Дети растут, и бизнес взрослеет

Потенциальная перспективность стандартов информационного взаимодействия и их практическая применимость - несколько разные проблемы. Различаются также вопросы классификации информационных систем в торговле и их выбора под конкретный бизнес. Все эти различия возникают вследствие ряда практических нюансов. Об этом и о многом другом рассказывает ИТ-директор сети магазинов детских товаров Роберт Сардарян.

Intelligent Enterprise: Что в вашем бизнесе сейчас подразумевается под понятием информационной системы для ритейла? Каковы акценты на тех или иных направлениях информационной поддержки?

Роберт Сардарян: ИТ-поддержка розницы действительно может иметь несколько направлений. Чрезвычайно важно вести договоры поставки. Еще одно важнейшее направление - это автоматизация внутренней логистики, или, иными словами, управления потоком товаров внутри магазина. Большого внимания со стороны ИТ-департамента требует процесс заказа товара. И без автоматизации торгового зала тоже, конечно, не обойтись, хотя нашего профессионального внимания данное направление требует как раз меньше - и бизнес-процессы, и информационные решения здесь хорошо известны, их просто надо исполнять. Данные акценты, по сути, определяются главным принципом современного клиентоориентированного бизнеса. Он состоит в том, что товар должен быть подан в нужное время, в нужное место и продаваться при этом по оптимальной цене. Это, в свою очередь, можно обеспечить за счет процессов, перечисленных мною выше. С помощью автоматизации работы торгового зала обеспечиваются прежде всего достоверность данных и точность учета при совершении непосредственных продаж.

Сейчас много говорят о переходе информационной поддержки бизнеса от задач учета к задачам управления. Судя по вашим словам, подобные тенденции полностью прослеживаются и в ритейле?

Конечно, с развитием розничной торговли в России, усилением конкуренции такая тенденция прослеживается, и она абсолютна позитивна. В то же время я бы сделал некоторые пояснения. Во-первых, все это совершенно не означает, что задачи автоматизации учета полностью решены. Учетный функционал систем автоматизации развивается постольку, поскольку развивается рынок, совершенствуются сами технологии торговли, а эти процессы происходят постоянно. Развивается, например, мобильная торговля, в розничных предприятиях за рубежом все более широко практикуются технологии оплаты товаров без кассира. Все это требует специфических методов учета. Поэтому говорить о том, что движение к технологиям управления означает остановку в развитии автоматизации учета, на мой взгляд, абсолютно неправильно. Тем более что и наша сеть, да и подобные сети наших конкурентов в России сейчас очень активно развиваются, и мы просто вынуждены внимательно относиться к любым инновациям технологий торговли.

Что касается управления, тут тоже необходима конкретизация. Если мы говорим о той же внутренней логистике или об оптимизации заказа поставщику, то под этим можно подразумевать достаточно разнообразный спектр функций автоматизации. С одной стороны, известно, что в ритейле в принципе применяется целый ряд очень продвинутых математических методов прогнозирования спроса и его стимулирования. Многие из задач, с помощью которых они решаются, трудно формализуемы, но тем не менее сами методы реализованы в конкретных программных продуктах. Их, однако, мы не используем, да и вообще мне кажется, что при нынешнем состоянии рынка их использовать трудно. Зато применение множества хрестоматийных и вполне понятных алгоритмов, отражающих "классические" принципы товародвижения, повышают эффективность нашего бизнеса очень существенно. И их-то как раз удобнее всего реализовать в информационной системе. Такой подход к автоматизации управления характерен в настоящее время и для нашей компании.

Вы уже подчеркнули важность автоматизации процессов внутренней логистики. А что можно сказать об автоматизации логистики внешней? Иными словами, влияет ли построение пресловутой цепочки поставок и ее автоматизации на эффективность работы розничного предприятия?

Нам действительно необходимы эффективные схемы внешней логистики, тонкости построения которых мы здесь вряд ли будем обсуждать. Однако информационный обмен по этой цепочке нужен в любом случае. Для нас необходимо как минимум полное описание товара и соответственно адекватный штрихкод, а также своевременная информация о его наличии и сроках поставки. К сожалению, далеко не все поставщики готовы представлять нам даже эту информацию. Для сетевой торговли это очень существенный минус.

В принципе можно выделить крупных дистрибьюторов (например, Procter&Camble и Kimberly-Clark), которые работают с известными западными ритейловыми сетями, присутствующими в России. Они выполняют подобные требования. Но среди полутора сотен наших поставщиков есть и средние, и даже мелкие. Без их товара мы также не можем обойтись, хотя культура, связанная с организацией информационного взаимодействия, у них совершенно иная.

Многое в организации цепочки поставок сейчас зависит и от того, насколько для нас важен конкретный поставщик и насколько мы важны для него. В зависимости от этого наш бизнес порой готов пойти на определенные модификации правил обработки товарных потоков конкретного поставщика. Или, наоборот, поставщик, видя, что мы становимся заметным покупателем его товаров, готов в той или иной мере принять наши правила игры.

Не последнюю роль играют различия в культуре работы с информацией о товарах, которая складывается в различных отраслях, и на различных производственных предприятиях, продукцией которых мы торгуем. Кто-то из производителей получает законные штрихкоды EAN, кто-то маркирует продукцию собственными, и при этом нет никакой гарантии, что они не будут пересекаться с кодами других производителей. Бывает так, что изготовитель продукции наносит код согласно определенной классификации, а дистрибьютор перемаркировывает ее по-своему, сливая ряд различных позиций в одну. Для нас же порой очень важен размерный или цветовой ряд, и по прибытии товара дополнительная его идентификация в наших магазинах может потребовать несколько дней.

Иными словами, в подобной ситуации действительно приходится решать многие вопросы и на уровне бизнес-контактов, и в отношении информационного взаимодействия, но решать скорее в индивидуальном порядке.

Могут ли в таком случае прийти на помощь стандарты информационного взаимодействия по цепочке поставок на основе XML? Как вы вообще оцениваете перспективы их применения на отечественном рынке?

С технической стороной спецификаций данных стандартов я не очень хорошо знаком, но вообще думаю, что они если и будут применяться, то в основном крупными ритейловыми компаниями. Да и то, скорее всего, не в ближайшей перспективе. Причина как раз в том, о чем я только что говорил. Такие стандарты требуют более-менее "выровненного" ландшафта в отношении подходов к автоматизации, а у нас пока этот ландшафт крайне неравномерен. Повторю, что из-за этого многое решается не на основе каких бы то ни было стандартов, а в индивидуальном порядке.

С одной стороны, мы решили очень многие проблемы с поставщиками продуктов питания и парфюмерии. Это крупные дистрибьюторы, с которыми заранее была согласована ассортиментная матрица, утверждены штрихкоды и т. д. Когда от них приходит товар, он даже не идентифицируется нами, а сразу попадает на прилавок. С другой - есть поставщики, у которых в отношении автоматизации нет практически ничего, и мало понимания этой проблемы в принципе. Они могут, например, сказать: "поставьте нам вашу систему, и мы будем делать то, что надо". Но при этом сама продукция данного производителя устраивает нас как по цене, так и по качеству.

Что с учетом всех перечисленных особенностей следует требовать от конкретной информационной системы?

Данная информационная система должна учитывать специфику бизнеса. Для гирермаркета, где нужна поддержка широкого ассортимента продукции, требуется качественно иное решение, чем для торгового предприятия не крупного формата. Если же гипермаркет не одиночный, а работает в составе сети, то это уже третье решение. Решения для продовольственной торговли также довольно существенно отличаются по целому ряду параметров от систем, ориентированных на непродовольственный сектор.

Но выбор системы автоматизации для своего бизнеса - вопрос все же несколько иной. Наш бизнес растет и количественно и качественно. Сейчас у нас, например, девять магазинов, и до конца года мы планируем открыть еще пять. Ассортимент тоже пополняется, и не только количественно. Помимо детской одежды, игрушек мы стали предлагать, например, детское питание или подгузники. И по мере этого появились определенные проблемы с информационной системой, которую первоначально мы выбирали на рынке по критерию максимального соответствия собственному бизнесу. И подгузники, и детское питание товары быстрооборачиваемые, и заложенный в систему изначально пятнадцатидневный срок расчета темпа продаж в данном случае слишком велик для прогнозирования. Здесь нужны иные механизмы. Выяснились и некоторые другие нюансы, связанные с автоматизацией поддержания минимального ассортимента, оптимального разового объема поставки и пр. В результате мы пошли по пути приобретения наиболее подходящей нашему бизнесу специализированной торговой системы на конкретный момент времени, решив совершенствовать систему в тесном контакте с ее создателем (в нашем случае - с компанией Borlas Retail) по мере развития нашего бизнеса.

Надо вместе с тем отметить, что сейчас многие поставщики активно пытаются унифицировать собственные решения, приспособив их под несколько направлений ритейлового бизнеса. Наверное, это позитивная тенденция, но в таком случае становится трудно выбрать ПО, адекватно соответствующее бизнесу компании хотя бы на момент выбора решения. А это тоже важно. И хотя путь, по которому мы идем, скорее всего тоже не идеален, но в современных условиях он вполне нас устраивает.

Сергей Дмитриев, ИТ-директор сеть магазинов «Копейка» Как мне кажется, в современном бизнесе не существует задач, которые решены, что называется, «навсегда». Меняются внешние условия, меняются представления менеджмента об управлении предприятием, его целях и задачах. Хотя необходимо признать, что по-настоящему фундаментальные изменения в представлениях об управлении торговым предприятием происходят достаточно редко, наверное, раз в пять—десять лет. Сегодня рознице необходимы, например, отраслевые стандарты взаимодействия. Наилучший вариант, по моему мнению, — разработка таких стандартов некоммерческим отраслевым сообществом, в которое входят как поставщики (производители), так и предприятия розничной торговли. Проблему взаимодействия необходимо рассматривать в различных ракурсах: бизнес-логики взаимодействия, форматов документов обмена, технических протоколов, идентификации товаров и участников процессов и т. д. Объединение, которое поставило перед собой цель разработки отраслевых стандартов, уже существует. Это «Межрегиональная общественная организация «Стандартизация обмена деловой информацией» (МОО «СОДИ»).