|
ОАО «Белгородэнерго» — это дочернее зависимое общество РАО ЕЭС России, работающее на территории Белгородской области. Опыт «Белгородэнерго» в области эксплуатации корпоративных систем класса ERP очень большой. Проект по внедрению SAP R/3 на «Белгородэнерго» начался еще в 1998 году. Были внедрены модуль бухгалтерского учета, контроллинг и простейшие логистические модули. В 2003 и 2004 годах внедрен модуль SEM (Strategic Enterprise Management) системы mySAP.com. На данный момент в ERP-системе «Белгородэнерго» больше 1800 пользователей.
ОАО «Корпоративные сервисные системы» — сервисная компания, работающая на территории Белгородской области и обслуживающая ОАО «Белгородэнерго» и другие предприятия энергетического комплекса в сферах ИТ, экономического и бухгалтерского учета. На последней стадии реформирования из ОАО «Белгородэнерго» была выделена компания ОАО «Корпоративные сервисные системы», которая включила в себя контуры ИТ, бухгалтерию, экономистов, казначейство и т.д. |
Intelligent Enterprise: На ваш взгляд, связь методологии создания бюджетов компании со стратегией необходима?
Станислав Милькин: Есть два подхода к формированию
системы бюджетирования. Как правило, бюджетирование воспринимается всеми в первую
очередь как способ учета и планирования затрат. Но внедрение системы бюджетного
управления в таком варианте с моей точки зрения - это устаревший путь. Наибольший
эффект можно получить, если интегрировать систему бюджетного управления со сбалансированной
системой показателей, как с общепринятым механизмом контроля за реализацией
стратегии компании.
Первый подход - классический. Топ-менеджер организации контролирует построение бюджета, организованное по принципу "доходы/расходы/себестоимость". Как происходит управление в такой компании? В течение года высший менеджмент анализирует исполнение бюджетов, и управленческие решения принимаются по анализу план-факт отклонения по всем бюджетам. В данном случае ключевые показатели эффективности могут быть связаны со стратегией компании, однако они носят только индикативный характер. То есть это, с одной стороны, очень простая и понятная система, поскольку мы контролируем деятельность организации по двум таблицам. С другой стороны, она очень далека от стратегии компании.
Второй подход подразумевает интеграцию большого числа показателей эффективности, в основные и вспомогательные бюджеты компании. Бюджет компании - это не только тот набор затратных статей, к которому мы все привыкли. Он связан со сбалансированной системой показателей, причем желательно, чтобы эти связи осуществлялись онлайн, то есть изменение в любом самом маленьком бюджете нижнего уровня должно приводить к изменению показателей верхнего уровня. В таком случае мы получаем эффективную систему с помощью, которой топ-менеджеры могут управлять не просто операционной эффективностью компании, а постоянно тестировать и анализировать стратегию своей организации.
И если мы идем по второму пути, то реализация бюджета начнется с перевода стратегии компании (стратегию мы обычно определяем как набор целей и путей их достижения) в сбалансированную систему показателей, то есть с оцифровки этих целей.
Проект по формализации стратегии компании "Белгородэнерго" в виде системы сбалансированных показателей вы проводили в 2003-2004 годах. Расскажите подробнее об этом этапе.
Была проведена классическая разработка. Сначала создавались диаграммы целей, определялись процессы верхнего уровня - диаграммы цепочек добавленного качества, строились диаграммы организационной схемы. Потом разрабатывались стратегические карты и диаграммы окружения ключевых показателей результативности (КПР). Хотелось бы отметить, что при построении дерева целей мы шли не от четырех перспектив, как это обычно бывает, а от шести. Поскольку в энергетике происходит реформирование, оно было выделено в отдельный аспект, благодаря чему появилась еще одна перспектива. Первоначально дерево целей содержало порядка 700 целей. При его построении проводилась верификация целей с применением SWOT-анализа.
При определении процессов верхнего уровня они сразу разделялись на три категории - процессы управления, основные процессы и вспомогательные процессы. После выделения процессов верхнего уровня нужно связать их с функциональной организационной структурой. Если эта связка невозможна, значит, либо при формировании процессов верхнего уровня допущена ошибка, либо изначально создана неправильная функциональная организационная структура.
Соответственно, после того как мы проделали такие же процедуры по всем функциональным направлениям и по всем процессам, мы получили общую организационную структуру. Когда проводилась эта работа, некоторые отделы подверглись серьезной переработке. Мы увидели, где и какие функции дублируются и как они должны протекать в соответствии с процессами. Надо сказать, что на этапе визуализации стратегии нам помогали консультанты из компании "Логика бизнеса". При моделировании мы пользовались несколькими инструментами, однако основным стал инструментарий ARIS. ARIS был принят как корпоративный стандарт, то есть любой внутренний документ, который содержит в себе какие-либо процессы, не принимается без схемы, созданной в ARIS. Каждый шаг описывается не только схематически, но и графически. Это сразу позволило выявить те подразделения, те промежуточные этапы, которые не несли никакой добавленной стоимости. Они просто ничего не могли нарисовать.
Для каждой цели был определен менеджер, отвечающий за выполнение этой цели. Все ответственные выбирались исключительно из состава топ-менеджеров, включая генерального директора. Дальше для всех топ менеджеров строились стратегические карты, причем на карту выносились цели второго и третьего уровня. При этом далеко не все карты включают в себя полный набор перспектив.
Расскажите о том, как определялись КПР и какие сложности при этом возникали.
Для всех целей были определены ключевые показатели результативности верхнего уровня, которые позволяют нам оценивать степень достижения той или иной цели. Если мы не можем определить показатель результативности для какой-то цели, то цель должна быть разбита на подцели. В итоге было разработано около 400 показателей, причем все те показатели, которые до нас позже довело РАО, уже были учтены.
Первоначально многие показатели, которые вводились, были субъективно качественными. Мы постарались избегнуть таких показателей и перейти к количественным показателям. Тем не менее, остались индикативные показатели, которые просто показывают, выполнена цель или нет, но таких показателей не более 5% от общего количества.
Один из самых сложных этапов при построении набора ключевых показателей результативности - это определение веса показателя цели, то есть того, как он влияет на достижение данной цели. Коэффициенты определяются так, чтобы их сумма была равна 1. Как правило, споры возникают с владельцами процессов и с ответственными за цели именно тогда, когда расставляются эти коэффициенты.
В итоге мы смогли построить диаграммы окружения целей. На этих диаграммах под каждую цель определены КПР и их веса, источники информации, на основе которых будут рассчитаны КПР, определены проекты, которые позволят достичь цели и ответственные не только за саму цель, но и за проведение проектов.
На базе созданной системы управления внедряется система мотивирования сотрудников.
Суть ее в том, что квартальная и годовая премия сотрудника рассчитываются на
основании КПР, за которые отвечает этот сотрудник. Систему мотивирования можно
быстрее всего внедрить в жизнь и это необходимо сделать.
Каким образом разработанная система стратегического управления реализована
на практике? Как непосредственно осуществляется стратегическое управление?
Начнем с того, что ARIS мы использовали не только для красивого рисования. Все наработки ARIS были использованы в модуле SEM системы mySAP.com. Стратегическое управление на нашем предприятии реализовано с помощью этого модуля, который, в свою очередь, состоит из нескольких подмодулей.
Один из них, CPM - Corporate Performance Monitor, предназначен для мониторинга эффективности реализации стратегии на основе КПР. Он включает в себя две главные вещи - стратегические карты и пульт управления для мониторинга эффективности. Пульт управления представлен в виде комнаты, на стены которой вынесены те или иные показатели, необходимые по каждой из перспектив. Топ-менеджеры сами могут определять состав и наполнение этих стен. Этот инструмент вызывает живой интерес не только у топ-менеджеров, но и у начальников подразделений, ответственных за тот или иной функционал. Например, пульт сбытовой деятельности "Белгородэнерго" разбит на пять стен, на каждой из которых есть несколько логических ракурсов. Это самый оперативный пульт, то есть данные в нем обновляются два раза в день - данные по поступлению платежей за электроэнергию, по отпуску электроэнергии и т. д. С помощью такого пульта осуществляется контроль в оперативном режиме.
Источником данных для SAP SEM может быть как транзакционная система, так и внешние источники данных, например порталы оперативной отчетности. Понятно, что из транзакционной системы мы не получим всей необходимой информации для расчета КПР.
Теперь давайте перейдем к построению системы бюджетирования…
Чтобы достичь целей, обозначенных в стратегии компании, нужно конкретно определить мероприятия и проекты по всем направлениям деятельности. Под эти проекты мы утверждаем финансовые и человеческие ресурсы, и в результате на выходе получаем стратегический бюджет компании. Стратегический бюджет являет собой наполнение тех проектов, которые были определены в диаграммах окружения целей для реализации этих целей. Параллельно существует операционное планирование потребностей всех подразделений. Мы собираем их затраты, и утверждаем уже сводный консолидированный бюджет компании.
Как протекала наша работа по построению системы бюджетирования? Понятно, что основной документ, который нужно составить, - это положение о бюджетировании. Его можно составлять по-разному, оно может быть как достаточно жестким, так и формальным. Составление очень жесткого положения о бюджетировании завязывает всех менеджеров, принимающих участие в бюджетном процессе, в непрерывную цепочку, превращает их в винтики. Ведущие специалисты могут такое положение просто не принять. Поэтому оно должно быть умеренно жестким и содержать ряд допусков по протеканию цикла бюджетирования и комплексным, то есть касаться многих сфер деятельности, в том числе сбалансированной системы показателей и мотивации.
Какие шаги подготовки положения о бюджетировании? Прежде всего, мы проработали классификатор центров ответственности по "Белгородэнерго". Центры ответственности могут быть различными: это подразделения, которые отвечают за учет затрат и планируют расходную часть бюджета, подразделения, которые отвечают за формирование прибыли, а также подразделения, которые контролируют движение денег.
На следующем шаге - мы подготовили классификатор бюджетных форм (со статьями доходов и расходов), которые дальше будут реализованы в виде конкретных бюджетов.
Отдельным небольшим проектом шло формирование справочников для будущей автоматизированной системы. Нам потребовалось около двух-трех недель, чтобы формировать эти справочники (классификатор ЦФО, материалов и т. д.). Всего было сформировано около 30 справочников, содержащих в себе около 4 тыс. записей. Самый сложный справочник - это классификатор материалов. Причем в 2006 году происходило не планирование по конкретным материалам, иначе это было бы очень трудоемко, а суммовое планирование по группам материалов. До конкретных материалов мы опустились только в том случае, если было необходимо четко контролировать номенклатуру. И все эти классификаторы связаны с бюджетными форматами, то есть менеджер не заносит каждый раз название материала, услуги или чего-то еще, а выбирает из классификатора. Кроме того, наш классификатор бюджетных форм позволяет формировать на выходе не просто бюджет доходов и расходов, но и анализировать себестоимость и отдельные виды деятельности наших подразделений.
Затем мы определили методику формирования этих статей и разработали сами форматы бюджетов. Наиболее трудоемким этапом стали подготовка и согласование со всеми подразделениями бюджетных форм. Мы проанализировали всю деятельность "Белгородэнерго", каждое его подразделение на предмет возникновения затрат, формирования доходов по всем направлениям и сферам деятельности. Процесс достаточно сложный. В результате на автоматизацию было передано уже около 60 бюджетных форм, которые позволяли в себя вместить весь цикл бюджетирования. Однако по мере автоматизации возникала необходимость добавлять определенные бюджеты, менять и корректировать существующие, и на итоговом этапе было автоматизировано около 95 бюджетных форм.
На следующем шаге была разработана технология консолидации бюджетов, то есть перехода данных между бюджетными форматами и консолидация бюджетов верхнего уровня. Для построения бюджетов, а также переходов данных между ними мы выбрали одну из интересных моделей - балансирующую. В чем ее суть? В том, что запись по любому из бюджетов должна зеркально отразиться в каком-либо другом бюджете. Допустим, запись в бюджете расходов на оплату труда должна приводить к тому, что зеркально возникает запись в бюджете выплат по персоналу. То есть каждый бюджет обязательно увязан с другим бюджетом.
Затем, разработан регламент бюджетирования, где для каждого подразделения и специалиста, участвующего в цикле планирования и бюджетирования, была создана роль. Были прописаны инструкции - какие бюджетные формы и в какое время он должен заполнять, как они проходят утверждение.
Наконец, на завершающем шаге бюджетная система была протестирована на целостность. Проверялось, удовлетворяются ли требования сбалансированной системы показателей. То есть достаточен ли объем стоимостных значений и позволит ли он нам проверять стратегию на этапе бюджетирования. Ведь вся бюджетная модель должна обязательно содержать все показатели, необходимые для анализа исполнения стратегии.
Отмечу еще одну важную особенность нашего проекта. Вся модель бюджетов неразрывна с моделью счетов бухгалтерского учета. Каждая строка бюджета, приводит к тому, что формируется отработка по счетам бухгалтерского учета, причем с определенным уровнем аналитики. Например, планирование закупки товарно-материальных ценностей для обеспечения производства связано с проводками по счетам бухгалтерского учета. С одной стороны, может показаться, что мы сами себе осложняем жизнь, планируя еще и бухгалтерский учет. Но на самом деле это не так. Такую модель сложнее реализовать, но работать с ней в дальнейшем намного проще.
Что мы получаем в качестве плюсов? Первое - автоматически формируется баланс. Так как у нас движение по всем бюджетам сопровождается движением по счетам бухгалтерских учетов, формировать баланс на основании главной книги не составит никакого труда. Второе - мы контролируем целостность модели. Запись в одном из бюджетов обязательно еще где-то отразится, то есть у нас двойная запись реализована настолько жестким способом, насколько это вообще возможно. Третье - любая отчетность автоматически формируется по главной книге, и она понятна всем: бухгалтерам, экономистам, то есть это самый доступный документ для анализа. Наконец, последнее - добавление любых бюджетов не приводит к переписыванию бюджетной модели. Достаточно просто описать бюджет, связать его со счетами бухгалтерского учета, и автоматически на выходе мы будем получать отчетность по этим бюджетам. Плановые цифры по нему будут перетекать через счета бухгалтерского учета в сопутствующие зеркальные бюджеты. То есть плюсов много, минус же только один - сложность реализации.
Но как же в системе бюджетирования реализована связь со стратегией предприятия?
Понятно, что расходную часть бюджета относительно легко связать со стратегией. Из стратегии мы имеем набор мероприятий и каждое из них учитывается в расходной части. Но, помимо этого, все мероприятия, так или иначе, влияют и на доходную часть. Это оценить гораздо сложнее. Для такой оценки мы выбрали модель факторов стоимости. В чем она состоит. Допустим, цель стратегии - стоимость компании. И под нее должны быть выстроены те или иные факторы, из которых складывается стоимость компании. Путем анкетирования мы определили факторы, из которых она складывается. Связь со стратегией организована следующим образом. С каждым из этих факторов связаны мероприятия направленные на реализацию нашей стратегии. То есть мероприятие влияет на фактор, фактор меняет свое количественное значение, и соответственно меняется планируемая стоимость компании. Сложный механизм, но самое важное - расстановка этих весов и показателей была сделана экспертным путем.
И самое сложное здесь - оценить, правильно ли мы связали между собой эти факторы. Правильно ли мы оценили логическое и практическое влияние факторов друг на друга и на конечную цель. Анализировать это мы будем, собирая статистику по компании. На это мы планируем потратить около трех лет, в течение которых не будем связывать эти данные с доходной частью бюджета. Три года мы будем только оценивать, насколько правильно мы собрали эти факторы стоимости и оценили их влияние на компанию. После этого мы включим влияние факторов уже как официальную часть доходов и расходов.
Когда же мы это сделаем, мы сможем оценивать не только расходную часть по проектам, но и перспективное влияние тех или иных проектов через факторы стоимости на стоимость самой компании. Например, под наши стратегические мероприятия мы разработали проекты с определенным бюджетом. Этот бюджет попадает в стратегический бюджет компании, и параллельно дается оценка - на какой из факторов влияет на этот бюджет. Допустим, мы автоматизируем процесс ТОРО (технического обслуживания и ремонта оборудования). Каким путем этот проект отражается на стоимости нашей компании? Это приводит к изменениям другого фактора - фактора стоимости и потерь. А уже фактор стоимости и потерь, оцифрованный в виде рублей, так или иначе попадает в бюджет доходов и расходов. Таким образом, внедрение программы управления ремонтами, технического обслуживания ремонтов, влияет на снижение потерь, что в свою очередь попадает в виде доходной части какой-то строкой в общий бюджет доходов и расходов компания.
Все это вы реализовали в SAP SEM?
Да, мы выбрали в качестве инструмента SEM BPS (Business Planning Simulation) - модуль планирования и моделирования, который связан с SEM CPM. Почему мы выбрали SAP SEM BPS? Понятно, что большинство компаний на практике используют Excell. Однако это достаточно трудоемкий и малоконтролируемый процесс. В Excell формируются бюджеты, затем они при помощи формул передаются в общий бюджет. Мы смотрим, что получили, анализируем, потом меняем опять, если нас не устраивает, то что мы получили на выходе. Кроме того, если в компании много подразделений - а в "Белгородэнерго" порядка 90 подразделений, которые участвуют в цикле бюджетирования, 90 мест возникновения затрат, - то файлы Excell собираются и складываются между собой очень трудоемко. Понятно, что только в продвинутой системе, к которым и относится SEM BPS, можно хранить несколько версий бюджета и оперативно выбирать наиболее оптимальную из них по сочетанию ряда признаков. Кроме того, крайне тяжело сделать в Excell скользящее планирование, то есть отклонение по статьям в динамике. Можно привести достаточно много примеров, в которых Excell не удовлетворяет даже минимальному набору требований поддержки процесса планирования и бюджетирования.
Как на практике происходило бюджетное планирование?
В систему мы завели порядка 150 человек. Понятно, что тяжело для них было бы описать все права, раздать им функции и доступ к бюджету. Поэтому мы прописывали в системе не конкретных пользователей, а роли, в которых могут работать конечные пользователи. То есть человеку дают пароль, с которым он входит в систему, но входит он не с правами, которые даны ему лично, а с правами, которые определяются ролью, в которой он может работать. Тогда, соответственно, он видит тот или иной набор бюджетов, имеет доступ к определенным статьям, то есть он четко ограничен. Он не может совершить действий, не предусмотренных положением о бюджетировании.
При формировании бюджетной программы на I квартал 2006 года было заполнено 2690 бюджетных форматов. Кажется, что это много, но по некоторым из форматов было буквально две-три записи, например, в тех подразделениях, которые отвечают за небольшую закупку, скажем за закупку офисной мебели. В некоторых случаях бюджеты могут содержать до 70-100 строк и больше. В самой системе больше записей, порядка 200 тыс. Понятно, что не все эти строки, занесены менеджерами, некоторые из них возникали расчетным путем, путем перехода между бюджетами.
Естественно, что здесь возникали сложности, когда менеджеры просто удивлялись, что они, оказывается, отвечают за тот или иной вид деятельности и должны планировать его в системе. До этого планирование проходило гораздо проще, часть работы выполняли сотрудники департамента экономической политики, по принципу "факт предыдущего года - план следующего года". Теперь в планирование оказались вовлечены даже те подразделения, которые раньше с этим не сталкивались.
