Герман Уваров, руководитель дирекции по ИТ ЗАО "ЮКОС РМ": "ЮКОС" и "Сибинтек": пять лет вместе

Один из самых длительных проектов использования ИТ-аутсорсинга в России связан с компаниями "ЮКОС" и "Сибинтек". К чему пришли партнеры после пяти лет совместной работы? Об уникальном для России опыте "ЮКОСа" рассказывает руководитель дирекции по ИТ ЗАО "ЮКОС РМ" Герман Уваров.

Intelligent Enterprise: Как начинался этот проект, и как сейчас обстоит дело с его развитием?

Герман Уваров: К использованию схемы аутсорсинга наша компания пришла в 2001 году. Переход сопровождался масштабным проектом, в ходе которого модернизировались внутренние службы и выделялись направления, связанные с покупкой внешних услуг. Согласно выстроенной схеме внутри компании остались немногочисленные ИТ-подразделения, которые стали называться "службой заказчика", а все исполнители оказались вне компании, то есть во внешних организациях. Самой массовой стал "Сибинтек"

Я убежден, что без внутренней ИТ-службы обойтись невозможно, поскольку именно она служит интерфейсом между функциональными заказчиками со стороны бизнеса и подрядчиками, именно она ставит задачи исполнителям, оценивает адекватность их предложений и качество решений. Сотрудники службы заказчика -- это не технический персонал, а менеджеры высокой квалификации, которые занимаются анализом договорных отношений, структуры услуг, потребностей. Другая их функция -- информировать функциональных заказчиков о возможностях решения их задач средствами ИТ, существующими на рынке. Невозможно отдать на аутсорсинг все, эта идея нереалистична. Принимать основные решения должна внутренняя служба. В любом случае аутсорсер -- это внешняя компания, она не может знать всех потребностей заказчика. Исполнять -- да, но нацеливать ее в нужном направлении может только внутренняя структура.

Первоначально в службе заказчика было около 12 человек. Сейчас численность персонала выросла вдвое, и эта служба трансформировалась в дирекцию по ИТ, так как пришлось расширить управляющие функции подразделения для повышения оперативности и качества взаимодействия. Можно сказать, что "законодательная" функция (что делать и как делать) принадлежит службе заказчика, а вся исполнительная часть находится на аутсорсинге. Этот механизм мы распространили и на другие компании, которые привлекаем для оказания услуг.

Безусловно, время внесло свои коррективы. Что-то оказалось менее приоритетным, что-то -- более, поэтому обязанности внутри службы заказчика несколько перераспределились. Но изменения коснулись и аутсорсинговых компаний, которые перестроили свои подразделения так, чтобы нашей службе заказчика было удобнее с ними работать.

И еще особенность выстроенной схемы -- преимущество "одного входа". В первую очередь мы спрашиваем у аутсорсера: "Можете ли вы решить такую задачу?" Аутсорсинговой компании приходится не только предлогать нам то, что они умеют делать сейчас, но и формировать у себя необходимые компетенции или заблаговременно подыскивать подходящих субподрядчиков. Это не точечное взаимодействие, оно планируется. В случае с "Сибинтеком" мы заранее говорили, какие у нас есть потребности, и аутсорсинговая компания могла планировать свое развитие исходя из развития потребителя, в данном случае нас. Такое взаимное общение шло еще на уровне планирования, причем долгосрочного -- обычно на год (с учетом опыта прошлых лет), и менее детально -- на большую перспективу (до пяти лет).

Какие требуются услуги, и как вы их покупаете?

Их три типа. Первый -- поддержка развернутых приложений. Второй -- обслуживание инфраструктуры, серверного парка, сетей, телефонии. Третий тип услуг, необходимый нам эпизодически, связан с управлением проектами. Обычно перед каждым проектом мы проводим конкурс подрядчиков. В каждом случае стараемся познакомиться с рыночном предложением, поэтому "Сибинтек", выполняющий 70--80% объема аутсорсинговых работ, находится в условиях жесткой конкуренции. Долгосрочное сотрудничество с одним партнером и большой объем выполняемых им работ имеют определенные преимущества. Мы покупаем у "Сибинтека" комплексную услугу, потому что комплексная услуга дешевле и качественнее. Специалистам "Сибинтека" не приходится каждый раз заново объяснять нашу специфику.

Зависимость от аутсорсера больше психологическая. Скажем, по каким-то направлениям они перестали нас устраивать по соотношению "цена--качество". Мы обсуждаем ситуацию с "Сибинтеком" и находим компромиссное решение. До сих пор взаимодействие происходило именно так, поскольку наша зависимость -- обоюдная. Если аутсорсер ведет себя адекватно по отношению к заказчику, то, работая с клиентом, он со временем накапливает все больше преимуществ. Знание потребностей заказчика очень экономит ему и силы, и средства.

О каких конкретно приложениях и инфраструктуре идет речь?

В основе поддержки бизнес-процессов у нас лежат несколько приложений. Для бухучета применяется "Галактика", широко используется 1С, есть заказные приложения, в основном для логистики. Все это распределенные системы с функциями централизации и консолидации данных. Процессы автоматизированы, но без применения ручного труда не обходится. Есть еще небольшие системы для решения локальных задач в отдельных подразделениях. С точки зрения инфраструктуры у нас единая корпоративная сеть. На ней развернуты все наши распределенные бизнес-приложения. На 90% ее поддерживает "Сибинтек".

Инфраструктура принадлежит большей частью нам самим, поскольку мы шли от внутреннего ИТ-подразделения к созданию внешней компании. Мы покупаем услуги на оборудовании аутсорсера в небольшом объеме, но пока я не вижу явных преимуществ в том, чтобы зачеркнуть всю свою инфраструктуру и покупать услугу полностью на стороне. Если обсуждать конкретную реализацию этой схемы, нужно обязательно учитывать и связанные с ней риски. У нас такая задача пока не стоит. Ведь передача инфраструктуры напрямую связана с вопросами устойчивости поставщика по соображениям безопасности, а также с необходимостью проведения большого числа формальных процедур. Поддержка -- у поставщика, инфраструктура -- у заказчика. Получается своеобразный компромисс.

Насколько формализованы ваши отношения?

Есть разные точки зрения на необходимость формализации: от полного ее отсутствия до жесткого следования букве договора. Скорее всего, истина лежит посередине. ITIL верно намечает те направления, в которых нужно двигаться. Но это не универсальное средство, позволяющее в любой компании правильно выстроить сервис. Если мы хорошо поймем основные принципы ITIL и начнем их реализовывать в наших конкретных условиях формально, результат будет отрицательным. Необходимо их адаптировать к конкретным условиям. У нас на практике получилось так, что мы используем SLA, адаптированное именно к нашей компании, к нашим условиям, к нашей модели распределения сил между подрядчиком и заказчиком. В ИТ успех во многом определяют команда и конкретный менеджер, и на чьей стороне -- заказчика или подрядчика -- окажется больше сил, та и будет диктовать условия в большей степени. Но в любом случае организацию взаимоотношений нельзя зарегулировать жестко, всегда будет оставаться часть, которую нужно обсуждать, решать путем переговоров. Другое дело, что мы пытаемся эту часть минимизировать. Основная задача -- стандартизировать максимальное число запросов пользователей на любом уровне, чтобы менеджеры занимались исключительно нестандартными вопросами.

Бытует мнение, что управление аутсорсингом со стороны клиента очень хлопотно и многодельно. Насколько вам удалось оптимизировать этот процесс?

По сравнению с тем, что было в самом начале, мы продвинулись очень существенно. Тогда формализация была очень слабой, все плохо понимали распределение обязанностей между аутсорсером и службой заказчика. Сейчас подобных вопросов нет. Компания, которая долго оказывает аутсорсинговые услуги, непременно изменяет свою структуру таким образом, чтобы максимально удовлетворить запросы потребителя. Принципы ее работы приближаются к описанным в ITIL, появляются более точно очерченные SLA, организуются центры компетенции, способные вовремя проконсультировать технических специалистов на местах.
Но мы не достигли венца этого процесса, а именно формализации отношений на управленческом уровне. Она требует фиксации процессов в модели взаимодействия, где есть регламенты управленческого взаимодействия с аутсорсинговой компанией. Ориентируясь на них, аутсорсинговая компания могла бы еще более совершенно выстраивать свои процессы под заказчика. Вот этого мы еще не сделали. Ресурсы улучшения качества есть. Создав некий шаблон покупки аутсорсинговых услуг, мы снимем с себя рутину решения стандартных задач.

Кроме того, мы хотим, чтобы аутсорсинговая компания больше заботилась о нашем внутреннем заказчике, предлагала больше решений. Хотя аутсорсер -- коммерческая организация, налицо парадокс: чтобы продать больше своих услуг, они должны продемонстрировать, что заботятся о подрядчике, заботятся об экономии.

Ваша компания проходит период масштабной реструктуризации. Облегчает или осложняет дело ИТ-аутсорсинг?

Сложно сказать, легче ли было бы нам реструктуризироваться, имея свою ИТ-службу. Но, во всяком случае, аутсорсинговая схема не усложняет этот процесс. Преимущества могут быть таковы: если внутри холдинга возникают новые компании, мы достаточно быстро по аналогичной схеме можем закупить аутсорсинговые услуги. Новой единице не нужно формировать внутри себя ИТ-подразделение, структуру управления этим подразделением. Вообще, наличие одного мощного центрального аутсорсера позволяет оказывать услуги многим юридическим лицам, которые могут сливаться, разделяться, преобразовываться. Схема едина и однородна.

Ваш проект с "Сибинтеком" многократно обсуждался и в прессе, и на профессиональных конференциях. О его успешности высказывались полярные мнения, в том числе и крайне негативные. Что можно сказать об успешности этого проекта сейчас?

Дело в том, что аутсорсинг -- это инструмент, а инструментом нужно уметь пользоваться. Если кто-то не сумел, это не значит, что инструмент плох. Либо им неумело пользуются, либо пытаются использовать там, где этот инструмент непригоден. Причем не может быть единой схемы развертывания аутсорсинга.

Если говорить конкретно о сотрудничестве "ЮКОСа" и "Сибинтека", то любое мнение об успешности или неуспешности проекта будет субъективным. Можно оценивать его по экономическим показателям или с точки зрения удовлетворенности пользователей, можно применить COBIT и просчитать по ключевым показателям. Важно, с чем сравнивать: с "ЮКОСом" до аутсорсинга, с другими компаниями той же отрасли и т. д.

Я имел счастье работать в "ЮКОСе" и до эпохи аутсорсинга, и после, наблюдал этот процесс в начале, в развитии и в кризисных ситуациях. Используется аутсорсинг или нет -- в обеих схемах есть свои "за" и "против". Нельзя сказать, что аутсорсинг однозначно выгоднее и следует идти только по этому пути. Но и обратное неверно.

Наша компания территориально распределенная, и в нашем случае аутсорсинг означает централизацию сервисных услуг. Это контроль "Сибинтека" над своими филиалами, которые оказывают услуги нашим удаленным подразделениям, оказание им методологической, технической помощи. Преимущество очень большое. Иначе нам для обеспечения хорошего жесткого прозрачного управления пришлось бы держать огромный аппарат, практически держать ту же самую структуру, но внутри компании. Теоретически отстроить ее можно бы было, но я еще не видел в России компании, которая согласилась бы держать в штате столько ИТ-специалистов, включая управленцев. А если их не держать, получим непрозрачность управления ИТ в регионах. Все распадется на отдельные островки управления.

И поддерживать технологические стандарты тоже будет затруднительно. Практически необходимо содержать отдельную службу, которая следила бы за их исполнением на местах. То же касается и приложений. Формализовать-то все можно, но как управлять этим процессом? А система управления -- это главное. В России ни один руководитель на создание такой контролирующей структуры не пойдет.

А как изменился уровень качества услуг, оказываемых аутсорсером?

После старта уровень качества и надежности вырос, но, если сравнить с желаемым, я не могу сказать, что качество нас удовлетворяет абсолютно. Динамика положительная, необходимо продолжать работу по взаимному выстраиванию управленческих процессов. Качество услуг можно и повысить, и эти резервы связаны именно с улучшением управленческих процессов в сервисе. Мы должны четко сформулировать аутсорсинговой компании, чего мы от нее хотим, чтобы они могли сосредоточиться на наших потребностях, правильно расставить приоритеты, тем самым экономя на менее важных вещах и выделяя больше ресурсов на более важные. Именно в этом направлении мы сейчас движемся.