Сергей Робозеров, начальник службы ИТ ОАО "Пивоваренная компания "Балтика": Найти тех, кто близок по духу

Формировать ИТ-отделы их руководителям приходится в самых разных условиях - и когда количество сотрудников растет, и когда сокращается. Однако Сергей Робозеров, начальник службы ИТ ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"", считает, что в любом случае успех работы этих структур зависит от умения не входить в противоречие с корпоративной культурой компании и от способности менеджера вести коллектив за собой.

Intelligent Enterprise: Как ИТ-отдел вашей компании рос в последние годы?

Сергей Робозеров: В 2005 году "Балтике" исполнилось 15 лет, с 1991-го в ней существует и отдел информационных технологий. Многие из тех, кто тогда работал в ИТ-отделе, до сих пор остаются в компании. В 1998 году руководству объединения стало ясно, что дальнейший рост бизнеса без активного участия ИТ невозможен, и в развитие ИТ-инфраструктуры были сделаны инвестиции. Пришел новый CIO и начал набирать команду, которая вместе с уже работавшими сотрудниками стала ядром ИТ-службы. Именно тогда поступил на работу в "Балтику" и я. Были определены ключевые направления деятельности ИТ-службы, требовавшие усиления; работы стало больше. В 2000 году "Балтика" продолжала расти, появились филиалы - заводы в Туле и Ростове, и практически сразу после этого началось строительство ещё двух филиалов - в Самаре и Хабаровске. На тульском и ростовском предприятиях ИТ-команды работали изначально, и они влилась в нашу службу. А в Самаре и Хабаровске такие отделы пришлось формировать с нуля, на первом этапе строительства туда поехали специалисты из Санкт-Петербурга, которые стали отвечать за ИТ в строящихся филиалах, подбирать необходимых сотрудников.

Тогда же параллельно начались большие инвестиции в рост региональной сбытовой сети - на данный момент создано 30 сбытовых подразделений, каждое из которых необходимо было обеспечить возможностью работы с общими системами складского и бухгалтерского учета. Для данного направления был сформирован специальный отдел, а затем в каждое такое региональное подразделение пришлось искать ИТ-специалистов, которые отвечали бы за ИТ непосредственно на местах.

Таким образом, к 2004 году ИТ-служба состояла из штаб-квартиры в Санкт-Петербурге, отвечавшей за все корпоративные ИТ-проекты и ИТ-стандарты, ИТ-отделов в производственных филиалах, а также специалистов сбытовых подразделений.

К этому времени мы развивали и поддерживали целый спектр информационных систем - модули бухгалтерии, обеспечение отгрузок, учет продаж, управление финансами. Теперь же сюда добавилось большое количество новой функциональности уровня ERP - это и логистика, и учет контрактов, и бюджетирование. У нас полностью заработал электронный документооборот. Плюс к тому мы, разумеется, развивали и обслуживали всю ИТ-инфраструктуру - видеоконференцсвязь, корпоративную телефонию (VoIP), корпоративную и локальные сети, серверы и т. д. Рост численности службы ИТ в тот период шел эволюционно - увеличивалось количество ПК, наращивался функционал систем, и мы представили начальству обоснование, что нам нужен еще один отдел или какие-то штатные позиции.

В 2004 году руководством компании был проведен анализ издержек на персонал и принято решение о реорганизации, в том числе и нашей ИТ-службы. Всего в ИТ-службе "Балтики" к тому моменту работало около 100 человек (считая производственные филиалы и региональные склады), из них 32 сотрудника - в центральном офисе в Санкт-Петербурге. После реорганизации количество персонала службы ИТ уменьшилось на 30%. При этом было ясно, что людей, которые отвечают за ключевые проекты, курируют ключевые направления автоматизации компании, сокращать никак нельзя. Все это осложнялось тем, что предприятие в ту пору не было "статично" автоматизировано (ведь когда имеется строго определенный набор функциональности информационных систем, то для их поддержки надо не так много ресурсов), а находилось на этапе развития существующих ИС и внедрения новых.

Как вы справились с работой в таких сложных условиях?

Мне, кажется, в итоге у нас это получилось: все свои планы мы реализовали в течение полутора лет, и за это время по собственной инициативе не ушел ни один человек. Нам пришлось оптимизировать свою работу, причем нередко путем отхода от формализации и перехода к более гибким схемам. Потому что тяжело что-то формализовать в условиях, когда сотрудников становится меньше, а заданий - больше. В таких условиях не столь важны формальные схемы взаимодействия тех или иных подразделений отдела, просто все работают как единая команда. Если раньше человек выполнял свои более четко определенные функции, то теперь он должен был кого-то заменять, и в целом обязанностей у всех прибавилось. Например, начальник отдела систем бизнес-аналитики взял на себя работу по стартовавшему проекту CRM, что потребовало от него и управления проектом, и внедрения, и обучения торговых представителей, установки на их компьютерах соответствующего ПО, а в дальнейшем фактически и техподдержки.

Потребовалась и реорганизация ряда процессов. Например, пришлось изменить работу службы HelpDesk. По стандартной схеме пользователь обращается в эту службу со своей проблемой, а оператор составляет заявку в ИТ-отдел. У нас не было возможности иметь в штате таких операторов для HelpDesk, и эти обязанности мы фактически возложили на самих пользователей - теперь они сами должны были оформлять такие заявки.

До реорганизации у нас существовала круглосуточная служба техподдержки, так как технологический процесс на всех заводах идет непрерывно. Поэтому ночью у нас всегда был на работе дежурный инженер. От этого в связи с сокращением тоже пришлось отказаться. В результате некоторые сотрудники просто взяли на себя дополнительную нагрузку -- у них был дежурный мобильный телефон, куда можно было ночью обращаться в случае каких-то проблем на заводе.

Как вы мотивировали сотрудников ИТ-отдела брать на себя эти дополнительные обязанности?

Важной составляющей является, как это ни банально звучит, командный дух. Мы понимали, что либо мы справимся все вместе, и тогда будем и дальше работать единой командой на этом предприятии, либо надо уходить, потому что если мы не возьмем на себя эти дополнительные обязанности, то работа ИТ-службы станет неудовлетворительной, это будет лавинообразный процесс и всё просто развалится. Я старался инициировать увеличение, хотя бы ненамного, заработной платы сотрудников службы, чтобы как-то компенсировать повышение нагрузки.

Но впоследствии ваш отдел вновь стал расти?

Примерно полтора года мы проработали в таком "экономичном" с точки зрения количества сотрудников режиме. Затем в компании начали происходить существенные изменения, было объявлено о том, что начинается объединение с другими российскими заводами холдинга в единую структуру. И маятник качнулся в другую сторону - теперь мы получили возможность формировать команду, включая новые отделы и группы в состав дирекции по ИТ. В частности, к нам добавились ИТ-специалисты с завода "Вена", который тоже находится в Санкт-Петербурге и который входит в число объединяемых предприятий. Сейчас идет процесс формирования и адаптации новой команды, заметно большей по численности.

Что для нас означает это объединение нескольких предприятий? В первую очередь - интеграцию информационных систем. В силу того, что у всех этих предприятий был один основной собственник и единые стандарты управления, там внедрены одинаковые EPR-системы - "Монолит SQL". Это уже огромное преимущество. И сейчас первоочередная наша задача - унифицировать и адаптировать под централизованное управление и единые бизнес-процессы эти ERP-системы, а также электронный документооборот, регламенты и все остальные ИТ-сервисы: электронную почту, сетевую инфраструктуру и т. д. В состав ИТ-службы "Балтики" приходят новые люди, и постепенно меняется схема управления - уже не обойтись без более четкого разделения полномочий. В условиях количественного роста ИТ-подразделения необходимо более четко определять, кто за какой проект отвечает, и более жестко очерчивать сферу компетенции каждого.

Как вы ищете новых специалистов в ИТ-подразделение, как организована их адаптация, вхождение в коллектив? Ведь в условиях роста это очень важный момент.

Когда нужно найти специалиста для нашего подразделения и мы не знаем сами, где его взять, то мы формируем заявку в службу управления персоналом, а они с помощью кадровых агентств находят кандидатов, из которых мы уже и осуществляем окончательный отбор. Когда мы приглашаем новых людей, уровень их технической компетенции понятен, но не всегда он является для нас определяющим. Сделать "единую планку" базовой компетенции не очень сложно, а если человек ей и не вполне соответствует, то базовому набору компетенций обучить не так уж и трудно и совсем не долго. Но главное - чтобы человек мог вписаться в стиль работы компании, эффективно работать не только внутри самой ИТ-службы, но и с другими службами как с бизнес-заказчиками, учитывая корпоративные стандарты компании. В потенциальном кандидате это можно определить только интуитивно. Пока нам удавалось не ошибаться в данном отношении и набирать людей, которые сумели принять корпоративную культуру.

Правильным методом адаптации новичков я считаю погружение в рабочую группу: человек сразу попадает в тот небольшой коллектив, с которым ему придется работать. Плюс внутреннее обучение, которое проводят для нового сотрудника его коллеги и руководитель, причем под обучением я понимаю как технические вопросы, так и основы корпоративной этики. А дальше уже все происходит в обычном рабочем взаимодействии. Если человека мы берем на какое-то новое направление, то стараемся по возможности организовать внешнее обучение на авторизованных курсах. Вообще обучение - прекрасный фактор стимулирования сотрудников, и, как правило, такие инвестиции очень эффективны с точки зрения бизнеса компании.

Хотел бы отметить, что обеспечение нормального климата в коллективе - во многом задача руководителя, и в этом плане руководитель является носителем внутренней корпоративной культуры ИТ-отдела. Идеальный менеджер должен уметь налаживать взаимодействие как по вертикали (начальник - подчиненный), так и по горизонтали - с сотрудниками параллельных подразделений ИТ-службы или других служб компании. Во многом именно такое взаимодействие позволяет всем этим подразделениям эффективно работать совместно.

Как меняется роль руководителя в условиях изменений в ИТ-подразделении?

В любой критичной ситуации, связанной с определенными сложностями и переменами, кажется, что самое эффективное - всё сделать или проконтролировать самому. Но допускать этого нельзя, надо уметь что-то делегировать своим подчиненным. Потому что замкнув много процессов на себя, руководитель ИТ-отдела рискует сам стать "узким местом", способным создать потенциальные проблемы, - его нет, и всё прекращает работать.

Но тем не менее мне кажется, что по возможности нужно быть максимально погруженным в работу своего подразделения, знать основные задачи и их специфику. Иначе, не погружаясь в насущные проблемы ИТ-отдела, не сможешь развиваться и расти вместе с ним. Ведь людей надо заинтересовать, одного чистого руководства как такового - формирования штата и организационной структуры, разработки должностных инструкций, проведения организационных мероприятий, планерок, составления планов работ и отслеживания статусов проектов - всего этого недостаточно. Чтобы ИТ-отдел рос и развивался, руководителю самому надо заинтересовать в этом персонал, быть источником новых идей, давать всему подразделению импульс к развитию.

И если идеи, которые генерирует ИТ-директор, действительно являются неординарными, интересными и при этом реализуются на практике, то они работают на его статус. То есть люди начинают этого человека уважать по-настоящему. И лидером для них он становится не по должности, а по сути, потому что он может их вести за собой.

Важно при этом соблюсти баланс между неформальным дружеским общением в коллективе и внутрикорпоративными принципами. Неформальные отношения со своими подчиненными неизбежны, потому что совместная работа очень сильно сплачивает людей. А с другой стороны, надо всегда уметь "держать дистанцию", чтобы остаться для них руководителем, ведь руководитель должен и контролировать коллектив, и поощрять, и кого-то наказывать, поэтому дистанция должна быть. Грань между такой дистанцией и неформальными отношениями очень индивидуальна. Крайности плохи и там и там.

При этом одной из самых главных задач руководителя я считаю построение ИТ-отдела таким образом, чтобы "максимальное количество" компетенции было у сотрудников и менеджеров среднего звена. Если возникает какой-то вопрос, конечно, и сам руководитель может им заняться, но лучше организовать рабочее совещание, на которое пригласить начальника соответствующего отдела или ведущего данное направление специалиста, и там все обсудить. Во-первых, такой человек должен знать этот вопрос лучше, здесь сфера его компетенции. А во-вторых, очень важно, чтобы сотрудники информационной службы, находящиеся ниже ИТ-директора по иерархической структуре, чувствовали, что они отвечают за свое дело полностью и в этой сфере они - главные.

А где в растущем ИТ-подразделении взять этих управленцев среднего звена? Вырастить самим или пригласить со стороны?

Идеальная ситуация, и зачастую у нас так и получалось, -- когда люди растут вместе с компанией. Например, системный администратор. С ростом бизнеса на предприятии появляются каналы связи с удаленными филиалами, сисадмину приходится иметь дело с новым, более сложным оборудованием, и он уже становится менеджером по телекоммуникациям. Дальше количество сетевых сервисов возрастает, на работу в подразделение надо принимать еще людей либо переводить эти услуги на аутсорсинг. В любом случае здесь речь уже идет о руководстве проектами, и этот человек действительно превращается в настоящего менеджера. При том, что в своё время его брали в компанию как технического специалиста. Если человек адекватен такому росту бизнеса, значит, он тоже растет. У него расширяется поле деятельности, прибавляется компетенция. Но если на каком-то уровне он уже "не тянет", а сам этого не понимает, то эту проблему надо ему как-то показать. Это процесс, безусловно, не бесконфликтный.

Пригласить ключевых специалистов среднего звена со стороны тоже непросто. Когда ИТ-отдел строится с нуля, имея перед собой совершенно новые проекты, команду собирать проще. Сейчас же наша компания этот этап прошла. Да, зачастую в ключевых направлениях нам не хватает профессионалов, как и в любой другой организации. Настоящие профессионалы всегда в дефиците. Но каким бы ни был человек высококвалифицированным, ему нужно время на адаптацию и на погружение в специфику наших бизнес-процессов, наших информационных систем, схем работы с внутренними бизнес-заказчиками и внешними подрядчиками. Так, можно взять на работу специалиста, и его несоответствие всему этому комплексу выяснится только через несколько месяцев. И время будет упущено, и адекватная отдача от него не получена. Но это риск и специфика работы любого зрелого ИТ-подразделения, а умение сделать правильный выбор и пригласить в свой отдел того сотрудника, который действительно нужен, - одно из качеств успешного ИТ-директора.