Нам требовалась гибкая система

Автоматизированные системы управления — это отражение бизнеса. И когда нужно отразить уникальные особенности бизнеса компании, которые составляют ее конкурентные преимущества, то жесткие решения неприменимы. В этом уверен директор по информационным технологиям холдинга «Юнимилк» Михаил Плисс.

Intelligent Enterprise: Для решения каких бизнес-задач вам необходима ERP-система?

Михаил Плисс: Бизнес-задача проекта естественным образом вытекала из того, как была создана компания, чего хотели акционеры, а также из характера продукции и структуры рынка. Молокозавод представляет собой процессное производство. Можно провести аналогию с нефтехимической промышленностью, но у нас и сырье, и продукция имеют короткие сроки хранения. При этом молочные продукты в большинстве своем еще и не очень много стоят, то есть относятся к так называемым «коротким и дешевым». А если стоимость товара в фургоне сравнима со стоимостью перевозки, продавать его желательно поближе к месту производства. В случае молока логистические «плечи» по развозке продукции должны быть короткими. Значит, если молочная компания хочет быть успешной, ей необходимо, с одной стороны, иметь заводы во всех городах, где много потребителей, а с другой — уметь эффективно управлять логистикой и считать деньги. Кроме того, следует уменьшать, причем резко, себестоимость продукции, потому что на логистике все равно будет теряться много. Известные пути для этого — повышение уровня автоматизации, сокращение штатов, совершенствование управления финансами, дебиторской задолженностью и так далее.

С другой стороны, все акционеры всегда хотят одного и того же — капитализации компании, повышения ее стоимости. Компания организовалась путем скупки активов, и, конечно, эти заводы не были похожи друг на друга. У каждого из них — свой уровень организации, методы управления, информационные системы, оборудование и т. д. Но понятно, что купленные заводы не подорожают по мановению волшебной палочки — нужны преобразования. А поскольку самое главное в компании — это входящий денежный поток, то есть продажи, с них и решили начать. Причем не пытаясь реорганизовать отделы продаж отдельно на каждом заводе, а «отрезав» эти подразделения от заводов и сформировав новую компанию — единого национального дистрибьютора, который представлял бы собой одно юридическое лицо и осуществлял все продажи по России.

Следующим шагом будет реорганизация заводов, внедрение на них единой сетки персонала, системы оплаты труда, финансовых процедур и так далее.

Вы не приглашали бизнес-консультантов?

На этом этапе — нет. Всем департаментам — не только ИТ, но и кадровому, и финансовому, и другим — было поручено подать предложения о том, каким образом организовать национальную торговую компанию. Эти предложения и стали техзаданием для будущей информационной системы. Так что требования формулировались людьми, которые управляют бизнесом. На мой взгляд, только так и можно было действовать — техзадание всегда должно быть следствием бизнес-стратегии. Позже мы наняли консультантов, чтобы систематизировать наши требования и оформить их в виде документа. Они убрали некоторые несогласованности (скажем, юристы предлагали одну правовую форму, а бухгалтеры другую), но это не были принципиальные изменения.

Почему была выбрана именно Microsoft Axapta?

Есть такой современный классик менеджмента Роберт Грант, который сформулировал некоторые новые положения маркетинга, отличающиеся от разработок Майкла Портера и Филипа Котлера. Предположим, на каком-то рынке работают три компании примерно равного размера. Они обладают аналогичными наборами лицензий, полученных от государства и зарубежных партнеров, похожими ноу-хау, берут людей с одного рынка — короче говоря, ресурсы у них одни и те же. По Котлеру, одна из трех компаний должна быть самой успешной и «съесть» две другие, но в действительности так не происходит ни в одной стране, включая и нашу. Грант объясняет это тем, что помимо ресурсов у компаний есть некоторые способности к управлению. Одна успешно работает с крупными поставщиками, вторая — на открытом среднем рынке, третья умеет привлечь дешевые деньги, четвертая лучше всех выполняет комплексные проекты. Иными словами, у каждой компании есть несколько ключевых способностей, которые являются ее конкурентными преимуществами.

Для меня, как для «айтишника», это означает следующее: если у некой компании в некой области есть конкурентное преимущество, то именно в этой области нужно нестандартное ИТ-решение. А в тех областях, где у компании конкурентных преимуществ нет или они неявно выражены, ей легче внедрить какое-нибудь типовое решение, поменяв под него бизнес-процессы. Правда, такой подход иногда неприменим по политическим соображениям: не всякий менеджер согласится признать, что его процесс — не ключевой, и не со всяким разумно портить отношения.

Так вот, внутрь нашей ERP-системы были «вшиты» конкурентные преимущества «Юнимилка». Возможность это сделать и была одним из главных факторов, определивших наш выбор. Есть более мощные ERP-системы, но они жестче. Их тоже можно доработать, только доработка обойдется дороже, чем Microsoft Axapta (сейчас система переименована в Microsoft Dynamics AX. — Прим. ред.). Нам была необходима гибкая система.

Кроме того, для нас было важно, что ERP-система Microsoft позволяла реализовать централизованное решение для всего холдинга — установить только один сервер в головном офисе, чтобы пользователи из всех филиалов работали с ним в режиме терминала по некачественным каналам связи. Сыграла роль и торговая марка: на совещании по выбору системы акционеры определенно сказали, что доверяют компании Microsoft.

Вы проводили тендер по выбору внедренца?

Естественно, проводили. Но хотя мы и планировали снизить таким путем стоимость проекта, этот критерий не был главным. Приоритеты расставили так: сначала время, затем функционал и только затем — деньги. Акционерам требовалось обязательно внедрить систему в течение года, потому что из-за ее отсутствия они очень много теряли. И они сказали, что согласны на любые затраты — в разумных пределах, конечно, — но график внедрения должен быть выполнен день в день.

Мы организовали тендерный комитет, который подготовил тендерную документацию и передал ее партнерам Microsoft. В течение недели участники тендера имели право внести изменения в документацию, после чего получали месяц на подготовку предложений. Причем мы выстроили тендер таким образом, чтобы компаниям очень многое пришлось доказывать. К примеру, они доказывали, что действительно могут внедрить ERP-систему, что получают прибыль с таких проектов в течение последних трех лет, что стабильны на рынке, что юридические лица, на которые производятся платежи, принадлежат им же, что те консультанты, которые сейчас работают в компании, участвовали и в предыдущих внедрениях.

В итоге мы выбрали Columbus IT Russia. Причем, повторюсь, не по стоимости услуги — потому что стоимость была у нас третьим приоритетом, — а в основном по опыту и по тем ресурсам, которые они соглашались добавить в проект, если возникнут непредвиденные обстоятельства. Такие обстоятельства действительно возникли, и ресурсы пригодились.

Как готовились к внедрению ERP-системы?

Прежде всего требовалось провести работу с директорами заводов на местах, поскольку было ясно, что они встретят преобразования в штыки. С созданием национального дистрибьютора они теряли руководство продажами и вместо того, чтобы играть цифрами, должны были реально управлять эффективностью предприятия — дело одновременно и менее престижное, и намного более сложное. Продать такую идею было тяжело.

Сначала прошла серия выездных сессий и презентаций со всеми директорами, где представители высшего менеджмента компании мягко подводили участников к необходимости автоматизации и внедрения системы. В Microsoft для таких мероприятий используют термин, который мне очень нравится, — «евангелизация». Затем, в следующей серии совещаний, прозвучал тезис о том, что обратного пути нет и система все равно будет внедрена. Это как течение реки. Тот, кто будет плыть по течению, продвинется дальше и получит больше бонусов, тот, кто поплывет против, все равно попадет туда же, только позже и растратив много сил впустую.
ИТ-отдел параллельно занимался своей частью — ведь до начала внедрения следовало решить очень много вопросов. В частности, обеспечить инфраструктуру на заводах — установить и подготовить все серверы, подключить канал связи, найти специалистов, умеющих все это обслуживать, и т. д. Весь проект по созданию национальной торговой компании, кстати, был расписан в Microsoft Project, поскольку требовалось увязать критические точки довольно многих процессов. Процессы нашего отдела были включены в этот план — на мой взгляд, это очень правильный шаг. Все спланировав вместе, мы избежали многих ошибок.

Вы сказали, что дополнительные ресурсы Columbus IT Russia пригодились...

Проблемы возникли при старте пилотного проекта в Самаре. Как я уже сказал, акционеры настаивали на очень жестком графике внедрения. И они объявили, что в случае задержки вся компания — вообще вся, а не только те сотрудники, которые имеют отношение к проекту, — лишится бонуса. Из-за спешки у нас не получилось достаточно хорошо протестировать систему: менеджеры слишком нас торопили, потому что очень боялись потерять бонус. И как только мы запустили «пилот», получилась страшная каша. Машины поехали не туда, посыпались возмущенные звонки из детдомов, детсадов — вплоть до полпреда президента: где молоко? Директор завода кричал и требовал вернуть прежнюю систему, но акционеры стояли как стена: внедрение продолжается любой ценой. И в общем-то в течение трех дней кризис мы победили. Помогли дополнительные ресурсы партнера и самоотверженность внедренцев. Один из программистов Columbus IT Russia поставил в Самаре рекорд — 26 часов непрерывного сидения за ноутбуком. Они работали действительно героически, и, конечно, не только за деньги — им самим было интересно решить задачу.

Правильно ли было, на ваш взгляд, принимать такие суровые меры, как полное лишение бонусов, чтобы выдержать сроки?

Во всяком случае, принятые меры результат давали просто волшебный. Все проблемы получали наивысший приоритет. Менеджеры бросали отгрузки, продажи и все что угодно, если от них требовалась помощь во внедрении системы. Другое дело, что в график нужно было заложить время на тестирование, и в дальнейшем мы во всех филиалах так и поступали.

Кроме того, что Columbus IT Russia усилила команду внедренцев (это как раз было определено тендером), мы стали привлекать к последующим работам сотрудников, которые особенно успешно действовали при внедрении системы у себя в филиалах. Таким ключевым людям официально на уровне акционеров было обещано, что их судьба в компании как минимум на ближайшие три года безоблачна. Мы стремимся их удержать, так как для нас ценны их знания и опыт. Многие компании, внедрив систему, быстро отменяли поощрения для сотрудников, которые научились в ней разбираться, но мы не хотим повторять их ошибок.

Почему же все-таки машины поехали не туда?

Во многом здесь виноваты справочники — их существует очень много, причем структура у них не плоская, а объемная: есть, например, клиенты, у которых много точек отгрузки, и есть точки отгрузки, принадлежащие сразу нескольким клиентам. Мелкие неточности здесь недопустимы, но они неизбежно возникают из-за человеческого фактора: название одной и той же компании можно написать в кавычках и без кавычек, поставить «ООО» впереди или сзади... Следовательно, справочники необходимо проверять и перепроверять после внесения каждой правки, причем и с формальной, и с содержательной точки зрения. Эту работу нельзя отменить, она обязательно должна быть выполнена, если хочется, чтобы система стартовала гладко.

В конце концов мы пришли к выводу, что проверка должна быть четырехкратной — два раза до «заливки» в систему и два раза после. После кризиса в пилотном проекте это очень жестко контролировалось во всех филиалах, и я больше не припомню проблем из-за справочников.

«Пилот» позволил выявить и другие недочеты. Так, оказалось, что недопустим был перерыв между окончанием обучения и запуском системы: за полторы недели сотрудники успели забыть, как выполняются операции. Мы поняли, что обучение должно идти до самого старта системы, причем очень напряженно, чтобы этот старт воспринимался как облегчение. На самом деле людей надо было даже не столько учить, сколько натаскивать на работу в системе. Здесь нужен жесткий тренинг, причем специально нацеленный на совместную работу. Такой, где операции отрабатываются в связке: прием продукции с производства — ее оприходование — резервирование — отгрузка. Это, кстати, связано и с тестированием: только прогнав примеры, в которых задействовано сразу много пользователей, можно убедиться, что система работает нормально. До этого — никак.

То есть пилот помог выявить все серьезные недочеты проекта, и дальше все уже делалось правильно?

В общем и целом, конечно, да. После старта в Самаре я окончательно убедился, что любое внедрение должно начинаться с небольшого пилота, на котором обкатывается максимум процессов. Причем надо готовиться к тому, что обнаружатся ошибки и их потребуется исправлять. Выбор объекта для пилота, кстати, тоже искусство: он должен быть маленьким, но не слишком — как раз таким, чтобы все показать. Если у компании два завода, из которых один дает 90% продукции, а другой — 10%, то пилот надо делать на втором. А если есть еще третий, который дает 1% — а второй тогда 9%, — то все равно на втором. На одном проценте невозможно обкатать все процессы.

Сейчас подключено уже 20 филиалов. Все сотрудники работают в Microsoft Dynamics AX, а акционеры перестали перед правлением готовить себе информацию в Microsoft Excel, а прямо на совещании распечатывают отчет. На сегодня в системе работает более 900 пользователей, загрузка в пиковые часы (мы находимся в шести часовых поясах) доходит до 98%.

Не приближают ли такие параметры к пределу возможностей системы?

Надо заметить, что бизнес-логика в данном проекте довольно лимитированная. Microsoft Dynamics AX у нас работает, так сказать, «палочкой-продавалочкой» — управляет отгрузкой продукции из производства в национальную торговую компанию и продажей ее клиентам. В рамках проекта автоматизировались только учет отгрузок, учет продаж и бухгалтерско-управленческий учет, поэтому нагрузка на систему со стороны бизнес-логики не очень большая. Но то, что в этой бизнес-логике работает много людей, да еще находящихся в разных часовых поясах, — действительно источник проблем, которые с ростом бизнеса нам приходится постоянно решать.

Первый раз проблема нагрузки возникла, когда мы внедрили систему в восьми филиалах. Работа системы затормозилась. Выходов было несколько: или пригласить консультантов, или попытаться решить проблему «в лоб», нарастив мощность серверов. Мы применили сразу все варианты и добились успеха. Компания HP организовала для нас тестирование серверов, которые планировались на этот проект, в лаборатории Intel в Бюблингене, в Германии. Мы инсталлировали в лаборатории нашу систему, провели тесты, выяснили, что на некоторое время умощнение серверов нас спасает. Но полностью проблема не была решена, и в этом году корпорация Microsoft сама поможет нам поднять производительность системы — уже с помощью глубоких настроек системы, может быть, и таких, которые недоступны партнерам. Сейчас Microsoft официально обещала решить упомянутые проблемы. Скоро начинается очередной проект по оптимизации, и я надеюсь, он будет успешным.

Для проблемы роста данных тоже существует решение. Оно основано на том, что в оперативном управлении на самом деле используются только данные за последний год, а остальные можно без ущерба для работы архивировать. Один из наших проектов этого года как раз и заключается в создании архивной системы. В итоге если рассматривать весь ERP-проект, то есть автоматизацию лимитированной бизнес-функциональности, то предела по производительности пока не видно. Впрочем, предел наверняка есть, но думаю, даже компания вдвое большая, чем наша (дальше не загадываю), сможет работать на Microsoft Dynamics AX.