Вадим Пучков, Открытые инвестиции": Приступить к диалогу немедленно.

Деятельность компаний start-up, по определению ориентированных на быстрый рост, -- это один из примеров интенсивного развития бизнеса и информационных технологий, его поддерживающих. Здесь многое может создаваться с нуля. И обычной ситуацией в данном случае оказывается приход нового ИТ-директора, которому необходимо быстро и результативно включиться в работу. Обо всем этом мы беседуем с CIO компании "Открытые инвестиции" Вадимом Пучковым.

Intelligent Enterprise: Когда развивается новый бизнес, это предполагает определенные стартовые условия, в том числе и для CIO. Какими эти условия были для вас?

Вадим Пучков: При интенсивном росте компании, активном развитии ее бизнеса необходимо выстраивать и процессы информационной поддержки. Примерно год назад у нас был сформирован отдел ИТ. Задачи, решаемые отделом, ограничивались технической поддержкой пользователей и поддержанием необходимой инфраструктуры на рабочем уровне. Созданному с моим приходом департаменту предстояло поставить направление информационной поддержки бизнеса, если можно так выразиться, на промышленные рельсы. То есть начать действовать исходя из того, что на сегодняшний день наработано в лучшей отечественной и мировой практике, формируя на этой основе инфраструктуру ИТ-поддержки собственной компании. Прежде чем приступать к работе, надо было фактически полностью понять и переосмыслить с новых позиций потребности компании, а в ряде случаев и сформировать эти потребности заново

Важной предпосылкой явилась постановка задач со стороны менеджмента компании. Были сформированы стартовые условия, с которых мы начали развивать свою работу. Хотелось бы отметить, что наше подразделение называется "департамент управления проектами и информационными технологиями", то есть в нашу компетенцию непосредственно входят не только вопросы автоматизации рабочего процесса, но и вопросы управления проектами. Причем не только проектами в области информационных технологий, но и основными бизнес-проектами, которые ведет наша компания. Такая не совсем обычная ситуация связана со спецификой деятельности компании: наш бизнес по многим признакам относится к проектноориентированным, и без современных информационных технологий проектное управление на необходимом качественном уровне осуществить не удастся. Для решения этих проблем и была создана связка на уровне организационной структуры.

В моем представлении оба этих направления, ИТ и управление проектами, характеризуются высокой степенью интеллектуальной насыщенности, а также уровнем креативности решений. Потому многие люди из ИТ, постепенно расширяя свою квалификацию, зачастую активно осваивают и дисциплину управления проектами. Мне самому, надо сказать, пришлось много этим заниматься и даже получить сертификат профессионала в области управления проектами PMP международного Project Management Institute.

Имея определенные стартовые условия, с чего, по-вашему, следует начинать деятельность? Ведь компания развивается очень быстро, а автоматизацию при этом, быть может, приходится во многом строить с нуля?

Потенциально полезные направления, которые можно было бы начать развивать сразу, безусловно, есть, и не одно. Главная конечная цель развития всех направлений -- расширение функциональности ИТ-технологий, построение и внедрение таких систем, которые позволят сделать работу компании более эффективной.

При этом, по моему убеждению, начинать необходимо с налаживания коммуникаций: речь идет не о компьютерной сети, а о бизнес-коммуникациях между ИТ и другими подразделениями компании. В рассматриваемых нами условиях новой компании, по сути, создается новый ИТ-департамент, претендующий на роль подразделения автоматизации бизнеса, в который приходит новый руководитель. В условиях динамичного роста компании коллектив в определенном смысле "подогрет" ожиданием решения бизнес-проблем, в том числе и за счет внедрения ИТ. Иными словами, новому ИТ-руководителю по определению выдан немалый кредит доверия.

С моей точки зрения, CIO должен этим очень интенсивно пользоваться, не жалея времени на то, чтобы в процессе внедрения технологических решений понять потребности заинтересованных подразделений, свести их в общее целое. Только учитывая это, ИТ-руководитель сможет предложить эффективное решение. Необходимо интересоваться проблемами, пытаться локализовать болевые точки, анализировать всю информацию в совокупности и вырабатывать адекватные предложения. И начинать заниматься этим надо немедленно. При этом, конечно, нельзя позволить себе "заговорить" проблемы, утопив в обсуждениях реальные дела.

Важно организовать обратную связь с пользователями. Это помогает вовремя узнавать о качестве и эффективности работы ИТ-системы. Внедренная система может стать эффективной по своим характеристикам и превратиться в один из возможных инструментов решения проблемы, но этого еще недостаточно для полной реализации ее потенциала. Если становятся заметны неудобства при ее использовании, значит, надо направлять ресурсы для их исправления. При этом формальные показатели и параметры при внедрении проекта могут быть положительными -- сроки соблюдены, стоимость внедрения вполне подходит для системы такого уровня, функциональность вроде бы обеспечена. Но если людям работать на ней некомфортно -- значит, она будет неэффективна. Зачастую проблема кроется именно в том, что на этапе разработки не была организована коммуникация, позволяющая учесть пожелания всех будущих пользователей и привести их к общему знаменателю.

Если ИТ-руководитель постоянно будет стремиться использовать каждый момент для содержательного общения, сотрудники бизнес-подразделений почувствуют: их мнение учитывается, есть люди, на помощь которых можно рассчитывать.

А ведь порой случается, что ИТ-руководители, приступив к работе, не уделяют никакого внимания организации коммуникаций с бизнесом и планируют свою деятельность исходя из собственных профессиональных соображений -- пытаются внедрить ряд конкретных функций автоматизации и т. д. Теоретически такие действия могут быть вполне объяснимы и целенаправленны, но в условиях реальной практики это может оказаться неэффективным. В итоге время теряется практически впустую, чего в условиях динамичного развития компании, по моему мнению, допускать нельзя.

Я бы хотел отметить и другой тезис. Он состоит в том, что приоритет следует отдавать проектам, дающим эффективные и быстро ощутимые результаты для бизнес-процессов. Поэтому лучше не начинать с инфраструктурных проектов, если в ходе профессиональной оценки становится ясно, что положение с инфраструктурой в компании стабильное.

А каковы, по-вашему, временные границы вхождения ИТ-подразделения, равно как и самого CIO, в новый бизнес? В условиях высокой динамики его развития этот вопрос, наверное, тем более важен.

В таких условиях действовать, естественно, надо быстрее. Но поскольку мгновенный результат получить нельзя, некоторый "интервал вхождения" несомненно существует. Мои оценки здесь в целом таковы. Первый результат от CIO и от его подразделения ожидается, скорее всего, не ранее чем через три месяца, но не позже, чем через полгода. Предполагается, что именно за такое время ИТ-подразделение внедрит и будет поддерживать в работоспособном состоянии определенные технологии, которые можно "потрогать руками". Компании необходим конечный продукт, который должен поступить в интервале от трех до шести месяцев -- что замечательно, или, в крайнем случае, от полугода до года -- но это уже критично. Если результаты не видны и за это время, работу ИТ-руководителя и его подразделений нельзя признать удовлетворительной.

Учитывая все это, каковы были ваши конкретные шаги по организации автоматизации бизнеса?

Мы решили начать предпринимать конкретные шаги в области автоматизации компании "Открытые инвестиции" с внедрения системы документооборота. Это решение, во многом типовое, в то же время очень важно для нашей проектноориентированной компании. Первоначальный этап автоматизации должен быть важен и потенциально эффективен для результатов деятельности компании. Его следует закончить за тот срок, в течение которого от нас ждут конкретных достижений. Мне удалось получить результаты через три месяца после начала работы, хотя, скажу честно, это было нелегко. Очень важен тот факт, что от деятельности ИТ-подразделения почувствовался конкретный выход уже через несколько месяцев. Теперь мы можем переходить к более сложным решениям. На очереди у нас информационно-технологическая поддержка управления проектами и внедрение информационной системы управления проектами соответствующего класса.