Intelligent Enterprise: Какие основные характеристики предприятия розничной торговли больше всего, на ваш взгляд, влияют на стратегию его автоматизации?
Алексей Лымарь: С моей точки зрения, различия
в стратегии информационной поддержки зависят в первую очередь от того, имеем
мы дело с одиночным магазином или с сетью. Этот вопрос принципиален, потому
что при наличии двух-трех магазинов эти различия не столь заметны, но если стратегия
бизнеса направлена именно на развитие сети, то скоро точек может стать, к примеру,
12-15. И тогда разница станет очень существенной. В чем конкретно она проявляется?
В меньшей степени - в технологиях автоматизации учета, которые для любой категории
предприятий ритейла, в общем, универсальны и при этом очень хорошо проработаны.
Разница скорее в технологиях планирования, в прогнозировании спроса. Мы должны
по меньшей мере обеспечить во всех магазинах заполнение полок требуемым товаром.
Но ресурсы, как по количеству самих товаров, так и по средствам их доставки
в каждый магазин, ограничены. Даже если мы имеем сеть в пределах одного города,
это задача нетривиальная.
Особенности бизнеса заметно влияют на политику автоматизации В качестве иллюстрации я привел бы два полярных примера - предприятия, торгующего продовольственными товарами, и сети (как, кстати, и в нашем случае), имеющей дело с крупногабаритным товаром длительного пользования. В первом случае оборачиваемость очень быстрая, и с товарными потоками обычно можно работать в статистическом аспекте. Во втором - изделия (например, определенные марки холодильников, стиральных машин) часто должны присутствовать в магазине в единичных экземплярах. Цена ошибки здесь гораздо выше. Опять-таки здесь мы имеем дело не с учетными функциями, а с технологией прогнозирования спроса. Существуют и промежуточные ситуации, учитывать которые в каждом конкретном случае должна информационная система.
Если говорить об автоматизации, разница между гипермаркетом, супермаркетом или, например, магазином у дома, конечно, есть, но она не столь существенна.
Вы сами ориентировались именно на эти факторы, когда создавали собственную информационную систему? Расскажите, как она построена в вашей компании.
Мы используем информационную систему собственной разработки. У нас есть некоторое центральное ядро, которое служит хранилищем всей первичной информации (справочники, те или иные параметры, таблицы). Вся она транслируется в магазины. Кроме того, в центральном хранилище содержится консолидированная информация о произведенных в отдельных магазинах транзакциях. В число централизованных функций входят и аналитические. Система создавалась для управления фактически одним магазином, но когда их стало два, а потом и три, тут же появилось центральное ядро. Задача локальных систем соответственно состоит в том, чтобы управлять работой конкретного магазина.
Наличие достаточно мощных локальных подсистем в магазинах (хотя все они, безусловно, часть единой ИС) в определенной мере зависит от различий между нашим бизнесом и теми же продуктовыми сетями. Во втором случае товар фактически лежит в открытой выкладке - по сути, все, что привезли, выкладывается на прилавок. Если совершается покупка, информация об этом передается в центральную систему. У нас все несколько сложнее, поскольку имеет место более сложная логика управления товародвижением внутри магазина. Можно, конечно, было бы построить единое центральное хранилище и там же сосредоточить всю логику работы с информацией для всех магазинов. Такое решение, наверное, было бы даже более изящным, но для его надежной работы нужна столь же надежная связь, что на практике обеспечить вовсе не так просто.
Составление прогноза продаж и его эффективное использование, как известно, тесно связаны со слаженной работой многих предприятий по цепочке поставок. Как вы оцениваете качество работы таких цепочек в торговле, исходя прежде всего из эффективности информационного взаимодействия?
Совместное использование прогнозов спроса, составляемых ритейловыми компаниями, - задача, наверное, не такая простая. Причем в организационном, а отнюдь не в технологическом смысле. Тогда сама система поставок продукции от производителя через наш распределительный центр в магазины работала бы эффективнее, чем при обмене информацией исключительно в форме заказа на товар. Имея прогноз, скажем, на год, производитель мог бы настроить собственные мощности на производство необходимой продукции. Но, как я понимаю, нашим поставщикам это пока не очень нужно. Нам ничего не стоило бы подготовить необходимую информацию по динамике продаж любых товаров в любом разрезе за любой период времени и представить ее нашим поставщикам. Тем более что поставщики у нас крупные, на рынке очень известные, и наверняка сами серьезно используют технологии автоматизации. ИТ-управление не взаимодействует с поставщиками напрямую, но к нам такого рода предложений и не поступало.
С другой стороны, внутри нашего бизнеса мы достаточно серьезно занимаемся прогнозом спроса, чтобы на его основе размещать конкретные заказы. К сожалению, даже при идеальной работе с нашей стороны иногда мы сталкиваемся с ситуациями, когда "заказываем, что нужно, а берем, что предлагают". Такого, вероятно, вовсе бы не случалось, если бы вся цепочка поставок работала с долгосрочными прогнозами.
Пресловутая проблема использования неких спецификаций обмена данными, построенных на базе XML также тесно связана с работой цепочек поставок. Это действительно удобный формат для взаимодействия с бизнес-партнерами, и не обязательно только в отношении поставок товара. Мы стараемся его широко применять на практике уже сейчас. В частности, успешно используем XML-стандарты при взаимодействии с банками. Мы и в дальнейшем планируем придерживаться этого стандарта, организуя обмен информацией с новыми партнерами. Востребованность XML связана с увеличением количества контрагентов, обменивающихся данными с нашей информационной системой, что само по себе требует стандартизации. А формат XML оказался еще и весьма удобен для разработчиков. С увеличением в нашей сети доли малогабаритных товаров будет только возрастать потребность в унификации ИТ-поддержки множества рутинных операций, прямо или косвенно касающихся поставок,.
Что касается применения в нашей отрасли более зрелого стандарта EDI, который довольно широко и давно используется за рубежом, то мне такие примеры на сегодняшний день не известны. Хотя это и не говорит о том, что их нет. В частности, в последнее время нам предлагают внедрить у себя данные технологии.
Георгий Оганджанов, ИТ-директор, сеть гипермаркетов «Мосмарт»Информационные системы любой компании станут намного эффективнее, если кроме внутренних бизнес-процессов они смогут автоматизировать и обмен данными с информационными системами партнеров. И в этом отношении розничная торговля — не исключение, а очень показательный пример: мы ведь работаем с сотнями поставщиков, и новые информационные технологии (например, электронный обмен данными с поставщиками — EDI) позволяют нам значительно экономить ресурсы.Что касается информационных проблем внутри самого ритейла, то на российском рынке сейчас очень мало комплексных решений, являющихся в достаточной мере масштабируемыми. Зачастую при активном росте сети это оказывается основным фактором, мешающим развиваться. В отношении функционала будущее за универсальными информационными системами. Да, некоторые различия в бизнес-процессах разных форматов магазинов имеются. Но сейчас практически все сети становятся мультиформатными: это способ завоевания большей доли рынка. |
Прогноз спроса, как известно, часто ассоциируют с аналитическими решениями. Как вы уже сказали, такой функционал имеется в составе центральной информационной подсистемы сети магазинов "Мир". Расскажите о нем подробнее.
Прежде чем заниматься аналитикой, как минимум необходима доступность исходных данных в нужном количестве и качестве. Их получение - вопрос адекватного применения учетных систем в торговле. На сегодня он уже во многом решен. Далее следуют классические этапы построения аналитического решения, во многом одинаковые для любого бизнеса. Необходимо построить единое хранилище, загрузить туда данные, предварительно прошедшие процедуру "очистки". К хранилищу соответственно необходима некая надстройка, позволяющая работать с ним различным категориям пользователей. Мы тут не исключение. Хранилище у нас построено, а в качестве надстройки в нашей компании используются инструменты Business Objects. В технических терминах речь идет о реализации определенных алгоритмов обработки данных хранилища и разработке отчетов нашим ИТ-подразделением для нашего же бизнеса. Иными словами, мы имеем своего рода "визуализатор" идей, которые, в свою очередь, "обкатываются" путем реализации тех или иных алгоритмов обработки информации.
В розничной торговле, как известно, значительную роль играют некие специализированные аналитические приложения, разработанные и предлагаемые третьими фирмами под определенную задачу: например, выявление скрытых закономерностей в оптимизации размещения товаров на полках или предсказания оттока клиентов. Вы не используете такие продукты?
Специального аналитического ПО третьих фирм, изначально содержащего какие-либо рецепты для розничной торговли, мы не используем. То же самое могу, пожалуй, сказать и о наших конкурентах. Перечисленные вами только что задачи пока перед бизнесом нашей компании остро не стоят, хотя я не исключаю, что рано или поздно встанут.
Что касается инструментов, то решения таких задач всегда трудно формализуемы и поэтому могут казаться пользователю каким-то шаманством. Не буду утверждать, что они действительно таковы, особенно в отношении решений известных компаний, но, кроме их не самой высокой востребованности именно на сегодняшний день, играют роль и другие факторы.
Традиционно ритейл развивался так, что найти полностью готовые решения под наш бизнес практически никто не надеялся, хотя компании данного профиля постепенно продвигались от одного важного для бизнеса ИТ-решения к другому. Конечно, хотелось бы иногда решать проблемы автоматизации проактивно, но в нынешней ситуации это не всегда получается. Не в последнюю очередь эти исторически сложившиеся закономерности влияют на развитие аналитических систем и у нас. Мы работаем с теми данными и фактами, анализ которых необходим бизнесу в данный момент, а суть анализа при этом мы хорошо понимаем сами. После этого подбирается инструмент, пишутся программы, составляются отчеты и т. д.
Я бы также не сказал, что предложения подобных специализированных систем со стороны консультантов и поставщиков очень активны. Иногда они поступали, но всегда были своего рода вариацией той аналитической подсистемы, которая у нас уже работает. Однако необходимость приобретения такого ПО пока неочевидна.
Николай Затравин, ИТ-директор сеть магазинов «ОКей»Мне кажется, что огромных дыр в автоматизации ритейла сейчас уже нет. На рынке предлагается широкий спектр продуктов на любой размер и кошелек. Основная задача — выбрать то, что будет соответствовать бизнес-процессам, идущим на предприятии. Надо иметь возможность дальнейшего развития продукта и масштабирования с ростом предприятия. Проблема выбора стоит, по сути, и в том случае, когда речь идет о стандартах обмена информацией. Полагаю, что необходимо использовать готовые западные спецификации обмена информацией. Западные поставщики и ритейлеры прошли большой путь, прежде чем электронный обмен документами у них заработал. Есть смысл использовать этот опыт. Причем многие из них присутствуют на нашем рынке, а значит, обмен документами уже работает. |
