Intelligent Enterprise: Первый вопрос к вам - как к уполномоченному по вопросам обеспечения качества. Расскажите, как строится работа по управлению качеством оказываемых компанией услуг.
Анатолий Чаленко: У нас нет "классической"
должности директора по качеству, которая обычно присутствует в организациях,
серьезно занимающихся вопросами обеспечения качества и имеющих, как и наша компания,
сертификат ISO 9001:2000. Его функции, по сути, выполняю я, являясь уполномоченным
по качеству компании МТК "Юнитранс". Существует главный технолог системы
менеджмента качества, который одновременно является руководителем отдела развития
технологий. Его группа соответственно занимается поддержанием в рабочем состоянии
нашей бизнес-модели и документации по СМК. Сотрудники, которые играют в нашей
системе управления качеством ключевую роль, - так называемые владельцы процессов.
Это, как правило, руководители, отвечающие у нас в компании за определенное
направление работы, а стало быть, за те или иные бизнес-процессы. Соответственно
в компетенции данных сотрудников находится вся деятельность по оптимизации процессов,
по отслеживанию и разрешению конфликтных ситуаций, возникающих в ходе их реализации,
поддержание в актуальном состоянии нормативной документации. Если необходимо,
владелец процесса выносит соответствующие вопросы на обсуждение комитета по
качеству.
Комитет представляет собой постоянно действующий орган, возглавляемый президентом МТК "Юнитранс". По сути, это аналог правления компании. Комитет собирается ежемесячно. Он анализирует наиболее существенные моменты, связанные с выполнением и совершенствованием бизнес-процессов, формирует план корректирующих мероприятий, реализация которого затем оперативно отслеживается уполномоченным по качеству, то есть мной. Такова, в самых общих чертах, организационная структура поддержки СМК в нашей компании, позволяющая, как того требует стандарт ISO 9001:2000, не только поддерживать, но и непрерывно совершенствовать процессы, направленные на повышение качества предоставляемых компанией услуг.
Отдельно надо отметить деятельность в области документирования бизнес-процессов. Она также обязательна для предприятия, имеющего сертификат ISO 9001:2000. У нас имеются документы, декларирующие политику предприятия в области качества, руководство по качеству компании, должностные инструкции, положения по подразделениям, технологические карты процессов и некоторые другие документы. Некоторые из них относительно статичны, некоторые, в связи с непрерывным совершенствованием бизнес-процессов и динамикой самого бизнеса, должны изменяться постоянно. А ISO 9001:2000, как известно, предъявляет очень жесткие требования к поддержанию документации СМК в актуальном состоянии.
Но даже постоянно обновляемая документация - это только часть информационных ресурсов, необходимых для функционирования СМК. У нас ведутся журналы ключевых показателей процесса и несоответствия услуг, куда заносятся некие численные показатели, наиболее адекватно характеризующие качество выполнения того или иного процесса, и текстовые замечания, свидетельствующие о ненадлежащем выполнении предоставляемого компанией сервиса. Именно с этими данными в основном и имеют дело владельцы процесса и в определенных ситуациях члены комитета по качеству, определяя и реализуя корректирующие мероприятия.
Получается, что управление качеством у вас в компании во многом ассоциируется с управлением компанией вообще.
Это действительно во многом так. Как я уже сказал, комитет по качеству - и по составу, и в значительной мере по функциям аналог правления компании. Поэтому регулярные заседания проводит именно данный орган, а не правление как таковое. Функции руководящих сотрудников отдельных подразделений также во многом ассоциированы с их ролью как владельцев процессов, если они таковыми являются. Обязанности директора по качеству (а такая должность действительно существовала в компании в 2002 году, в период получения нами сертификата ISO 9001:2000) постепенно перешли ко мне. Дело в том, что мы на своем опыте убедились: вести работы в области управления качеством должен человек, хорошо знающий бизнес компании изнутри и обличенный достаточно высокими полномочиями, чтобы в принципе принимать управленческие решения. Впрочем, вовлечение рядовых сотрудников в деятельность по поддержанию и развитию СМК - ничуть не менее важная задача.
Высокий статус менеджмента качества как ключевой управленческой дисциплины компании проявляется не только через организационные и кадровые акценты. Совершенствуя управление качеством, мы так или иначе делаем все более заметный акцент на процессном управлении. Совсем недавно мы перешли на ролевую структуру в нашей бизнес-модели. Теперь в процессах используются не должности, а роли, привязанные к должностям, что делает работу с бизнес-моделью более прозрачной и динамичной. То есть с СМК тесно связано применение управленческих принципов, которые вообще можно считать фундаментальными.
Теперь вопрос к вам как к вице-президенту по ИТ. Что конкретно вы понимаете под информационной поддержкой управления качеством и соответственно какие технологии корпоративной автоматизации используете для этой цели?
Начну с тезиса, который может показаться громким лозунгом: я лично считаю, что без самого активного применения информационных технологий эффективная поддержка управления качеством невозможна в принципе. Чтобы сразу уйти от громких утверждений, давайте сразу перейдем к существу дела.
Начнем с уже высказанного тезиса. Всю документацию системы менеджмента качества важно поддерживать в актуальном состоянии в любой момент времени. Это очень существенно и с точки зрения формальных требований к СМК со стороны стандартов ISO 9000, и с позиций реальной практической работы. Ранее вся документация у нас формировалась с помощью классических технологий электронного офиса, то есть существовала хоть и в электронном виде, но фактически без применения технологий корпоративной автоматизации в широком смысле этого слова. Постоянное поддержание ее в актуальном состоянии было чрезвычайно ресурсоемкой задачей. Сейчас мы используем созданную внутри нашей компании автоматизированную технологию подготовки нормативных документов. Суть ее в том, что практически вся документация, касающаяся производственной деятельности компании (она же во многом документация СМК), генерируется автоматически на основе бизнес-модели, также существующей в электронном виде и созданной на основе программных продуктов семейства ARIS. Работа с графической нотацией бизнес-модели более наглядна и технологична, особенно для руководящих сотрудников, активно задействованных в процессах управления качеством. После корректировки модели, а это, естественно, происходит постоянно в рамках деятельности по улучшению бизнес-процессов, запускаются специальные процедуры, формирующие актуальную версию документации на основе измененной бизнес-модели. Отдельные документы, в свою очередь, привязываются к определенным объектам модели: должностные инструкции к объектам "должности", технологические карты процессов к процессам модели и т. д. Могу смело утверждать, что такая модель поддержки документации СМК существенно экономит ресурсы, необходимые для ее поддержания в актуальном состоянии.
Существует своего рода обратная информационная зависимость. Наши сотрудники, с одной стороны, имеют доступ к электронной версии актуальной документации. С другой стороны - могут при необходимости перейти к графическим схемам бизнес-процессов и наглядно представить собственную роль в каких-либо из них. Все это осуществляется посредством обычного браузера. Таким образом, сотрудники оперативно и, главное, абсолютно точно информируются об их текущих производственных задачах, обучаются прямо на рабочем месте и адекватно вовлекаются в процесс управления качеством на предприятии. Это важно как с точки зрения формальных требований поддержки и развития СМК, так и в чисто практическом смысле.
Система менеджмента качества действительно часто воспринимается как некая
специфическая технология документирования бизнес-процессов, которые при этом
постоянно совершенствуются. Но все это, наверное, можно делать, имея в арсенале
фактические показатели работы, на основе которых и принимаются управленческие
решения. То есть необходимо, по сути, развивать не одно направление автоматизации?
Совершенно верно. Давайте для полноты картины еще раз подчеркнем, что мы уже
осветили две составляющие информационной поддержки управления качества: автоматизацию
работы с документами СМК и ИТ-поддержку моделирования и анализа бизнес-процессов.
С электронной моделью бизнес-процессов больше работает руководящий персонал,
с документами - рядовые сотрудники. Но несмотря на то, что названные составляющие
представляют собой хорошо известные и в общем независимые классы информационной
поддержки корпоративных задач, у нас в рамках автоматизации работы с СМК они,
как мы отметили выше, оказываются очень тесно связанными. Работа с документацией
СМК и с моделями бизнес-процессов осуществляется, по сути, в одной системе.
Еще одно тесно примыкающее к вышеназванному направление информационной поддержки системы менеджмента качества - это, конечно же, работа с управленческими показателями, выражающимися, как правило, в форме численных характеристик. Я уже сказал, что у нас ведутся журналы ключевых показателей процесса и несоответствующих услуг. Это именно те самые управленческие данные, которые призваны вести менеджмент компании по пути постоянного совершенствования СМК в нужном направлении. Другое дело - как организовать ИТ-поддержку работы с этими данными.
Сейчас у нас это делается с помощью таблицы Excel, однако мы понимаем, что это, конечно же, не идеальный сценарий. Не идеальный прежде всего в том смысле, что для создания по-настоящему эффективного инструмента принятия управленческих решений недостаточно того, чтобы показатели заносились в журнал вручную. Это неизбежно чревато серьезным наложением субъективного подхода к их формированию, да и просто массой элементарных неточностей. Данные должны поступать, проходя при необходимости через какие-то математические преобразования, прямо из информационной системы оперативной поддержки деятельности компании. Для нас таковой является система ИРС "Перевозки", которая все время совершенствуется компанией "Лестэр ИТ". Сейчас мы планируем сформировать OLAP-куб, ячейки которого будут заполняться на основе данных, прямо или косвенно присутствующих в ИРС "Перевозки" Это могут быть параметры, характеризующие следование груза, время обработки заявки клиента, время расчета тарифа, количество претензий и т. д. Подготовленные таким образом данные как по содержанию, так и по формату служат фундаментом для принятия управленческих решений. В том числе по изменению бизнес-процессов, формированию и реализации корректирующих и предупреждающих мероприятий и иных инициатив, связанных с совершенствованием СМК.
Кстати, совсем недавно мы прописали стратегию компании, выбрали набор взаимосвязанных
показатели для оперативной оценки степени достижения стратегических целей, приобрели
модуль ИТ-поддержки технологии Balanced ScoreCard. Сейчас как раз ведется соответствующий
проект, и для контроля за ключевыми показателями мы предполагаем использовать
ту же модель OLAP-куба. Иными словами, управление качеством в компании и управление
компанией как таковой (в том числе и стратегическое) - очень близкие понятия.
На едином фундаменте строится и информационная поддержка.
Не могли бы вы в таком случае привести примеры практических плодов, которые дает СМК?
По своему опыту могу сказать, что зарубежные заказчики транспортных услуг в России в отличие от отечественных придают очень большое внимание реально работающей в компании системе менеджмента качества. У нас были случаи, когда мы выигрывали тендеры у наших конкурентов только за счет этого. Номенклатура услуг, репутация компании на рынке и прочие параметры участников тендера находились при этом примерно на одном уровне. В прошлом году к нам приезжали специалисты по качеству из компании IKEA. Мельком взглянув на наш сертификат, они вместе с тем целый день подробно знакомились с фактической организацией работ по поддержке СМК, в том числе информационной. В итоге IKEA теперь - один из наших клиентов.
