок могут быть еще какие-то свои цели.

И здесь очень важно понять, кто за что отвечает. Например, возможна такая схема: предложения всех поставщиков обязательно проходят экспертизу в ИТ-отделе, и в результате дается его заключение. А само решение на основе этого заключения выносит комиссия. Если мнения своих ИТ-специалистов для обоснования заключения недостаточно, можно дополнительно привлечь внешнего эксперта.

Какие существуют формальные методы оценки конкурсных предложений?

Наиболее распространен балльный метод. По нему определяются критерии оценки (например, цена и качество) и их значимость (в процентах, скажем, 70% и 30%). Затем все заявки оцениваются с учетом значимости. Так, заявка, содержащая лучшую цену (10 баллов) и среднее качество (5 балов) получит 10?0,7 + 5?0,3 = 8,5 взвешенного балла. Заявка, получившая наибольший взвешенный балл, побеждает.

Другой подход -- перевод заявки в оцененную стоимость. Согласно ему все оцениваемые параметры заявки переводятся в деньги или коэффициенты, модифицирующие стоимость заявки. Например, если оцениваемых параметров два -- стоимость и срок поставки, а при этом опережение срока важно для заказчика, то за каждую неделю опережения оценочная стоимость будет уменьшаться, скажем, на 1% от цены заявки. Соответственно оцененная стоимость заявки поставщика в 1 млн. рублей с недельным опережением графика составит 990 тысяч. Победителем признается заявка с наименьшей оцененной стоимостью. При этом контракт, разумеется, заключается на изначальную, а не оцененную стоимость. При оценке иногда стараются также учесть стоимость владения предметом закупки -- расходные и комплектующие материалы, ремонт за весь период эксплуатации и т. д. Используются и другие методики.

Существует мнение, что далеко не все критерии можно так формализовать и перевести в цифры. Есть примеры, когда победившая по математическим оценкам заявка в результате оказывалась далеко не лучшей. Почему такое происходит? Как оценить эффективность проведения конкурсных закупок в компании?

Если в результате использования какого-то метода оценки заявка набирает высший балл, а потом оказывается не лучшей - значит, метод выбран ошибочный, используются не те критерии и не те способы их оценки. Например, качество ИТ-оборудования ни в коем случае нельзя ставить как критерий, это слишком общее понятие. Качество надо постараться формализовать по ряду других критериев - наличию сертификатов, результатам тестов, отзывам об использовании этого оборудования. Хотя, конечно, такая задача не из простых.
Действительно, есть плохо формализуемые параметры ИТ-продуктов. Например, эргономичность или дизайн. Чтобы их оценить, нужно привлечь экспертов, причем обязательно несколько, чтобы избежать субъективности. Однако тут могут быть и свои подводные камни. Скажем, так называемая проблема "злого и доброго эксперта (преподавателя)". То есть если один всем ставит очень близкие оценки - четверки и пятерки, а другой сильно разводит их: одному "отлично", а остальным тройки и двойки. В итоге после "усреднения" получается, что определяющую роль играет мнение второго эксперта, а оценки первого значения на результат не оказывают. Однако существуют методы, позволяющие учесть и компенсировать такой эффект.

Что касается эффективности закупок, то критерии оценки каждый выбирает себе сам. Нередко сравнивают с аналогичными закупками, совершенными ранее самой компанией, или с результатами работы конкурентов. Можно также сравнивать выбранное предложение с остальными предложениями, поступившими на конкурс, или же с результатами маркетингового исследования рынка.

В любом случае нужно четко понимать, какую цель мы хотим достигнуть таким анализом, -- показать кому-то формальную эффективность или получить реальную основу для работы над улучшением своей системы закупок.