|
Николай Красилов родился в 1959 году. Закончил механико-математический факультет
МГУ, кандидат физико-математических наук. С 1981 года - старший научный сотрудник Информационного института Министерства обороны и Минавиапрома. В 1987 году вместе с командой единомышленников основал корпорацию "Галактика", президентом которой является и в настоящее время. В 2002 году получил диплом MBA в Высшей школе корпоративного управления Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Увлечения - теннис, горные лыжи, гольф. |
Intelligent Enterprise: Давайте начнем беседу с вопроса о деловой практике российских компаний. Каковы тенденции развития бизнеса средних отечественных компаний? Как эти тенденции влияют на задачи автоматизации управления и внедрения информационных систем?
Николай Красилов: Прежде всего, рынок глобализовался. Это означает, что компании, которые работают на территории России, еще несколько лет назад "сражались" с такими же российскими компаниями. Все они действовали в сложных условиях неразвитого рынка. Предприниматели конкурировали между собой, но эта конкуренция скорее касалась преодоления каких-то формальных трудностей. Сегодня рынок в значительной степени открыт для западных компаний, и поэтому любое предприятие, действующее на российском рынке, вынуждено конкурировать с мировыми лидерами. Одно дело - конкуренция с теми компаниями, которые росли когда-то вместе с твоей, руководство которых ты практически лично знаешь, и совсем другое - борьба "по-взрослому" с ведущими мировыми компаниями, которые активно развивают стратегии по захвату перспективного рынка России и СНГ.
Все это хорошо заметно на примере розничной торговли. Уже сейчас в Москве присутствуют крупнейшие всемирные торговые сети. Причем этот сектор рынка достаточно консервативен и требует больших инвестиций. А у западных компаний больше опыта и практики, они давно сформировали свои сети, давно приступили к организации франчайзинга. И конкурировать российским компаниям теперь нужно с ними. Сейчас российский предприниматель должен, глядя на опытных западных конкурентов, действовать даже не быстрее, а, условно говоря, умнее. Должен изучать, какие методы и подходы существуют в организации бизнеса. Кроме того, те российские предприятия, которые смогли выжить и конкурировать на открытом рынке, начинают думать: "Если на территории России мы смогли нормально бороться с мировыми брендами, мы можем думать и о том, чтобы двигаться на внешние рынки".
На мой взгляд, это самые главные изменения. Российский рынок из очень замкнутого превратился в достаточно открытый. В результате сейчас давление конкуренции заставляет предприятия думать о совершенствовании систем управления.
Рост бизнеса средних компаний в последние годы явно шел быстрее, чем совершенствование методов управления. Многие компании по-прежнему управляются по "семейному" принципу. Не приводит ли это к тому, что, несмотря на наличие средств на автоматизацию, большинство компании не готовы к ней организационно?
Я не согласен с тем, что большинство средних российских предприятий не готовы к автоматизации. Мы видим множество компаний, которые не только хотят использовать интегрированные системы управления предприятием, но и созрели для них. Если говорить про семейный принцип управления, то он тоже трансформировался. От него остался большой элемент доверия между людьми в одном бизнесе, хотя на сегодняшний день построить бизнес только на этом практически невозможно. И такое доверие подкрепляется тем, что в бизнес привлекаются люди, имеющие хорошее профильное образование, умеющие строить бизнес-схемы и оптимизировать бизнес-процессы.
Например, на мой взгляд, большинство российских производственных предприятий сейчас готовы и хотят оптимизировать организацию производства. Если проанализировать ситуацию на рынке управленческих технологий, выяснится, что предложений для оптимизации производства, производственных процессов не так уж и много. Главным образом компаниям предлагается решать учетные управленческие задачи - огромное количество фирм-производителей управленческого ПО и консалтинговых компаний продвигают стратегический консалтинг, маркетинг, клиентоориентированность бизнеса, управленческий учет. А вот оптимизацией производства мало кто занимается.
Понятно, что одна из главных задач бизнеса - повышение его эффективности. Но эффективность - многоликое понятие. Это и эффективность непроизводственных бизнес-процессов, и эффективность работы персонала, и эффективность инвестиционной деятельности. Я считаю, что среди этих задач наиболее актуальна сегодня эффективность производства. Или, если предприятие оказывает услуги, то эффективность оказания услуг. И то и другое подразумевает оптимизацию производственных процессов. А это предполагает, что в первую очередь нужно разобраться до конца в том, какие на предприятии существуют производственные процессы, и создать их модель. Необходимо из общего времени, которое тратится сотрудниками, выделить производительную и непроизводительную части. Определить какие-то типовые процедуры, понять, как их можно упростить, сделать компактными, более дешевыми по себестоимости. То есть, по сути дела, нужно с научной точностью изучить собственный бизнес.
Иначе мы сталкиваемся с ситуацией, когда зачастую предприниматель приобретает самое современное оборудование, устанавливает его - и не достигает результатов, аналогичных результатам западных конкурентов. Хотя оборудование идентичное, персонал адекватный, обученный, на предприятии вполне нормальная производственная дисциплина. Но в компании может быть излишнее количество людей, более длинный цикл производства. Все это все влияет на себестоимость продукции, а когда компания выходит на открытый рынок, себестоимость играет большую, если не главную роль. Сегодня мало купить оборудование, надо, чтобы на этом оборудовании была достигнута высокая эффективность производства. И даже низкая оплата труда персонала, которой иногда бравируют российские производственные компании, далеко не всегда вам компенсирует разницу в себестоимости по сравнению с продукцией конкурентов, у которых такая эффективность уже достигнута. Именно поэтому мы уделяем столько внимания методологии организации производства.
Как это связано с системой "Галактика ERP", и на чей опыт в области оптимизации производства вы опираетесь? На свой, полученный в ходе проектов по внедрению системы на российских предприятиях, или используете какие-либо зарекомендовавшие себя методологии?
Мы выбрали управленческую методологию немецкого союза REFA. REFA - это не программный продукт, это методология постоянного совершенствования производственных процессов. Она была создана в Германии и применяется в 50 странах мира. Для такой методологии даже существует специальное оборудование, с помощью которого осуществляется хронометраж производства, фотосъемка производственных участков, анализируется производственная логистика и затраты времени. Затем строятся определенные диаграммы, из которых ясно, какие операции вносят существенный вклад, например, в затраты времени. Потом с учетом этого выстраивается мотивация персонала. Все это может привести к пересмотру уже существующих бизнес-схем и их изменению. В итоге только за счет организационных мероприятий можно экономить 20-25% трудозатрат персонала. В рамках этой методологии мы и предлагаем компаниям решать вопросы оптимизации производственных процедур. Фактически такая оптимизация - низкоинвестиционный проект с достаточно быстрой отдачей. Более того, ведь нужно не единовременно решить эту проблему на каком-то конкретном бизнес-процессе. Лучше, если у предприятия будет специальная группа, которая постоянно может заниматься усовершенствованием производства.
Как это связано с "Галактикой ERP"? Дело в том, что прежде чем внедрять ERP-систему, вам нужна система норм и нормативов. Сейчас на очень многих производственных предприятиях используется система норм и нормативов, пришедшая из советских времен. Либо в случае приобретения нового оборудования таких норм нет вообще. Но без них получать адекватные результаты в планировании невозможно. Поэтому параллельно с изучением производственных процессов выстраиваются нормы и нормативы, по которым в дальнейшем легко просчитывать производственные программы и настраивать систему управления. А контроль этих показателей уже надо организовывать в рамках информационной системы. Их определение - это отправная точка, которая позволяет потом эффективно внедрять систему управления производством.
Помимо эффективности производства, какие еще задачи предприятия можно решить с помощью информационных систем?
Следующая задача, которую постоянно решает любой предприниматель: как контролировать финансы? И в этой области сегодня ситуация изменилась - в нынешних условиях это надо осуществлять на коротких циклах, практически в онлайне. В этом смысле обычный бухгалтерский учет можно назвать "посмертным". Нужны новые схемы, которые позволяют производить учетные операции ежедневно, еженедельно.
Есть и другая важная особенность контроля финансов на сегодняшнем этапе. Как правило, предприятия сегодня территориально распределены, редкий случай, когда бизнес сконцентрирован в одном месте. Даже когда мы говорим о средних кампаниях, часто в рамках одного предприятия существуют филиальные сети, представительства, производственные мощности на разных территориях, отдаленные склады. При этом нужна существенная децентрализация управления отдельными операциями, потому что они совершаются на удаленных рабочих местах. Но эти операции нужно контролировать, и в результате возникает необходимость делать это дистанционно.
Опыт работы нашей компании в США показывает, что там дистанционное управление финансами - довольно типовая схема. Сейчас такая же серьезная потребность в решении этой задачи существует и у нас в России. Главным образом это связано с контролем платежей. У компании существуют бюджеты, кроме того, в рамках бюджетов, в процессе их исполнения, практикуются локальные платежи. И в зависимости от определенных условий - например, от размеров платежа, от того, подходит он под какую-то бюджетную статью или нет, является типовым или нет, - платеж должен проходить определенные этапы согласования. Причем это согласование очень часто затрагивает всю иерархическую структуру компании и требует подтверждения на самом верху.
Традиционно такие задачи решались в рамках ERP-системы…
Очень важно то, что система управления платежами, сегодня, как ни странно, выстраивается не внутри ERP-системы, а рядом с ней. Почему? На сегодняшний день предприятие, которое решило ту или иную задачу в рамках своей ERP-системы, а таких уже совсем немало, не спешит выбрасывать то, что наработано, и то, что хорошо работает. Создание российских компаний происходило бурно, в филиалах компании могут работать разные ERP-системы. И ради такой небольшой задачи, как финансовый контроль платежей, они не станут менять свою систему на новую. Ни один производитель корпоративного ПО не может прийти и сказать: "Все убираем, ставим одну систему, и в ее рамках решается абсолютно все". Это нереально. Компании хотят получить объединение разнородных информационных систем. Там, где их что-то не устраивает, компании готовы установить новый модуль, но при этом хотят, чтобы он мог взаимодействовать и со всеми остальными ИТ-системами. Чтобы задачи решались как в нашей системе, так и в рамках унаследованных систем.
Это привело корпорацию "Галактика" к созданию платформы "Галактика Ranet", позволяющей объединять целый ряд корпоративных приложений. Сейчас это архитектурно осуществимо - появились новые технологии сервисов, когда каждое приложение рассматривается в качестве сервиса, и система, которая позволяет работать во взаимодействии с этими сервисами. Именно эти технологии на сегодняшний день позволяют решить задачи взаимодействия разнородных информационных систем.
Следующая, очень важная задача - контроль качества. Когда компания решила вопросы повышения эффективности производства, контроля себестоимости, управления финансами, необходимо переходить к вопросам качества. И здесь нельзя останавливаться - это как езда на велосипеде: если ты прекратил крутить педали, то велосипед упадет.
Еще одну проблему представляет отчетность. Развитие компаний в какой-то момент подразумевает привлечение внешних финансовых средств, выход на IPO, выпуск своих акций и т. д. И главное из мероприятий, предшествующих этому шагу, - создание системы формирования своевременной отчетности. Требования здесь гораздо более жесткие, чем в налоговых органах, к тому же необходима гораздо большая степень прозрачности. Поэтому появляется задача, связанная не просто с построением учетной системы по международным стандартам финансовой отчетности, но и с вопросами консолидации данных. В ситуации, когда многие компании представляют собой холдинги из различных приобретенных бизнесов, это становится серьезной проблемой.
Кроме того, мы видим, что увеличивается интерес к системам, приближающимся по классу к business intelligence. Пока предприятия используют этот функционал главным образом для мониторинга показателей своей деятельности. Это важно при анализе рынка, клиентской базы, при выборе определенной продуктовой стратегии. В рамках нашего решения мы создали подобную систему - "Галактику BI", но не стали включать этот модуль в систему "Галактика ERP". Он работает отдельно, пользуясь ее данными.
Вы сказали о важности технологии, основанной на сервисах. Однако, на наш взгляд, подобные платформные решения с трудом пробивают себе путь в информационные архитектуры российских компаний…
Существуют бизнес-требования, которые могут быть удовлетворены разными технологическими решениями. Например, если у компании двухуровневая архитектура информационных систем, то при расширении можно использовать терминальный сервис и удаленных клиентов. Но это решает задачу, когда удаленных клиентов немного. Когда их число возрастает, то под каждого из этих клиентов требуется большой объем памяти на сервере, что влечет за собой неэффективное использование оборудования. Тогда компании вынуждены перейти к нормальной трехуровневой архитектуре информационных систем, которая эти вопросы решает без ограничения количества пользователей. Так количество удаленных клиентов переходит в качество информационного решения.
Та же ситуация и с сервисноориентированной архитектурой. Да, к каждому приложению можно написать интерфейс доступа. Но насколько долго проживет такое интеграционное решение? Что произойдет при установке новых версий программных продуктов? Мы можем выбросить старый компьютер, поставить новый, установить на него то же самое ПО - и все, за редким исключением, будет работать. Но с корпоративными информационными системами так не получится. Если вы меняете какие-то системы, вам придется очень серьезно подумать - интегрируются новые программные продукты между собой или нет. Скорее всего, возникнут дополнительные затраты на интеграцию. Сервисноориентированная архитектура позволяет решить вопросы интеграции намного эффективнее.
А в условиях, когда компании хотят получать новый функционал, при этом сохраняя свои старые информационные системы, это очень актуально. Поэтому я думаю, что к необходимости внедрения той или иной сервисноориентированной платформы российские компании обязательно придут. Это вопрос ближайших лет.
Какова, на ваш взгляд, оптимальная степень адаптации типовой ERP-системы под нужды заказчика? И что для обеспечения этого баланса должен делать производитель ERP-системы?
На мой взгляд, ERP-cистема должна быть стандартизирована. Мы считаем, что в системе изначально должно быть много самых разных функциональных возможностей, которых хватало бы для решения 80-90% задач предприятия. Почему? В начале автоматизации многим компаниям кажется, что дешевле приобрести систему-конструктор с небольшим базовым функционалом, а затем самим производить доработку. Если предприятие рискует и ввязывается в разработку такого функционала, оно должно понимать, что это будет стоить больших денег - доработки стоят в 10-15 раз дороже, чем базовый функционал системы-конструктора. В противоположность этому, "Галактика ERP" при разумной цене обеспечивает те самые 80-90% необходимого функционала. Система имеет большое количество инсталляций, работает на разных рынках, поддерживает разнообразные виды отчетности. Это очень хорошее ядро, которое можно брать в качестве готового стандарта и ставить на любое предприятие.
Решает ли это вообще все задачи? Нет. Остальные 10-20% (но не более) бизнес-процессов - это особенности предприятия, и оно должно иметь возможность своими силами что-то разрабатывать на основе встроенных в систему инструментов. Пять лет назад, на ранних этапах развития, "Галактика ERP" была системой достаточно закрытой для разработки силами заказчиков, но потом мы поняли, что нужно давать клиентам более открытую платформу. Я уже говорил о тех задачах, которые в рамках ERP-системы не решить. ERP-система - это нечто, стремящееся к комплексности, к единой базе данных. А современный бизнес требует управление территориально распределенной информационной системой и интеграции разнородных приложений. Эта достройка выполняется с помощью технологии, которая опирается на сервисноориентированную архитектуру и объектноориентированный подход.
Сейчас мы дали нашим партнерам и заказчикам инструмент, который хорошо связан с ядром системы "Галактика ERP" и при этом позволяет им создать дополнительный функционал. Исключительно важно, что этот инструмент хорошо интегрирован с базовым функционалом и построен на современной платформе. Таким образом, мы обеспечиваем сочетание мощности базового функционала и открытости платформы.
Наша новая платформа "Галактика Ranet" спроектирована таким образом, чтобы на основе базового функционала наш партнер и клиент мог строить дополнительную функциональность. Причем дальнейшая модификация базового функционала не разрушает решения, которое построил партнер и клиент. Это один из принципов, который заложен в основу нашей платформы.
Многие поставщики ERP-систем разрабатывают стандартизированные отраслевые решения, которые отчасти снимают проблемы кастомизации под конкретную компанию. Почему на основе "Галактики ERP" нет отраслевых решений?
У нас есть отраслевые решения. На сегодняшний день нельзя поставлять на рынок решение, не адаптировав его к специфике и объемам бизнеса заказчиков. Мы занимаемся отраслевыми решениями уже семь лет. Но при этом весь функционал отраслевых решений у нас включается базовую поставку. У нас существует оболочка отраслевых решений - это набор инструкций и конфигураций, связанных с настройкой планов счетов и бизнес-процессов на предприятии. Сейчас эти конфигурации интегрированы с базовым функционалом, но мы начинаем двигаться в направлении построения и отдельных отраслевых решений, потому что для ряда предприятий и отраслей это необходимо. Отдельные специфические задачи решаются с помощью наших собственных разработок. Кроме того, мы двигаемся по пути интеграции с различными разработками наших партнеров. Например, у нас есть решения для нефтегазовой отрасли, энергетики, химической промышленности, металлургии и горнодобывающей промышленности, машиностроения, пищевой промышленности, связи и телекоммуникаций, торговли.
Как должна строится тактика внедрения ERP-системы? Какие принципы ведения такого проекта, на ваш взгляд, самые важные?
Мы занимаемся методологией внедрения информационной системы уже давно, на протяжении последних тринадцати лет, и выявили для себя несколько принципов. Первый важный момент - это связь со стратегией кампании. Информационная система - инструмент дорогостоящий, его внедрение требует и денег, и ресурсов. И никто не будет тратить их на второстепенные цели. Поэтому, прежде чем приступить к процессу внедрения ERP-системы, надо четко понимать, какова стратегия предприятия. Для чего ему вообще надо внедрять информационную систему? Это первый и важнейший принцип.
Второе - цели и задачи проекта. Зачастую люди, которые занимаются внедрением ERP-системы со стороны заказчика, эти цели и задачи даже сформулировать в явном виде не могут. Либо они им кажутся слишком очевидными, чтобы их четко прописывать, либо, наоборот, слишком размытыми, и они их просто не представляют. А понимание этих целей и задач очень важно. Почему? Потому что в любом проекте возникают спорные вопросы, которые невозможно разрешить, не понимая в чем приоритеты и чем руководствоваться.
Например, в одной из компаний, после того, как мы начали проект, уже в процессе внедрения системы выяснилось, что компания собирается выходить на IPO, и ключевым фактором для нее стало формирование отчетности по международным стандартам. Соответственно, это существенно повлияло на наш проект. Главным было то, что потребовалась стандартизация учета на разных предприятиях, входивших в этот холдинг. А в начале проекта на это практически не обращали внимания, такая проектная задача вообще не была заявлена. Увы, такая ситуация не уникальна - компании сейчас быстро меняются, и часто в ходе проекта возникают новые дополнительные условия, поэтому мы стремимся сокращать время внедрения. Благодаря пониманию целей нам удается поспевать за быстро происходящими изменениями в бизнесе заказчика.
Очень часто предприятия постепенно внедряют отдельные модули комплексной системы. Правильна ли такая тактика? Ведь основные преимущества ERP-системы проявляются именно при комплексном внедрении.
Я считаю, что к модульному подходу и автоматизации конкретных задач скорее склонны крупные предприятия. Крупные компании могут проводить автоматизацию частями, потому что, во-первых, у них автоматизация каждого отдельного участка является отдельным большим проектом, а во-вторых, им требуется более сложный функционал. Средние предприятия, напротив, тяготеют к комплексным решениям. Это связано с тем, что они росли эволюционно и очень часто имеют унаследованные информационные системы собственной разработки, которые плохо поддерживаются или имеют недостаточно мощности. Поэтому подобные предприятия готовы менять многие системы и не останавливаться, например, на чисто учетных задачах. Хотя надо признать, что, внедрив серьезную ERP- систему, они получают мощный функционал, который не всегда полностью используют.
Например, учетные задачи - самые острые болевые точки для предприятия. Поэтому часто компания первым делом автоматизирует финансы и бухгалтерию, получая необходимый эффект, что совершенно оправданно. Но это не значит, что на этом автоматизация и закончится. Когда решены учетные вопросы, становится актуальна тема управления производством и проект внедрения может продолжиться.
Для нас правильно прежде всего то, что решает проблемы заказчика, - это наш безусловный приоритет. Решив насущные задачи, компания может "законсервировать" свою дальнейшую автоматизацию, но потом вновь вернуться к дальнейшему развитию информационной системы. Это абсолютно нормальная практика, потому что за это время в компании оптимизируют то, что сделано, персонал адаптируется к новым условиям. А потом уже можно начинать снова двигаться вперед.
Каковы дальнейшие перспективы развития системы "Галактика ERP", и какие стратегические задачи в связи с этим стоят перед компанией?
Сегодня наша главная цель - существенно упростить процесс внедрения системы "Галактика ERP". Это как раз то, о чем мы только что говорили. Процесс внедрения - существенная составляющая стоимости проекта, от 50% и более. И дальнейшее повышение нашей конкурентоспособности зависит именно от того, насколько экономичным мы сможем сделать наше решение именно по стоимости внедрения. Достигается упрощение процесса внедрения системы с помощью работы в трех основных направлениях.
Первое - это развитие базового функционала. Он развивается в направлении поддержки законодательства, в соответствии с требованиями бизнеса заказчиков. Например, в новую версию системы "Галактика ERP" добавлен функционал для управления качеством продукции, управления недвижимостью, улучшены возможности системы в области управления персоналом. Второе направление - наработка окружения базовой ERP-системы, которое делается на платформе "Галактика Ranet". Здесь должно появиться много специализированных решений, конфигураций. Это и распределенные решения, и решения с четко формализованными бизнес-процессами, и отраслевые специфические решения, которые будут разрабатываться в основном нашими партнерами.
Ведь "Галактика" - не просто компания, это определенное бизнес-сообщество. С нами работают около двухсот кампаний-партнеров, многие из которых занимаются профессионально консалтингом. Они получают у нас решения, добавляют определенную специфику, собственные разработки, интегрированные с "Галактикой ERP", и проводят бизнес-консультирование клиентов. Сейчас у нас уже два десятка партнеров, которые прошли сертификацию и активно строят специализированные решения. Не увеличивая на своей территории количество разработчиков, занятых конечным функционалом, мы привлекать специалистов партнеров для решения наших задач.
И, наконец, третье направление - упрощение процесса внедрения с помощью создания шаблонов, заготовок, стандартизированной документации. Еще раз повторю, что наша главная цель - существенно упростить процесс внедрения системы "Галактика ERP".
