Глубоко осознать возможности внутреннего аутсорсинга

Российское подразделение международной компании Alfa Laval еще не приступило к широкой практике внешнего ИТ-аутсорсинга. Опираясь на анализ практики внутреннего ИТ-аутсорсинга , практикуемого в глобальном масштабе деятельности Alfa Laval, подход к данному вопросу у руководства компании очень взвешенный. Об этом мы беседуем с ИТ-директором ОАО "Альфа Лаваль Поток" Владимиром Шевченко.

Intelligent Enterprise: Вы сейчас активно ищете оптимальные варианты применения ИТ-аутсорсинга. Как вы подходите к вопросам обеспечения функционирования ИТ в целом?

Владимир Шевченко: Alfa Laval -- международная компания, и действует она во многих странах мира. Вплоть до недавнего времени вопросы ИТ-поддержки у нас решались всегда с сильным акцентом на централизацию. Иными словами, считалось, что, развивая бизнес в глобальном масштабе, прежде всего необходимо укреплять экспертизу в Швеции -- там находится штаб-квартира нашей компании. Вместе с тем постепенно пришло понимание, что такая схема, даже обладая рядом важных преимуществ, все же не очень выгодна в целом для компании. Бизнес действительно развивается по всему миру, локальные офисы стали требовать все более серьезной и оперативной поддержки, в том числе в режиме "24 х 7", а в такой ситуации многие вопросы можно решить, только имея сотрудников, что называется, под рукой. В итоге многие ключевые преимущества централизации сохранились, но при этом у нас теперь присутствует все больше черт, характерных для децентрализованного подхода.

Надо сказать, что многие технологические тенденции сегодняшнего дня также заставляют присмотреться к выгодам децентрализации. Стоимость телекоммуникационных услуг драматически падает -- как во всем мире, так и в России. В использовании программной инфраструктуры тоже имеются определенные сдвиги. Мы, например, только что закончили внедрение Microsoft Active Directory в глобальном масштабе. С точки зрения информационной поддержки у нас теперь есть техническая возможность очень гибко распределять ресурсы поддержки -- в частности, давать права на администрирование тех или иных аппаратных средств любому сотруднику, причем не важно, в какой стране находится сотрудник, а в какой оборудование, требующее обслуживания.
Еще одно направление нашей работы -- создание и развитие центров компетенции. У нас в компании сейчас используются три ERP-системы, и мы не пытаемся сделать стандартом одну. Поскольку подавляющая часть нашей продукции не просто производится с учетом желания потребителя, а изначально проектируется и изготовляется исключительно под его заказ, значительную часть в структуре автоматизации бизнеса занимают так называемые программы-конфигураторы. Такие продукты создаются внутри нашей компании, и по-другому быть просто не может. По каждой из таких систем мы по возможности создаем центр компетенции, который и развивает экспертизу по соответствующему направлению.

И это не говоря уже о более-менее стандартной для каждого бизнеса программной и аппаратной инфраструктуре -- серверах, компьютерах, электронной почте, офисных программах и т. д., и по каждому из этих направлений также нужна экспертиза и реальная практика поддержки. По сути, здесь мы стремимся к централизации функций поддержки. здесь имеет место постольку, Но поскольку ряд факторов, о которых я сказал выше, позволяет при необходимости рассредоточить центры компетенции, работающие на всю компанию, в тех странах, где развитие определенного направления по тем или иным причинам наиболее оправданно, идет и определенная децентрализация. Не исключаю, что развитие некоторых направлений будет продолжаться и в России.

По сути речь идет о практике внутреннего ИТ-аутсорсинга. Расскажите об этом подробнее….

Внутренний ИТ-аутсорсинг у нас в компании развит действительно сильно и при этом достаточно давно. Я имею в виду, что использование, например, специалистов, работающих в другом локальном офисе, является стандартной практикой. Допустим, в Латвии у нас не инсталлирована система SCALA (одна из трех стандартных для нашей компании ERP-систем), и соответственно поддержка там отсутствует. Первая линия поддержки расположена в Польше -- там есть специалисты, и географически это недалеко от Латвии. Вторая линия поддержки может быть расположена в центре компетенции. Третья -- тоже там или, допустим, в центре разработки, если речь идет о собственных продуктах. При этом в глобальном масштабе ни в коем случае не отказываемся от идеи централизации информационных ресурсов. Три мощных сервера, к примеру, в любом случае стоят меньше, чем десять менее производительных, и обслуживать их также легче. Вопрос стоит лишь в том, чтобы были налажены эффективные механизмы использования (через удаленное взаимодействие либо с выездом на место) квалифицированных специалистов на всем пространстве работы нашей глобальной компании.

В отношении собственных специалистов, безусловно, следует культивировать методы работы, эффективность которых давно и безоговорочно доказана на практике. Необходимо документировать собственную деятельность, что, к сожалению, далеко не всегда практикуется в ИТ-отделах компаний, оттачивать апробированные технологии взаимодействия с пользователями и т. д.
Вообще планировать развитие внешнего аутсорсинга можно, только глубоко осознав возможности аутсорсинга внутреннего, оценив перспективы работы собственных специалистов, а также некоторые особенности деятельности компании как таковой.

Каковы в этом свете ваши взгляды на переход к внешнему ИТ-аутсорсингу?

Есть ряд моментов, которые касаются ситуации внутри компании и в конечном итоге могут сильно влиять на наши требования ко внешнему ИТ-аутсорсингу. В Alfa Laval вполне ясно прослеживается стремление к стандартизации ИТ-систем. Мы стремимся сократить их количества до разумного предела, но при этом, наверное, не относимся к категории компаний с очень жесткой концепцией корпоративных ИТ-стандартов. Так, например, руководство не потакает идее локальных офисов, связанной с давно известным всем вопросом об удобстве применения местных бухгалтерских и управленческих систем. У нас, как я отметил, три ERP-системы, которые обеспечивают ИТ-поддержку бизнеса на местах. Вместе с тем у нас принято максимально учитывать особенности работы на локальных рынках при кастомизации стандартных для Alfa Laval бизнес-систем. Стандартом почтовой системы в нашей компании является IBM Lotus Domino. Естественно, Microsoft Exchange у нас запрещен по совершенно понятным причинам: в целях минимизации расходов на поддержку. Но IBM Lotus Domino -- это, как известно, не только почтовая система, но и платформа для создания корпоративных систем широкого класса. Никто не запрещает творчески использовать эту особенность на местах при попытке автоматизировать те или иные аспекты нашей деятельности.

С инфраструктурными решениями ситуация схожая. Существуют обязательные для корпорации решения, существуют запрещенные альтернативы. Хотя, безусловно, самый большой класс -- это необязательные решения, которые можно, а при возникновении определенных задач и наличии квалифицированных кадров, безусловно, нужно использовать на местах. Культура взаимоотношений в компании такова, что любое решение из центра, которое на местах иногда может показаться нелогичным, всегда может быть внятно объяснено. Такая политика отражается и на деятельности ИТ-директора. Конечно, он работает в условиях ряда понятных ему ограничений, но в очень большом спектре функций обладает самостоятельностью в выборе решения.

Важным аспектом является и общая оценка перспектив использования штатных ИТ-сотрудников. Напомню, что Alfa Laval -- шведская компания, и здесь принято очень внимательно относиться к персоналу. Наши сотрудники пользуются длительным отпуском. Достаточно много времени человек тратит на повышение своей квалификации с отрывом от производства. Резкие решения, связанные с сокращением персонала, увольнениями, для нас также категорически неприемлемы.

Российское подразделение компании невелико, скорее это классический масштаб среднего бизнеса. Соответственно количество людей, закрывающих те или иные направления работы, исчисляется единицами, а не десятками, как в крупных компаниях. Для меня все это означает, что, скажем, из двух потенциально нужных мне администраторов я буду, условно говоря, видеть на работе полтора человека. Понятно, при этом есть определенная вероятность, что в самый критический момент может вообще никого не оказаться, а это уже форс-мажор. На все это накладывается часто наблюдаемое мною стремление людей быть незаменимыми, и в итоге зависимость от конкретных сотрудников становится просто катастрофической.

Собственно многое из того, о чем я говорил выше, и есть мои ограничения. Но только после анализа всех подобных фактов можно обоснованно подходить к внешнему ИТ-аутсорсингу. То есть иметь четкую и логичную позицию: что конкретно мы будем пытаться с его помощью закрыть, чего собираемся требовать от провайдера ИТ-услуг. Здесь от ограничений мы переходим к инициативам.

Что, по-вашему, оптимально отдать на внешний аутсорсинг?

В сфере ИТ-поддержки функций, непосредственно связанных с бизнесом компании, на мой взгляд, целесообразнее всего рассчитывать на свои силы. В центрах компетенции у нас накапливается серьезная экспертиза в области используемых в Alfa Laval ERP-систем, и здесь нам лучше рассчитывать на внутренний аутсорсинг. То, что у нас очень много специфичного программного обеспечения, только усиливает целесообразность такой политики. Я также не исключаю, что может сформироваться команда из трех-четырех человек российского офиса, которая в будущем станет развиваться как центр компетенции по одному из направлений глобальной деятельности Alfa Laval.

По вопросам поддержки инфраструктуры также можно в значительной степени полагаться на внутренний аутсорсинг, или по крайней мере на существенную помощь с его стороны. Но здесь есть явные исключения. Мы закупаем технику, соответственно необходимо формировать рабочие места и затем их поддерживать. Это можно делать только локально при условии присутствия специалистов на рабочих местах. То же самое относится, к примеру, к процессам резервного копирования, процессам восстановления после сбоев и ряду других. Такие функции уже могут вполне рассматриваться как потенциально перспективные для передачи в аутсорсинг.
В области инфраструктурных решений к тому же очень востребована именно профессиональная поддержка, а не глубокая техническая экспертиза в чем-либо. Я имею в виду, что в данном случае от сотрудников, осуществляющих поддержку, требуется скорее широкий набор компетенций (в том числе и необязательно технических). Они должны обладать навыками работы с пользователями, навыками программирования (по крайней мере на уровне скриптов), разбираться хотя бы в стандартной работе для поддержки жизнедеятельности большинства международных компаний типов компьютерной техники, базового ПО, типового офисного программного обеспечения, методах диагностики. Каждая их этих компетенций вроде бы не уникальна, но я с трудом могу себе представить, что спокойно найду хотя бы двух человек, обладающих всеми данными качествами сразу и согласных работать за не самую эксклюзивную зарплату.

Кстати, если говорить о финансовой стороне, то "задачей максимум" могло бы являться снижение затрат подразделения при переходе на внешний аутсорсинг. Вместе с тем мои расчеты показывают, что эта задача вряд ли достижима. И поэтому для меня вполне приемлем вариант, согласно которому при увеличении затрат, скажем на 20--40% мы бы достигали повышения эффективности как минимум вдвое.

А какие требования вы предъявляете к провайдеру ИТ-услуг и как вообще оцениваете предложения, имеющиеся сегодня на российском рынке?

Хотя мы и не проводили никаких специальных исследований, я полагаю, что спрос на услуги ИТ-аутсорсинга заметно растет. Во всяком случае, это касается компаний среднего масштаба. Но имеются и некоторые нюансы.

На рынке сейчас, с моей точки зрения, можно выделить два типа компаний, предлагающих услуги ИТ-аутсорсинга. Компании первого типа связывают собственный бизнес с предоставлением двух--четырех видов услуг, из которых ИТ-аутсорсинг очевидно является основной. Другими направлениями могут быть, скажем, ИТ-консалтинг или обучение, но они, как я полагаю, фактически помогают компании развивать основное направление. В таких организациях уже неплохо проработаны некоторые типичные пакеты услуг: поддержка рабочего места, инсталляция ПО, восстановление работоспособности сервера и т. д. На каждую такую услугу существуют расценки. При всей простоте подобных предложений качественные услуги подобного рода, я считаю, небезынтересными и для нашей компании. По крайней мере, здесь четко просматривается ясная перспектива для начала сотрудничества.

Компании второго типа, полагаю, известны многим. Это крупные поставщики или интеграторы, для которых предложение ИТ-аутсорсинга весьма привлекательно, но вместе с тем не является основным направлением деятельности. Они уже предпочитают не разговаривать в терминах, например, стоимости рабочего места и интересны для меня тем, что готовы предложить аутсорсинг функций. Причем часто не выставляя стандартного набора услуг, и предпочитая работать с каждым клиентом более гибко. Такие компании готовы обсуждать вопрос о передаче в собственный штат наших сотрудников, предоставлении своих специалистов фактически в наше распоряжение, что также по ряду уже названных мною выше причин также для нас небезынтересно. Очень взвешенные и продуманные предложения в этом направлении я слышал, например, от компании "Айти" и особенно TopS BI.

Но когда мы начинаем обсуждать индивидуальный план, часто выясняется, что подходы таких компаний больше ориентированы на крупных клиентов. Для них мы оказываемся недостаточно рентабельны. При всей перспективности их предложений, реализация многих из них объективно требует, к примеру, предпроектного обследования, которое будет стоить не менее 3 тыс. долл. даже если оно бесприбыльно для компании. А есть компании, которые даже этим не ограничиваются, а настаивают на необходимости параллельно с ИТ-аутсорсингом внедрения ITIL-процессов.

Существуют в России, как известно, и гранды международного бизнеса в сфере услуг ИТ-аутсорсинга. Их также нельзя исключать из рассмотрения, и я лично с удовольствием взаимодействовал бы в России, например, с IBM Global Services. Но с моей точки зрения такой вариант был бы эффективным на практике лишь в случае глобального аутсорсингового соглашения с данной компанией, которого у нас нет. Зато такое соглашение у Alfa Laval есть с Equant, с которым мы как раз успешно здесь работаем и даже сумели недавно убедить этого оператора снизить цены на свои услуги именно в России.

Мне показалось, вы упомянули об ITIL-процессах, вокруг которых уже давно ведется столько разговоров, как о некоторой своего рода избыточной технологии. Вы относитесь к ней негативно?

Нисколько, я скорее являюсь ее сторонником. В Alfa Laval, кстати, она активно применяется. Но эта технология хорошо работает на уровне крупной компании, а в средней затраты на ее внедрение могут явно доминировать по сравнению с достигаемым эффектом. В моем случае мне предлагают внедрение, скажем, нескольких ITIL-процессов, а это десятки тысяч долларов. Такая сумма сравнима с годовой зарплатой моих сотрудников, которые уже работают, или с годовыми затратами на так необходимый нам внешний ИТ-аутсорсинг. Мы, кстати, уже используем элементы, характерные для ITIL-подхода. На платформе IBM Lotus Domino у нас пару лет назад создан Help Desk, который очень активно используется. Другое дело, что с ним у нас работает два-три человека, а не, скажем, крупный Call-центр. Если же его менять на Service Desk из ITSM-решения какого-нибудь крупного мирового поставщика, да еще подтягивать к нему другие ITIL-процессы с довольно высокой стоимостью внедрения, здравый смысл начнет постепенно уходить из нашей деятельности, а затраты драматически возрастать. А я уверен, что подавляющее большинство отечественных компаний, включая быстрорастущие и те, для кого ИТ-поддержка жизненно важна, при самых радужных с их точки зрения перспективах совершенно не готовы увеличить в разы затраты на ИТ.