Роман Зорабянц, Сергей Черната, "ОГК 1": Модельный подход

Реформа энергетики поставила перед созданными компаниями сложные управленческие задачи, в том числе и в области в ИТ. О том, как их решают в ОГК 1, рассказывают Роман Зорабянц, заместитель генерального директора - директор по развитию и ИТ, и Сергей Черната, руководитель центра управления проектами ОГК 1.

Intellegent Enterpise: Давайте начнем разговор с ИТ-стратегии ОГК 1…

Роман Зорабянц: При разработке ИТ-стратегии мы отталкивались от бизнес-целей, основная из которых - долгосрочное повышение стоимости компании. У нас не прекращается дискуссия о задачах и механизмах развития в условиях серьезных внешних ограничений. Это и тарифное регулирование, и неопределенность в перспективах рынка электроэнергии, и рост цен на энергоносители, и другие "прелести" переходного периода. Как в такой ситуации строить управление компанией, чтобы добиться роста ее стоимости? Очевидно, стандартные методы здесь не годятся, наука же зачастую предлагает оторванные от реальности теории.

Для того чтобы иметь точную и оперативную картину происходящего, необходимо объединить несколько проекций на деятельность компании. Можно провести аналогию с трансляцией футбольного матча, когда за игрой на поле следит несколько телекамер, все изображения попадают на один режиссерский пульт и каждый момент игры воспринимается сразу с нескольких точек зрения. Для нас такими своеобразными "экранами", показывающими компанию в том или ином разрезе, являются модели. С их помощью осуществляется анализ ситуации, рассмотрение возможных сценариев, прогнозирование и планирование. Они позволяют принимать оперативные решения, оценивать влияние на достижение глобальных целей. Ключевые модели, над которыми мы сегодня работаем, -- это управление мощностями, технологическая надежность, энергетические и финансовые потоки, таланты и компетенции, организационно-процессная модель.

В модели управления мощностями у нас около пятисот параметров. Управляя мощностями, мы определяем для себя перспективный инвестиционный проект по их реконструкции в определенной точке, решаем, что в данном случае нужно делать -- сокращать, наращивать или модернизировать. Нам необходим массив данных для принятия такого решения. Это одна часть модели. Другая часть - учетная, то есть вся информация модели и о модели должна быть в электронном виде. Это предполагает наличие соответствующих стандартов, правил работы, порядка сбора данных и ПО. Наконец, третья часть модели - те бизнес-процессы, в которых она и используется.

Каким образом такой подход сказывает на ИТ?

Роман Зорабянц: Такая методика управления компанией предполагает особые требования к ИТ-системам и к организации ИТ-службы. Существуют разные режимы деятельности в компании: программный, проектный и текущий, функциональный. Как показывает опыт, сосредоточение в одной структуре различных режимов приводит к печальным результатам. Для управления проектной работой у нас в службе развития создан так называемый "проектный офис". Он обеспечивает управление проектами не только в сфере ИТ, но и в области технологического оборудования, коммерции и в других направлениях. Иными словами, у нас нет ИТ-вертикали как таковой. В московской штаб-квартире блок развития занимается определением стратегии и архитектуры ИТ, проектированием ИТ-инфраструктуры, планированием и управлением проектами. За обслуживание же ИТ-инфраструктуры отвечают эксплутационные подразделения. Здесь вертикаль прослеживается: эта служба у нас административно подчинена управлению делами.

Таким образом, планирование и ведение проектов сосредоточено в одном месте, обслуживание и эксплуатация сданных объектов - в другом. В блоке развития у нас 14 человек. На шести станциях в отделах эксплуатации ИТ-систем -- 117 человек. Кроме того, проектные офисы, которые ведут локальные проекты, появляются на станциях в частности на Пермской ГРЭС. Руководители этих проектных офисов подчиняются непосредственно мне, они менеджеры блока развития и одновременно директора станций по развитию и ИТ.

Давайте вернемся к ИТ-стратегии. Какие принципы в нее заложены?

Роман Зорабянц: Основной -- польза для бизнеса. Второй -- разумная технологическая достаточность на сегодня и на ближайшую перспективу. Для сложных программных систем это пять лет, то есть в течение этого срока вновь создаваемые или существующие системы должны нас устраивать. Насколько "модными" или современными они будут, нас не интересует. У нас бинарный принцип финансирования: мы либо финансируем проекты полностью, либо не финансируем вообще. Это касается всех проектов. Если проект выходит из запланированного бюджета, велика вероятность, что он будет остановлен. В каждом случае мы выбираем лучшее в классе ПО, но при прочих равных отдаем предпочтение не готовым, полностью собранным системам, а отдельным продуктам, допускающим взаимную интеграцию. Поэтому нам нужна интеграционная платформа, и мы остановились на J2EЕ.

Информационные системы мы делим на три уровня: учетный, аналитический и уровень поддержки принятия решений. Первый дает представление о состоянии объектов управления. На втором аккумулируется информация, необходимая для принятия решений. Третий говорит сам за себя.

Какого рода проекты сейчас в работе?

Сергей Черната: Один из ключевых проектов, которые идут сейчас, - это создание системы управления мощностями. Как только будет сдана первая очередь, входящие в нее элементы будут переданы службам эксплуатации. Идет и масштабный проект по созданию системы управления ремонтами. Здесь мы видим большие резервы, причем не в смысле экономии (ремонтные фонды очень невелики), а в смысле зарабатывания денег. Внедрение даже простых средств планирования ремонтов ведет к уменьшению сроков на несколько дней, а это дополнительная выручка. Мы ведем их совместно со службой главного инженера, и по завершении они тоже будут переданы в эксплуатацию.

Роман Зорабянц: Надо сказать ,что при создании компании мы получили в наследство полный разнобой как в программах, так и в оборудовании. Конкурентное преимущество нам дает реализуемый проект создания корпоративной информационной системы на базе Oracle E-Business Suite на Пермской ГРЭС. Команду этого предприятия я бы хотел отметить особенно. Такие сильные профессионалы являются основным гарантом успеха. Из полученного нами наследства система в Перми оказалась лучшей - таковы результаты аудита, проведенного на всех станциях. Лучшим мы считаем проект по совокупности признаков -- это синергия правильной платформы, правильного подрядчика (консалтинговая группа "Борлас"), собственного коллектива разработчиков и пользователей. "Правильность" подрядчика заключается в том, что компания готова реализовывать наше видение бизнеса, а не навязывать нам свое. Именно это позволило наладить столь эффективное сотрудничество.

Конечно, отказываться от такого наследства мы не собираемся и планируем использовать имеющийся потенциал по максимуму, реализуя это решение и на других станциях. В обозримом будущем предполагается создать единую централизованную учетную систему. Для этого Пермская ГРЭС станет центром обработки данных и управления системой, а на других станциях будут создаваться своеобразные терминалы по сбору информации.

Нашим наследством стал и проект внедрения SAP R/3 на Нижневартовской ГРЭС. Сейчас там идет стадия проектирования, согласования концептуального задания, а для работы пока используются продукты "1С". По всем остальным станциям ситуация очень похожа на нижневартовскую. Практически везде есть "1С:Предприятие" версии 7.7, в котором ведется учет. На Каширской ГРЭС внедряется версия "1С:Предприятия" 8.0. Но это работа на "латание дыр", на поддержание текущих потребностей.
Сейчас формирование ОГК 1 еще не завершено: все наши станции, кроме одной, - пока еще независимые юридические лица, но в июле -- августе 2006 года планируется переход на единую акцию компании. И после этого мы в течение квартала собираемся справляться при помощи "1С:Предприятия", а дальше уже должно заработать решение, которое создается сейчас. В 2007-м оно будет работать во всей компании.

Хочу сказать, что единое решение и готовое решение - не одно и то же. Мы столкнулись с тем, что основная проблема готовых решений - это определенная модель бизнес-процессов и собственно ведения бизнеса, которые уже "зашиты" в таких решениях. Это не касается учетного уровня, и потому-то мы и считаем, что сделанное на Пермской ГРЭС наиболее для нас пригодно. А аналитический уровень уже содержит такую привязку. Например, стандартный предлагаемый учет затрат по себестоимости не позволяет нам принимать правильные управленческие решения, а модель учета по конечному выпуску продукции не предлагается в стандартных решениях.

Уже полгода мы занимаемся формализацией бизнес-процессов. Уже есть первый опыт изменения и самих процессов, и оргструктур на станциях. Это включает смену регламентов работы и штатных инструкций, создание новых отделов, но при всем том мало что меняется в головах людей. Поэтому, учитывая опыт пермского проекта, было принято решение использовать внедрение Oracle E-Business Suite как поддержку изменений процессов, которые мы ведем. И первым этапом будет аудит решения на соответствие уже созданной целевой модели процессов. Затем мы определим перечень необходимых доработок, если окажется. что они нужны, и это измененное решение будет запущено здесь, в штаб-квартире. Обкатываться оно будет на Пермской ГРЭС. И наконец начнется работа, направленная на то, чтобы покрыть им остальные станции.

К учетному уровню на интеграционной платформе будут пристыкованы другие программные продукты. Таким образом сформируется аналитический уровень. Часть продуктов мы уже выбрали, другие пока определяются. Например, пока нет ясности с ПО для управления энергопотоками, включая закупки топлива и управление продажами электроэнергии. Модель управления талантами и компетенциями тоже еще не имеет адекватного ПО. Для управления мощностями и технологической надежностью мы уже нашли решение: это продукт PowerSim, в котором мы и работаем. Он интегрируется с нашим учетным уровнем, импортирует и экспортирует необходимые данные.

Как складываются ваши отношения с поставщиками ИТ-решений?

Сергей Черната: Реально предложений не было ни по одному из наших запросов, даже в тех областях, где мы уже как-то определились с системой. Нам приходилось их создавать самим. Выискивали разработчиков, которые не то чтобы делали нужное, но хотя бы правильные слова говорили. Пример - Spider Project. Это планировщик, который потенциально обладает большими возможностями, но реально они никогда не были использованы. Мы поняли, что обеспечить планирование ремонтами с помощью продукта ниже классом нам не удастся, и провели довольно сложные переговоры с разработчиками этого ПО, проясняя нашу позицию и требования. В результате был запущен проект внедрения системы на Каширской ГРЭС. Он еще даже не закончен, а уже достигнуты удивительные результаты: ремонт, запланированный на 16 дней, завершен за четырнадцать. По окончании проекта будет составлен типовой шаблон проведения ремонтов на других станциях. Таким образом, мы начинаем формировать библиотеку шаблонов проведения ремонтов.
Имеются планы со временем интегрировать это ПО в наше общее решение. Учетной системы по управлению ремонтами у нас пока нет. Это серьезная проблема. Мы ведем переговоры с рядом поставщиков, и предложений в данной области немало. Но в сфере учета ремонтов гораздо большей проблемой является создание справочников НСИ. Мы проводили оценку, насколько нужно будет править справочники НСИ от станции к станции. Получается, что на 50% и более -- так различается оборудование. Поэтому использовать справочники других организаций будет сложно. Нам, безусловно, были бы интересны совместные проекты в этой области с другими ОГК и ТГК, и эту работу мы планируем в ближайшее время начать. К сожалению, раз уж мы находимся в конкурентной среде, то идея делиться своими наработками с конкурентами мало кому нравится. Но есть общие инфраструктурные проблемы, которые надо решать, и решать системно.