Реваз Бухрадзе, управляющий директор и CIO, и Александр Апсалямов, управляющий директор и CPO: Проектный подход Сибакадембанка

Управление проектами - задача, сложность которой увеличивается вместе с ростом компании. Руководители Сибакадембанка -- Реваз Бухрадзе, управляющий директор и CIO, и Александр Апсалямов, управляющий директор и CPO, -- рассказывают, как она решается в их организации.

Intelligent Enterprise: В вашем банке идет активная работа по внедрению проектных методов управления. В традиционном понимании банк представляет собой структуру с жестким функциональным управлением. Чем вызвано использование проектных подходов?

Реваз Бухрадзе: На Западе банк - это конвейер; там все операции давно известны и определены, и оптимальным является функциональное управление. В российской действительности правила игры меняются, все еще в движении, причем количество изменений не уменьшается. В этих условиях проектное управление очень выигрышно. Сибакадембанк активно развивается и растет. В 2005 году мы выросли втрое по всем объемным параметрам, включая объем бизнеса, по персоналу - вдвое. На этот год задачи поставлены не меньшие, если не сказать - большие. Такие количественные изменения подразумевают качественные перемены внутри организации, в частности увеличение числа проектов разного рода, которые и должны приводить к количественным изменениям от модернизации корпоративной сети до внедрения новых банковских продуктов. Чем больше проектов и чем они сложней, тем чувствительней организация к тем методам, которые применяются для управления ими. Наша компания созрела для того, чтобы предложение о формализации проектной работы, приведение ее в соответствие с принятыми в мире стандартами было поддержано и получило дальнейшее развитие. При этом не стоит задача перевести все подразделения и всех сотрудников на проектное управление. Мы видим свою задачу в том, чтобы вовлечь в него людей, причем только там, где это действительно необходимо. Наш банк - универсальный, он работает и на корпоративном, и на розничном, и на финансовом рынке. И там, где речь идет о массовом обслуживании клиентов, это действительно конвейер, и нет необходимости переводить подразделения на проектный подход.

Александр Апсалямов: Так или иначе, но проектное управление в Сибакадембанке было. Вопрос в том, что никаких принятых в мировой практике стандартов мы не использовали, управление строилось на здравом смысле. Однако при демонстрируемом банком росте, в том числе по количеству и стоимости проектов, этого уже недостаточно, система получается слабоуправляемой. Кроме того, при значительном притоке новых сотрудников нужны проверенные опытом практики: кто-то приходит с опытом, кто-то без, у каждого свое представление о том, как нужно действовать, и не имея принятой методики, сложно передавать знания; очень велик риск провала проектов, которыми управляют малоопытные люди. При наличии же методик и документирования организация не только решает эти проблемы, но и копит опыт, что позволяет, в частности, выделить лучших или просто хороших проектных менеджеров и тех, кому ничего проектного поручать не стоит. Так же можно ранжировать и исполнителей. Это уже дает основу для осмысленной системы мотивации. Мы как раз завершаем создание подобной системы.

Когда началась работа по внедрению проектных подходов?

Реваз Бухрадзе: Проект начался около двух лет назад, когда Сибакадембанк стал активно "изменять себя". Именно тогда появилось много новых проектов, и в процессе набивания шишек с их реализацией стало складываться такое ощущение, что происходит что-то не то. Быстрый рост - это требование акционеров. Для его обеспечения есть много путей, и проектное управление - один из них. Год назад одним из направлений, которые я как новый член правления предложил развивать, стало внедрение проектных методов и подходов, основанных на международных стандартах. Мне ближе PMI, но этих подходов много, и различаются они по большому счету формулировками, поскольку здравый смысл - он и есть здравый смысл.

Во внедрении проектной методологии вам помогают внешние консультанты. Как вы их выбирали, и что конкретно они делают?

Реваз Бухрадзе: Для этой работы в качестве партнера мы выбрали компанию "АйТи". И у банка, и у меня на прежнем месте работы (CIO банка "Уралсиб", до начала 2004 года. - Прим. ред.) был положительный опыт общения с этой компанией, в частности с "Академией АйТи", где среди прочих дисциплин преподаются методы управления проектами и есть специалисты по данной тематике.

Был подписан контракт на развертывание системы управления проектами. Он включает разработку методологии и соответствующих внутренних документов, обучение пользователей и внедрение Microsoft Project. Консультанты из "АйТи" выработали политики проектного управления, выполнили ролевые инструкции - кто за что отвечает, провели обучение персонала от самого нижнего уровня до членов правления, представляли результаты с предложениями о дальнейшем развитии, внедрили инсрументарий -- Microsoft Project. Работа примерно распределилась "50 на 50" - половину сделали мы сами, половину консультанты. В проектную группу входило около 20 специалистов, из них человек семь - сотрудники "АйТи". С нашей стороны в работе участвовали менеджеры функциональных подразделений. Проект шел полгода. Ему предшествовала трехмесячная фаза созревания и проработки.

В конце 2005-го завершилась пилотная фаза проекта. Она включала весь комплекс перечисленных выше работ в двух подразделениях, ведущих много разных проектов, - ИТ-департаменте и департаменте розницы; коснулась примерно 250 человек. "Пилоты" прошли успешно, проектный подход получил признание как руководства, так и сотрудников. Правление банка приняло решение создать отдельный проектный офис и вести внедрение практики проектного управления более широко, охватив ею всю деятельность банка, а это означает очень существенные и чувствительные для большинства перемены в привычной практике работы. Ведь Сибакадембанк, так же как и большинство банков, всегда был ориентирован на жесткое функциональное управление.

У себя в ИТ-департаменте мы создали отдельный проектный офис, поскольку размер, сложность ИТ-проектов, их стоимость и влияние на коммерческую деятельность банка обуславливают пристальное внимание руководства компании к качеству управления ими. Если методика отлажена и документирование ведется должным образом, то прозрачность управления возрастает разительно: очень легко в любой момент понять, в какой точке исполнения проектом мы находимся, каковы плюсы и минусы текущего положения дел.

Почему для такой работы - типичного бизнес-консалтинга - вы пригласили ИТ-компанию? Была ли у вас обычная проблема: консультанту дольше объяснять суть дела, чем сделать всё самому?

Реваз Бухрадзе: Сомнения в том, что ИТ-подрядчику можно поручать задачи бизнес-консультирования, связаны с недооценкой роли ИТ в целом. Информационные технологии - это бизнес внутри бизнеса. Я, CIO, - бизнесмен, а не "айтишник". У меня второе образование - MBA, и я веду бизнес как член правления. Функциональные менеджеры ведут бизнес во внешнем мире, а я - внутри компании, и они -- мои клиенты. Ко мне функциональные менеджеры приходят с бизнес-задачами, у меня для них есть бизнес-решения. Я не поставляю технику и ПО. Я являюсь тем гарантом, который обещает функциональному заказчику, что его никто не обманет.

Поэтому контакты с ИТ-компанией, помогающей мне решать бизнес-задачи, - это нормально. Ведь на самом деле информационные технологии давно вышли за рамки "просто ИТ". Мы уже входим в такой период, когда трудно разграничить - "вот это ИТ, а это - уже нет".
Действительно, есть такая проблема: бизнес-консультантам нужно долго все объяснять, специфики твоего бизнеса они не знают, стоят дорого, и результат не очевиден. Где-то эта проблема создана искусственно, но во многих случаях она объективна. Я тоже с этим сталкивался, и поэтому очень предвзято и тщательно отношусь к выбору таких подрядчиков. Но, к счастью, в данном случае ситуация совершенно иная, за что я признателен компании "АйТи".

Во-первых, когда мы договаривались, я требовал тех людей, которых знаю лично по прежним совместным проектам. Их нам и прислали. Во-вторых, у нас ведь ничего не было готового в проектном управлении, мы развивались с нуля, и оспаривать вновь предлагавшиеся схемы было некому. В-третьих, консультанты действительно знали методику, не изобретали велосипед, а честно внедряли методологию, принятую в мире. В-четвертых, положительную роль сыграла и проведенная нами самими работа, и готовность выделить ресурсы разного вида. При этом обе стороны были готовы к диалогу, говорили на одном языке, и нам удалось избежать "несовпадения ожиданий".

Проект еще далек от завершения, и на более поздних его стадиях тоже будут использоваться внешние консультанты, в том числе для проведения аудитов. Это может быть проверка того, насколько адекватно учтены риски, насколько реалистично составлен план -- в общем, любая методологическая проверка такого рода. Причем речь даже не о том, чтобы снизить риски конкретных проектов, а о том, чтобы повысить качество проектного управления, выделить "типовые" ошибки и избегать их в дальнейшем.

Как сотрудники банка восприняли проектную методику, новые требования и формы работы?

Реваз Бухрадзе: Пока еще новые документы и формы, которые требуется заполнять, вызывают раздражение типа: "Разве мы не знаем, что мы тут делаем? Зачем писать цели проекта?". Но я уверен, что если вся эта работа будет продолжена, то уже через год люди будут говорить "Как здорово, что у нас есть такая методика, -- все одинаково понимают, что и кто делает".

Люди должны не только осознать пользу этой новой бумажной работы, но и довести навыки проектного управления до автоматизма: пришел с совещания - сразу надо записать, что на нем обсуждалось и к каким договоренностям пришли. Не потому, что мы "такие бюрократы", а потому, что завтра эти договоренности уже могут пониматься иначе, да и новых людей сложно будет при необходимости вводить в курс дела. Но изменение корпоративной культуры - это очень нелегкое и небыстрое дело, оно требует ломки сложившихся стереотипов.

Бумажная работа кажется излишней и утомительной. Однако составление дополнений к проекту заставляет человека задуматься о бюджете, о рисках, о границах проекта, да и о том, нужен ли он вообще. Но одни люди по своей природе и опыту более склонны анализировать риски, а другие больше внимания уделяют чему-то другому, например рамкам бюджета. Использование проектной методологии позволяет избежать однобокости в подходе.

На каком этапе вы находитесь сейчас?

Александр Апсалямов: Опыт, приобретенный на пилотных проектах, мы расширяем на всю компанию. Создан проектный офис - то подразделение, которое должно внедрить систему проектного управления во всем банке, а также постоянно оказывать менеджерам проектов методологическую поддержку. Как правило, сейчас одновременно ведется 5--10 проектов.

Самый первый этап нами пройден: разработана методология. Предстоит второй, не менее сложный, -- революция в умах. В целом в проектное управление нужно вовлечь 2000 сотрудников. В разной мере, конечно, но все они должны ясно представлять себе, что такое проектное управление, "с чем это едят" и как этим пользоваться. Специальное обучение в первую очередь пройдут те, кто затем станет проектным менеджером. Должны появиться опытные руководители проектов, у которых за плечами хотя бы два-три удачно проведенных проекта. Пока еще это проблема, но у нас уже есть пул проектных менеджеров. И мы постоянно его пополняем. Важно, чтобы у людей возникло понимание, что документирование проектов необходимо в первую очередь им же самим для их баз знаний и принятия решений.

Времени на обучение практически нет. Все "нужно вчера". Поэтому постоянно выделяем ресурсы на обучение, помощь, консультации. Проектный офис постоянно помогает действующим проектным командам и менеджерам проектов в методологии, оформлении документов, ведет пропаганду проектных подходов. С другой стороны, он осуществляет контроль за их деятельностью, обеспечивает обратную связь и модифицирует уже принятые документы и методики так, чтобы они оптимальным образом соответствовали нуждам компании.

Типовая проектная задача -- разработка нового продукта. Результатом такого проекта должен быть банковский продукт с определенными параметрами. Ясно, что в проекте будет маркетинговая, бухгалтерская и ИТ-части. Даже если у нас нет готового руководителя такого проекта, то в любом случае есть бизнес-подразделение, отвечающее за его реализацию и в первую очередь заинтересованное в том, чтобы проект состоялся. Берем одного из менеджеров этого подразделения, обладающего определенными задатками. Затем этот вновь назначенный проджект-менеджер выбирает команду, описывает работы. Проектный офис ему во всем этом помогает, советует, но в прямом подчинении сам менеджер находится у своего постоянного руководителя, то есть матричной модели здесь не возникает. Тем не менее у проектного офиса есть рычаги воздействия на проектного менеджера.

Раз в квартал собираем руководителей всех филиалов на семинары, включающие как обучение, так и отчеты о идущих проектах. Через год уже можно будет с уверенностью говорить о том, что у нас внедрена система управления проектами, произошел необратимый перелом в нужную сторону.