"Метрополитен Санкт-Петербурга" - крупное транспортное предприятие: 59 станций, шесть депо, 1401 вагон, 13 тыс. сотрудников, объединенных в 28 структурных подразделений. Это территориально распределенное предприятие с ремонтными и производственными мощностями. Виды деятельности его весьма разнообразны. Уже сама по себе такая ситуация непроста для информационной системы. Кроме того, метрополитен - предприятие государственное. Цены на его услуги регулируются администрацией города, поэтому принципиально важно максимальное снижение издержек.

Один из путей решения этой задачи - эффективное управление с помощью информационной системы. В течение многих лет ИТ-система предприятия в значительной степени была основана на собственных разработках и тиражном российском ПО. Управленческая система была построена на базе "1С:Предприятие", кадровый учет - в "Босс-Кадровике", документооборот (сейчас закончен пилотный проект) - на Docvision, плюс планово-экономические и аналитические системы, системы планирования и учета ремонтов, системы учета оборудования, написанные ИТ-службой метрополитена.

Естественно, такое положение дел не могло продолжаться вечно. Сложившийся сложносоставной комплекс имел слишком много ограничений, не поддерживал требуемые операции по ТОРО, ведению управленческого учета и управлению материальными запасами. И в 2003 году было принято решение перейти к единому решению. В качестве такой единой системы петербургский метрополитен выбрал mySAP Business Suite. По словам руководителя проекта внедрения SAP - в основном на основе опыта использования ее на железных дорогах России (Октябрьская, Красноярская), поскольку организация работы в метрополитене достаточно близка к ним. Об этом проекте мы беседуем с заместителем начальника ИВЦ, руководителем проекта внедрения mySAP Business Suite, ГУП "Метрополитен Санкт-Петербурга" Еленой Котовой.

Intelligent Entrerprise: Метрополитен - государственное предприятие. Конкуренция вам не грозит. Вопросы повышения капитализации и привлечения внешних инвесторов вряд ли актуальны, да и собственников - частных лиц, чьи желания часто прямо влияют на ИТ-стратегию коммерческих компаний, у вас тоже нет. Что, помимо общей задачи снижения издержек на управление, подвигло вас пойти на такой масштабный и дорогостоящий проект?

Елена Котова: Для принятия управленческих решений необходимо ежедневно иметь определенную информацию, а не ждать данных по окончании месяца. Огромное информационное пространство зачастую не позволяло нам своевременно получить достоверную информацию. С точки зрения внутренних потребностей доля повторно вводимой информации была очень велика. Практически все подразделения так или иначе используют данные склада, и каждый раз они вводились заново. Конечно, было написано множество интерфейсов для передачи информации, но ведь не все варианты можно предусмотреть. Каждый раз при передаче и консолидации данных мы теряли массу времени и сил. В mySAP Business Suite мы уверены, что за счет интегрированности модулей ERP-системы исходные данные везде одинаковы.

Внедрение проводилось по стандартной методологии ASAP. Параллельно происходило масштабное изменение бизнес-процессов в сторону максимальной адаптации к стандартным процессам mySAP Business Suite, однако по возможности без ущерба для бизнеса. Для реализации проекта были созданы управляющий совет, группа по изменениям и группа внедрения, в которую вошли специалисты ИТ, специалисты по бизнес-процессам и консультанты SAP. При этом управляющий совет нес стратегическую ответственность за проект и утверждал проектные решения, группа по изменениям инициировала, согласовывала и проводила изменения в бизнес-процессах.

Проект был разбит на три этапа. Цель первого (апрель 2003 - февраль 2004) - пилотный проект и создание базы для последующего внедрения в остальных службах. Второго (апрель 2004 - февраль 2005) - создание основной информационной управленческой системы метрополитена. Третий этап (апрель 2005 - февраль 2006) включает адаптацию, оптимизацию и развитие системы.

В проекте участвовали консультанты SAP (всего шесть - на каждый внедренный модуль по специалисту и руководитель проекта от SAP, который нес наравне с сотрудниками службы ИТ ответственность за проект) и собственная группа внедрения в составе 20 человек.

Сейчас завершен второй этап проекта. Функциональный объем этого этапа таков: бизнес-процессы бухгалтерского учета и финансов (модули FI, FI-AA), планово-экономического учета (CO), материально-технического учета (MM), технического обслуживания и ремонта оборудования (PM). Система существенно не модифицировалась. Тем не менее функциональность системы была расширена (управление инвестициями, система управления складом), оптимизированы процессы (продажа материалов и услуг, производство).

Как вы выбирали консультантов, как была организована их работа?

Основной задачей консультантов, особенно на первых порах, была передача знаний, причем они должны были научить нас решать конкретные вопросы, касающиеся нашего бизнеса. Работали они по графику, на каждый модуль - свой консультант, приезжали к нам в начале проекта примерно два раза в месяц, затем реже. Перед переходом в продуктивную эксплуатацию мы приглашали специалистов по контролю качества, которые проверяли наши проектные решения и оценивали возможные риски. Таких визитов было два-три. Мы привлекали только консультантов SAP. Со стороны партнеров этого вендора получили только одно предложение, но, проанализировав ситуацию, пришли к выводу, что лучше будет работать с вендором напрямую, поскольку все внедрения, которые вели сами специалисты SAP, были успешными, в частности на Октябрьской и Красноярской железной дорогах, где бизнес-процессы более всего похожи на наши. На железных дорогах используется отраслевое решение ТДС (типовая дорожная система). У нас же есть своя специфика, и это отраслевое решение нам не подходит. Поэтому мы основывались на базовой функциональности продукта.

Неужели ничего не меняли?

Безусловно, изменения были, но не принципиальные. С точки зрения учета мы имеем определенные налоговые льготы, учет НДС у нас ведется не так, как у коммерческих фирм, социальные перевозки им не облагаются. Поэтому пришлось менять некоторые принятые в системе схемы.

Кроме того, дополнительные разработки касались финансов и бухгалтерии. Требовалось привести отчеты к тому виду, к которому привыкла наша бухгалтерия, а это тот вид, который дает "1С: Предприятие". Как бухгалтерская система "1С: Предприятие" - прекрасна, о ней у нас остались самые хорошие воспоминания, и к виду ее отчетов все привыкли, умеют их анализировать. Поэтому некоторые отчеты mySAP Business Suite мы привели к такому привычному виду. Также довольно много своих отчетов мы сконструировали в части учета материальных ресурсов.

В этом проекте ваша команда очень точно придерживалась методологии ASAP. Не возникло ли у вас ощущения, что методология эта избыточна и излишне затруднена?

Нет. Возможно, потому, что, хотя мы реализовывали достаточно много проектов, такого сложного и комплексного у нас еще не было. И мы понимали, что проект этого уровня требует другого подхода, в том числе из-за жестких временных рамок. Очень сложно было спланировать сроки. Если бы мне в апреле сказали, что уже с 1 января состоится продуктивный старт, я бы ни за что не поверила. Системы, которыми мы занимались раньше, были значительно проще, а сроки проектов - существенно больше. И поэтому мы старались следовать этой методологии, нам она показалась разумной.

И насколько удалось уложиться в намеченные сроки?

В результате в сроки мы уложились точно. Даже один месяц отставания в начале года - это очень плохо, поскольку пойдет разрыв данных нарастающим итогом. Значит, весь год будем обречены на мучения, и мы, и наши пользователи. Поэтому любой ценой надо было начать работать в новой системе с 1 января. А как это сделать, если у нас все материальные остатки находятся в "1С: Предприятии", и 31 декабря они не формируются? Перенос остатков вызвал большую напряженность в проекте. Это большая организационная работа, включающая, в том числе, инвентаризацию.

Довольно часто при внедрении ERP-систем учет параллельно ведется в двух системах. Почему вы не пошли этим путем?

Я считаю, что, позволив вести, учет параллельно, мы точно бы завалили проект. Известно, что так часто делают, но не с такой сложной системой это можно себе позволить. Если бы мы оставили старую систему, то со всех сотрудников по-прежнему спрашивали бы отчетность именно в ней. Они бы этим и занимались, а что при этом нужно сделать в mySAP Business Suite - забыли бы сразу. Ведь это системы разные не только по интерфейсу, но и по подходу, по методологии. Мы посчитали, что это будет провалом, и параллельный учет не вели вообще. По двум службам (служба материально-технического снабжения и служба пути) в один момент старую систему выключили, новую запустили.

Кроме того, при параллельном учете возникает проблема сверки данных. На это тоже уходит время, и начинается топтание на месте. Все начинают заниматься только этим - выяснять, что и почему не совпадает, вместо того чтобы двигаться дальше.

Что было самым сложным в проекте?

Когда руководство приняло решение внедрять mySAP Business Suite, мы все были "за". Для любого айтишника участвовать в таком проекте - большое счастье. Самое тяжелое мы уже прошли: нужно было сломить сопротивление пользователей. Многие, мягко говоря, сомневались. Мы видели скептические улыбочки, слышали разговоры "да-да, конечно, делайте, лет через десять будет". Никто же не верил, что это будет через десять месяцев. Поддержка руководства сыграла ключевую роль. Позиция была твердой: "да, работала у вас одна система, стала другая, но ничего принципиально не изменилось, это не повод бросать работу". И из-за этих перемен никто не ушел, даже среди кладовщиков, для которых этот переход был особенно непрост.

Кроме того, очень серьезно мы вели информационную поддержку проекта, постоянно проводили презентации, разъяснения, старались, чтобы все знали, что такой проект идет. Что он рано или поздно дойдет и до них, никуда они не денутся. Сейчас у нас все работники метрополитена, не только пользователи, знают об этой системе, Даже когда критикуют и ругают - это лучше, чем если бы люди не знали ничего.

И еще один важный момент: мы создали свою высококвалифицированную команду, получили ценный опыт, позволяющий управлять внедрением сложных информационных систем. Опыт внедрения показал, что большинство проблем связано не с программным обеспечением, а с оптимизацией бизнес-процессов, с изменением стиля мышления, повышением корпоративной культуры.

Каковы ожидаемые сроки окупаемости проекта?

Намеченные сроки окупаемости - примерно пять лет от начала продуктивной эксплуатации. Но сейчас они сокращаются. Оборачиваемость материалов сильно возросла. Это произошло и за счет внедрения системы, и, главное, за счет параллельного введения организационных изменений. Процессы удачно совпали, и внедрением ERP-системы мы поддержали проводимую реорганизацию. В результате сократился объем неликвидов, уменьшился складской запас.

В первую очередь мы провели централизацию закупочной деятельности. Нельзя сказать, что проект внедрения mySAP Business Suite подтолкнул нас к этому, поскольку этот процесс может быть по-разному организован в системе. Но все же мы приняли эту схему, и в mySAP Business Suite она удобно поддерживается. Централизация коснулась не только закупок, но и организации работы в целом. В частности, раньше в каждом из 28 подразделений была своя бухгалтерия, теперь она едина для всей организации.

Внедрение системы управления складами дало возможность оптимизировать запасы на складе. Так как у нас очень материалоемкое предприятие и объемы материалов велики, то за счет одного этого уже достигается значительный эффект. Кроме того, ликвидация дублирования при вводе информации позволила повысить оперативность.

Перед началом проекта ваша ИТ-система состояла из множества различных модулей, программ различного происхождения. В какой мере решена задача перехода на единую систему?

Теперь mySAP Business Suite стала основой нашей информационной системы. Правда, осталось еще довольно много и наших собственных разработок, на отдельных участках используются "1С:Предприятие" и другие продукты. Мы намерены со временем от них отказаться и перевести всю эту функциональность в mySAP Business Suite, но просто не хватает ресурсов, чтобы все успеть. И, естественно, мы расставляем приоритеты. Пока у нас стояла задача перенести в mySAP Business Suite задачи "верхнего уровня" - бухгалтерские, плановые, что и было сделано.

Какие задачи стоят перед вами теперь?

У нас масса систем и учетных, и класса АСУТП, с которыми нам нужно интегрироваться, и здесь мы тоже расставили приоритеты. Крупнейшая наша система - автоматическая система контроля оплаты перевозок, разработка компании ЭЛСИ, которая нас устраивает. Она у нас уже несколько лет и постоянно развивается. В ней ежедневно формируется информация о доходах, которые мы получаем от перевозки. Вот эти кассовые отчеты нужно научится передавать в mySAP Business Suite. Пока мы получаем эти данные раз в месяц, чего совершенно недостаточно. Получается, что в течение месяца в системе фиксируются только расходы, а о доходах никакой информации нет. Поэтому наш приоритет номер один - интеграция с этой системой, что и запланировано на следующий год.

Есть у нас так же система "Фобос", которая планирует загрузку дорогостоящего оборудования и оптимальные сроки выполнения заказов в мастерских. У нас ведь не только ремонтные подразделения, но и производственные мощности есть. К сожалению, некоторые узлы и детали нашего оборудования никто больше не выпускает, либо значительно дешевле делать их в собственных мастерских. Здесь тоже есть необходимость стыковки с mySAP Business Suite. Это второй наш приоритет.

Есть еще один бизнес-процесс, который мы пока не реализовали в mySAP Business Suite, - учет спецодежды. У нас 13 тыс. сотрудников, из них 10 тыс. положена спецодежда. Но в mySAP Business Suite нет такой стандартной функциональности, и мы по-прежнему используем для этого "1С:Предприятие". Обмен данными между ними налажен. Учет персонала и расчет зарплаты у нас ведется в "Босс-Кадровике". В принципе эта система хорошо интегрируется с пакетом SAP, но все равно пока каждый месяц мы тратим уйму времени на то, чтобы принять из "Босс-Кадровика" данные по персоналу и зарплате и загрузить обратно необходимые сведения. Табель рассчитывается тоже в отдельной программе, потом данные передаются в "Босс-Кадровик", а затем в mySAP Business Suite. Получается достаточно сложная цепочка, а обмен этот должен проводиться ежедневно. Поэтому кажется оправданным и в этом случае, и во многих других взять данную функциональность в mySAP Business Suite и не заниматься интеграцией вообще. Ведь каждый такой процесс дается тяжело. С каждой стороны есть специалист, который знает свою систему, но не знает чужой, и им сложно договориться о структуре данных, порядке их передачи, взаимодействии.