Все проекты ложатся в портфель

Intelligent Enterprise: Каким образом в корпоративных структурах формируется потребность в использовании Portfolio Management? Опираясь на опыт управления совокупностью информационных проектов в "УРАЛСИБ", можете ли вы обозначить отличие этой концепции от более известного проектного менеджмента?

Вадим Стеценко: Прежде всего мне бы хотелось подчеркнуть тот факт, что из общего портфеля проектов, ведущихся в нашей компании, мы формально не выделяем информационные проекты. Хотя надо отметить, что доля высокотехнологичных проектов вообще и информационных в частности велика, и они важны для корпорации. Набор ведущихся в нашей корпорации информационных проектов в целом достаточно традиционен для предприятий нашего профиля. Имеются в виду внедрения систем управленческого учета, аналитического ПО, ряда специализированных систем, отражающих специфические акценты в деятельности "УРАЛСИБа". Безусловно ведутся проекты по развитию инфраструктурных компонентов. Кроме того, часть бизнес-проектов имеют внутри себя информационную составляющую.

Многие сотрудники нашего подразделения обладают знаниями и опытом в сфере различных вопросов корпоративной автоматизации. Поэтому я с полным правом могу утверждать, что все наши наработки в области Portfolio Management, все методики, стандарты и инструменты, которыми мы пользуемся, безусловно, относятся и к управлению портфелем ИТ-проектов.

Необходимость в портфельном менеджменте проектов явно ощущается, когда организация имеет четко обозначенную бизнес-стратегию. Иными словами, когда существуют вполне определенные бизнес-цели, которых компания намерена достичь, скажем, через три года или пять лет. Дело в том, что, управляя совокупностью проектов с позиций портфельного менеджмента, организация получает возможность добиться максимального соответствия задач, решаемых в рамках портфеля, бизнес стратегии корпорации. Такая возможность принципиально отсутствует в том случае, если вы управляете двумя, десятью или большим количеством проектов, применяя к каждому из них традиционные приемы проектного менеджмента.

При использовании принципов портфельного менеджмента проекты всегда планируются, выполняются и оцениваются в тесной интеграции друг с другом, что опять-таки не имеет места, когда речь идет о простой совокупности проектов. Интеграция, в свою очередь, подразумевает целый ряд аспектов. Когда речь идет о конкретных стратегических бизнес-задачах компании, необходимо грамотно подобрать последовательность, в которой эти проекты будут выполняться, адекватно учесть все ограничения по взаимозависимости проектов, возможные пересечения проектов по используемым ими ресурсам, а также риски, связанные с их совместным выполнением. Портфель проектов должен быть сбалансирован по целому ряду параметров, таких как риски, а также кадровые и финансовые ресурсы. Например не должно получиться так, чтобы на какой-то период времени у нас были запланированы все самые рискованные проекты портфеля. Бывает, что вновь открывшийся проект , диктует необходимость переосмысления или даже отмены уже ведущихся. Или, например, наиболее критичный для бизнеса проект не укладывается в сроки. Такие вопросы решаются за счет динамического и гибкого перераспределения ресурсов между отдельными проектами. И это также относится к компетенции портфельного менеджмента.

Резюмируя вышесказанное, я бы подчеркнул по крайней мере два момента. Во-первых, портфельный менеджмент - это, по сути, непрерывная, целенаправленная деятельность, ведущаяся в компании. Во-вторых, в данном случае необходим новый уровень менеджмента в виде качественной "надстройки" над традиционным проектным управлением. Именно это и наблюдается в нашей корпорации в отношении портфельного менеджмента проектов.

Как конкретно строится работа по менеджменту корпоративных проектов, если изначально исходить из того, что организация использует методы, характерные для portfolio management?

Наряду с вышеперечисленными особенностями для портфельного менеджмента, как уникального инструмента управления, характерны и другие черты. Это прежде всего инструменты селекции проектов, выстраивания их по приоритетам и оптимизации дальнейшего выполнения с точки зрения соответствия всего пула проектов бизнес-стратегии компании. В проектном менеджменте такие приемы вовсе отсутствуют.

Начнем с селекции как первой фазы портфельного менеджмента, пояснив ее необходимость на примере практической ситуации. Повышение капитализации компании - типичная задача, решаемая за счет развития бизнеса, за счет разработки грамотной политики снижения издержек, а также путем сочетания этих стратегических направлений. При этом понятно, в какую сторону будет пытаться направить деятельность компании тот или иной функциональный топ-менеджер (в данном случае финансовый директор и директор по развитию бизнеса).

Для начала этих людей надо собрать, смоделировать возможности достижения целей путем гипотетического набора возможных проектов и проанализировать, насколько корректной получается модель: имеются ли в ней внутренние противоречия по приоритетам. Если изначально декларировалось, что все факторы имеют высший приоритет, модель тут же подскажет, что так не бывает.

Подчеркну также, что делается эта работа не "на пальцах", а методически обоснованно. Например, существует так называемый метод попарного сравнения, а также другие приемы. После того как четко расставленны бизнес-приоритеты, каждому потенциальному проекту можно поставить в соответствие вполне определенные бизнес-задачи, и определить значимость каждого проекта для решения каждой из поставленных стратегических задач. Таким образом потенциальные проекты увязываются с бизнес стратегией и приобретает конкретный вес, адекватный ее значимости в реализации стратегии корпорации, а соответственно, и приоритет. "Чистый" проектный менеджмент не занимается подобными вопросами вовсе.

Итак, мы имеем некий список потенциально интересных для нас проектов. Теперь надо посмотреть, сколько стоит каждый проект, какие у него риски, какие необходимы кадровые ресурсы. Из заданного общего списка проектов с учетом возможных ограничений и целевых приоритетов сформировать конкретный портфель. Делается это опять-таки согласно принципам portfolio management. Например, можно использовать известные методы линейного программирования. Можно применить анализ по принципу "что, если". Что будет, если привлечь к проектам людей той или иной квалификации, "влить" дополнительные финансовые ресурсы или, наоборот, сократить их и так далее? В ряде случаев может получиться так, что за счет общего сокращения проектных ресурсов, скажем, в два раза, мы получим возможность добиться выполнения поставленных бизнес-целей не на 100, а на 70 процентов, и такой сценарий может оказаться даже более предпочтительным для организации. Это, кстати, хорошая иллюстрация необходимости оптимизировать портфель.

Далее, когда портфель набран и сами проекты исполняются, им необходимо управлять. Бизнес-цели в принципе могут корректироваться во времени. Меняется наполнение самого портфеля, трансформируются приоритеты, риски, степень доступности ресурсов. Процессы такого рода совершенно необходимо отслеживать. И это одно из важных направлений, которым мы занимаемся. И если говорить о корпорации "УРАЛСИБ", то специалисты нашего подразделения, безусловно, занимаются и отдельными проектами: предоставляют ресурсы, дают нормативную базу и пр. Однако в отличие от чисто проектного менеджмента мы всегда смотрим на ту или иную проблему на уровне управления портфеля в целом.

С точки зрения объективной оценки результатов выполняемых проектов наличие в организации портфельного менеджмента также чрезвычайно важно. В большинстве компаний, как правило, оформление документов об окончании проекта и роспуск проектной команды фактически означает, что мониторингом результатов данного проекта никто больше не занимается. Результаты же могут появиться через месяц, через год и даже позже. Portfolio management, как мы уже отметили, - деятельность, ведущаяся в организации на постоянной основе. Соответственно подобный мониторинг становится не только возможным, но и обязательным. Уже после завершения проектов мы продолжаем следить за тем, достигнуты ли планируемые показатели (прежде всего в виде классических индикаторов инвестиционного анализа - NPV, ROI, IRR), и эти цифры поступают к руководству компании.

Можно ли как-то оценить готовность той или иной организации к внедрению портфельного менеджмента?

Чтобы сделать подобную оценку, целесообразнее всего обратиться к небезызвестной организационной модели зрелости управления проектами Американского института управления проектами (PMI). Существует пять уровней зрелости. Первый, самый низкий, предполагает полностью разрозненное ведение проектов, без наличия даже единого реестра, а пятый соответственно - существование в компании всех инструментов, характерных для портфельного менеджмента: селекцию проектов, выстраивание их по приоритетам, оптимизацию, возможность сопоставлять каждый проект и их комбинацию с бизнес-целями и т. д. Между этими уровнями находятся еще три формальные градации, на которые вполне можно ориентироваться, оценивая степень готовности организации.

От себя могу добавить следующее. Чтобы в компании появился полноценный портфельный менеджмент, надо, прежде всего, четко структурировать управление отдельными проектами. У нас в корпорации существует специальный документ под названием "Политика управления проектами в корпорации". Он, в частности, позволяет всем проектным командам работать по единым внутренним стандартам, применять стандартные схемы мотивации персонала и пр. Причем начиная со стадии инициации проекта и заканчивая оценкой его результатов.

Иными словами, начинать следует именно с централизации управления проектами и затем переходить к портфельному менеджменту.

Каким образом должна осуществляться программная поддержка Portfolio management? Можно ли при этом говорить о специализированном ПО, которое существует для автоматизации процесса управления портфелем?

Специализированные системы на рынке существуют, хотя, быть может, они и не столь широко известны. На мой взгляд, это интересные решения, хотя бы потому, что, изучая предоставляемый ими функционал, можно попутно отмечать для себя характерные особенности портфельного менеджмента, о которых мы говорили выше. В таких системах присутствует информационная поддержка процессов выбора проектов для портфеля, выстраивания их по приоритетам, оптимизации и отображения в пространство бизнес-задач, возможность автоматизировать деятельность по анализу рисков, проводить анализ проектов по методу "что, если", обеспечивать необходимые коммуникации между отдельными сотрудниками и т. д. То есть здесь мы говорим о комплексной автоматизации portfolio management.

Другой вопрос, на каком уровне в каждом конкретном случае необходимо прорабатывать детали тех или иных элементов портфельного менеджмента. Я, например, считаю, что нам по целому ряду причин нецелесообразно иметь специализированную информационную поддержку управления рисками, хотя таковая в принципе существует. Если в организации уже активно применяются определенные категории программных продуктов, которые могут оказаться полезными в портфельном менеджменте (например, аналитические системы или системы коллективной работы), то они также могут быть использованы. Безусловно, целесообразно задействовать системы ресурсно-календарного планирования, составляющие, по сути, основу информационной поддержки project management. Одним словом, я думаю, что в большинстве практических ситуаций ИТ-поддержка portfolio management может осуществляться путем разумной комбинации корпоративных продуктов различных категорий или за счет доработки каких-либо существующих систем.

У нас в компании используется система управления портфелем проектов, основанная на современных технологиях. Она представляет собой своего рода проектный портал. В нем хранятся проектные планы, так называемые учетные карточки проекта, и, таким образом, мы продвигаемся к реализации концепции management dashboard, что позволит нам иметь некий визуальный срез всего портфеля проектов в любой заданный момент времени. С помощью проектного портала, в частности, мы управляем проблемами: вся коллаборативная переписка по вопросам, связанным с проектным и портфельным менеджментом, ведется в среде портала. Управление изменениями - тоже важный аспект, ассоциируемый с ИТ-поддержкой управления портфелем. Редкий проект, как известно, выполняется без переноса сроков, замены исполнителей или руководителей. Иными словами, с помощью проектного портала мы вышли на качественно новый уровень коммуникативности в процессе управления портфелем проектов, ведущихся в корпорации "УРАЛСИБ".