Адекватное обеспечение информационными системами и соответственно сервисной поддержкой быстро растущего бизнеса - одна из тем, постоянно возникающих на различных форумах и конференциях. Об этом же шел разговор и на форуме "Программные миры HP 2005". О причинах, приведших к старту проекта по автоматизации и изменению работы службы поддержки, рассказывает Алексей Лымарь, директор по информационным технологиям компании "МИР".

Intelligent Enterprise: Когда вы осознали, что необходимо менять работу службы поддержки пользователей?

Алексей Лымарь: Сеть магазинов электроники "Мир" сегодня насчитывает 39 магазинов и 12 объектов в 10 городах России. Наш ИТ-ландшафт достаточно сложен, и это само по себе является причиной начать систематизировать усилия по управлению этой инфраструктурой.

Есть и четкие требования бизнеса: наши ИТ-системы должны работать бесперебойно как минимум в течение тех часов, которые указаны на дверях наших магазинов. Любые сбои - это, естественно, потери. Как прямые - потери оборота, так и косвенные, связанные с негативной реакцией посетителей наших магазинов на технические сбои, например, во время выписки товара.

Кроме того, мы обязаны обеспечить заданные темпы развития компании: прежде всего, это региональная экспансия сети, которая началась как раз в тот момент, когда мы задумались о проекте по внедрению системы управления ИТ-ресурсами. К тому же в условиях жесткой конкуренции компания постоянно вынуждена предлагать покупателю новые услуги, что предъявляет все новые требования к развитию информационных технологий.

Были и внутренние проблемы в службе ИТ. "МИР", как и многие другие, развивался из маленькой компании, в ИТ-отделе которой работало всего несколько человек, решавших одну общую задачу. Поэтому нет ничего удивительного в том, что в нашем ИТ-подразделении сложился своего рода "тусовочный" дух. В первое время мы не обращали внимания - это никак не сказывалось на результатах работы. Однако по мере роста ИТ-службы эффективность работы стала падать: наши системы давали сбои, мы не успевали вовремя их модернизировать.

Сотрудников компании, связанных с ИТ-системами, было уже около тысячи, обращений в службу поддержки - от 80 до 100 в день. Звонки пользователей терялись, мы пытались наладить запись этих звонков в журналы (как бумажные, так и электронные), но результата так и не добились. Без технологий обеспечить качественную поддержку такого количества пользователей практически невозможно, раздувание же штата ИТ-отдела не решает проблему, а лишь усугубляет ее. Это понятно - новые люди требуют управленческого ресурса. Мы пытались строить иерархические пирамиды для управления всей этой системой, но опять же мало чего достигли. В итоге мы пришли к решению кардинально изменить работу службы поддержки.

Увеличение количества обращений в службу поддержки потребовало от вас качественно улучшить управление этим процессом. А возникали ли проблемы на уровне взаимодействия руководства ИТ-отдела и бизнес-руководителей компании?

Да, здесь как руководству компании, так и нам пришлось расстаться с некоторыми иллюзиями. Например, что задачи, решаемые ИТ-подразделением, просты и остаются простыми по мере развития. ИТ-системы усложняются, но это усложнение для большинства потребителей остается за пределами экрана. В какой-то момент возникают вопросы: "Почему сейчас нельзя сделать то, что так хорошо и так быстро делалось пять лет назад? Почему система, которая пять лет назад работала нормально, вдруг перестала работать?" Без прозрачности работы ИТ-службы объяснить этот эффект масштаба практически невозможно.

Еще одна проблема, с которой мы столкнулись, - недооценка затрат на поддержку проектов. После того как ИТ-проект реализуется, он требует поддержки и соответственно затрат на нее. Однако зачастую, начиная новый ИТ-проект, забывают о том, что ресурсы уже недоступны в полном объеме, так как требуются для поддержки предыдущего проекта. Таким образом, по мере развития компании внедряется все больше новых ИТ-систем, их поддержка требует все больше и больше ресурсов. Поэтому на определенном этапе нам пришлось полностью перестраивать работу службы поддержки.

Как вы подходили к решению этих проблем? С чего начали?

Мы определили стратегические направления, в которых должна развиваться служба ИТ-поддержки в компании. Прежде всего это централизация обслуживания пользователей. Сначала мы пытались создать разветвленную на регионы структуру ИТ-поддержки, но очень быстро поняли, что она неэффективна. Подобной структурой тяжело управлять, даже применяя такие инструменты автоматизации, как HP Open View Service Desk. К тому же она достаточно дорого обходится: на совокупную зарплату нескольких сотрудников ИТ-службы в каждом региональном магазине компании приходилась довольно существенная часть фонда оплаты труда этого магазина.

Второе направление, в котором мы начали работу, - стандартизация и унификация оборудования, а также автоматизация труда операторов службы поддержки. И наконец, внедрение процессного управления. Оптимальным вариантом для нас стала методология ITSM, и мы приняли решение начать проект по внедрению HP Open View Service Desk.

С какими проблемами вы столкнулись при внедрении системы?

Самое сложное - это организационная перестройка работы службы поддержки в процессе внедрения системы автоматизации. Первое, что мы сделали, - это ранжировали средства коммуникации пользователей со службой поддержки. Мы старались не раздувать штат без особой необходимости: сначала это были четыре человека, сегодня их семь. Очевидно, что ответить почти тысяче пользователей по телефону семь сотрудников не в состоянии, поэтому мы внедрили такую последовательность применения средств коммуникации: электронная почта, внутренний сайт службы поддержки и только потом телефон.

Кроме того, мы ввели в штат диспетчера, который регистрирует и распределяет обращения пользователей в службу поддержки. Благодаря этому сейчас абсолютно все обращения регистрируются и распределяются между сотрудниками ИТ-службы, а те отчитываются за каждое решенное (или нерешенное) обращение пользователя.

Эти организационные меры дали результаты?

Да. Мы перестали терять обращения пользователей, сократили время реакции и устранения проблем. Причины очевидны: в процессе внедрения новой системы мы выстроили процессы управления инцидентами в соответствии с технологией ITSM. Как только внедрение системы завершилось, сразу обнаружились все "дыры" в нашей работе, что и стало катализатором преобразований внутри ИТ-службы. Так, первым делом мы ввели нормы выработки для сотрудников и построили систему мотивации.

В результате упомянутый выше "тусовочный дух" довольно быстро ушел из нашего подразделения: часть сотрудников отдела поддержки уволилась в течение первого квартала, а оставшиеся заметно повысили уровень своей работы. Следующим шагом стала стандартизация и формализация работ по поддержке пользователей, чтобы новые сотрудники нашего подразделения как можно быстрее вошли в курс дел. Мы регламентировали весь процесс, построили процедуру, позволяющую контролировать выполнение особенно ответственных операций. В результате сегодня новые сотрудники в первый же день работы получают полное руководство к своей ежедневной деятельности.

Особого внимания заслуживает автоматизация диагностики. Дело в том, что общение пользователя и сотрудника службы поддержки может занять достаточно много времени. Чтобы его сократить, мы поставили перед собой следующую задачу: приложения должны формировать некие пакеты данных, содержащие диагностическую информацию, уже в процессе регистрации обращения. В частности, некоторые наши приложения умеют слать скриншоты со сбойной ситуацией. Так специалистам службы поддержки гораздо легче разбираться в возникшей проблеме.

Качественные результаты реализации процессов ITSM в службе поддержки

На форуме "Программные миры HP 2005" Алексей Лымарь представил интересные графики, показывающие результаты реализации процессов ITSM в службе поддержки. Мы приводим их качественно, без конкретных данных (рис. 1 и 2).

Рисунок 1 показывает изменение очереди запросов. Под очередью запросов в ИТ-службу понимается количество нерешенных проблем пользователей на конец каждого дня. Видно, что когда была введена обязательная регистрация всех запросов пользователей, пошло вверх количество запросов, которые служба ИТ-поддержки не успевали разрешать. Это естественно. Тогда, по словам Алексея Лымаря, была разработана и введена система мотивации персонала службы ИТ-поддержки. Какое-то время она притиралась, в компании нащупывали правильные управляющие коэффициенты. В результате был получен очень существенный спад нерешенных проблем (при росте количества обслуживаемых пользователей). После внедрения мотивации сотрудники службы поддержки стали решать проблемы, успевшие месяцами "провисеть" в нерешенных. На графике видно, что с этими "нерешаемыми" задачами довольно быстро разобрались, и когда они были все выбраны, среднее время решения проблемы, естественно, пришло к некой норме.

Рисунок 2 показывает изменение времени реакции на инцидент (то есть времени, прошедшего между поступлением запроса и реакцией на него сотрудника службы поддержки). Пока этому моменту не уделялось пристального внимания, время реакции могло быть любым. После введения мотивации среднее время реакции на инцидент резко пошло на спад и стабилизировалось на некоем минимальном значении. Все эти графики еще раз показывают принципиальную важность организационных и процедурных решений для таких проектов.