О том, почему выбор пал на mySAP All-in-One, каковы особенности внедрения и результаты проектов, рассказывают Дмитрий Казарнович, генеральный директор компании "Супер Окна", Игорь Романов, генеральный директор фирмы "Рифарм", и Константин Дыргялло, ИТ-директор компании "Слата".

Факты

Компания «Супер Окна» (г. Тюмень) занимается производством и продажей светопрозрачных конструкций из ПВХ, в том числе окон, дверей, витражей, стеклопакетов, а также широкого ассортимента высококачественных красок и облицовочных панелей для стен и фасадов. В компании работают 130 сотрудников, а ее годовой оборот превышает 10 млн. долл. Система mySAP All-in-One охватывает 30 рабочих мест.

Челябинская фирма «Рифарм» занимается оптовыми поставками лекарственных средств и медикаментов. Сейчас в организации более 400 сотрудников, а годовой оборот превышает 15 млн. евро. Число автоматизированных mySAP All-in-One рабочих мест -- 50.

Классическое направление бизнеса иркутской компании «Слата» -- дистрибуция табачных и чайно-кофейных товаров. Численность персонала составляет 1100 человек, а годовой оборот превышает 10 млн. долл. Система mySAP All-in-One установлена на 40 рабочих местах.

Какие причины побудили вас принять решение внедрить mySAP All-in-One? Почему было выбрано именно это решение? Какие системы использовались до него?

Дмитрий Казарнович: Наше предприятие по региональным меркам достаточно крупное, и чтобы им нормально управлять, требуется программа управленческого учета. Прежде мы работали на программе БЭСТ, ключевым недостатком которой была невозможность ее использовать в полной мере для организации управленческого учета. Кроме того, эта программа сегодня развивается достаточно медленно по сравнению с конкурентными (в частности, 1С). Когда около полутора лет назад начались разговоры о новой системе, мы стали рассматривать имевшиеся на тот момент на рынке предложения. И столкнулись с несколькими интересными предложениями компании SAP. Решение mySAP All-in-One показалось мне очень интересным и заманчивым, поскольку цена явно ниже предлагаемого качества продукта. Кроме того, решение четко ограничено как по деньгам, так и по времени внедрения. Это очень актуальная проблема, потому что мы не нефтяная компания, и бюджеты наши намного скромнее.

Да и не хотелось бы снова оказаться в ситуации, когда пришлось переходить на другую систему. Решили выбрать серьезную программу, которой мы сможет пользоваться лет 10--20 гарантированно. Еще одним мотивом к внедрению новой системы были наши темпы роста. Наша компания достаточно быстро растет и расширяется. Соответственно стоял вопрос обеспечения прозрачности компании для инвесторов.

Игорь Романов: Необходимость внедрения корпоративной системы управления возникла с осознанием отсутствия адекватной информации о предприятии, получения этой информации в разумные сроки, от ощущения неуправляемости компанией в реальном времени. Поскольку перед нами стояли цели в области развития компании, расширения сети филиалов, то вопрос новой системы встал особенно актуально. Открывать новые филиалы, не наладив управление ими, значит фактически тиражировать проблемы. До перехода на mySAP мы работали на нескольких системах ("1С:Бухгалтерия", "1С:Торговля", самописные управленческие системы). Все они нуждались в объединении для того, чтобы можно было получить сводную информацию (управленческую, бухгалтерскую и т. д.). Это все и заставило нас заняться поиском корпоративной системы управления предприятием. Выбирали мы фактически из импортных систем -- среди них Scala, Navision, Axapta. 1С на тот момент анонсировала 8-ю версию, но мы решили не экспериментировать с новым продуктом.

Выбирая продукт SAP, мы делали ставки на то, что это компания-лидер. Надежда на компанию-лидера -- это надежда на проверенность рынком и временем. Вторым фактором в пользу mySAP All-in-One стала функциональность продукта. Реализованные в системе технологии позволят поднять квалификацию сотрудников, повысить их профессиональный уровень.

Еще одна немаловажная причина -- желание, чтобы все удаленные подразделения работали в онлайновом режиме. В других системах этого нет. К примеру, в Navision лучше иметь разные базы данных, а потом их синхронизировать. Это нам было неинтересно, потому что разные базы данных уже были. Чтобы сделать единые изменения во всех базах, приходилось в каждую вносить их индивидуально. И в моменты дефицита времени исправления вносились в базу данных того филиала, которому они были нужны, а базы других филиалов при этом оставались неизменными. Имея же единую базу данных, можно в онлайновом режиме видеть работу всех подразделений компании, унифицировать ситуацию с поддержанием в актуальном состоянии продуктов, упростить внесение доработок. При этом снижаются требования к ИТ-специалистам на местах.

Кроме того, в продукте SAP имеются настройки прав доступа. Во многих системах данные доступны для всех. Здесь же существует гибкая система контроля полномочий, их создания и так далее. И наконец, очень важна для нас была масштабируемость системы.

Константин Дыргялло: Потребность в корпоративной информационной системе вытекала из необходимости в централизации управления компанией. Прежде у нас в компании использовалась система "1С:Торговля". Нужна была система, которая охватывала бы все сферы деятельности компании и обеспечивала на должном уровне информационную поддержку процесса принятия управленческих решений. Вообще осознание того, что в управлении необходимо все менять, приходит, когда бизнес признает: уровень регламентации управленческих процедур недостаточен и приводит к необоснованно высокой роли человеческого фактора при принятии управленческих решений на различных уровнях управления.

В нашей компании протекают процессы диверсификации бизнеса, а это, в свою очередь, приводит к появлению новой функциональности в информационной системе фирмы. Поэтому для нас при выборе решения было критично то, насколько появление новой функциональности отразится на совокупной стоимости решения. Функциональность компании среднего бизнеса охватывает практически все известные бизнес-процессы. Таким образом, после детального анализа рынка ERP-решений мы остановили свой выбор на mySAP All-in-One. Для нас важны были и сроки внедрения системы, и отработанная, опробованная технология внедрения решения.

Какие особенности проекта вы бы выделили?

Константин Дыргялло: Особенность нашего проекта была в сжатых сроках (четыре месяца от старта до запуска в продуктивную эксплуатацию). Поэтому в процессе исполнения проекта очень большое внимание было уделено обучению и адаптации операционного персонала логике новой информационной системы. Мы формализовали бизнес-сценарии, протекающие в системе и за ее рамками, в терминах системы. На первом этапе обучения добились, понимая роли каждого сотрудника в бизнес-сценарии. И только потом приступили к обучению функционалу системы. Такая модель обучения, на мой взгляд и на взгляд нашего партнера по проекту -- компании Verysell Enterprise One, является наиболее приемлемой.

Дмитрий Казарнович: У нас в регионе ИТ-компании не очень развиты. Специалистов как таковых нет, они только начинают появляться. К тому же хорошие специалисты стоят больших денег. Поэтому хотя сначала рассматривался вариант внедрения системы сторонними специалистами, от него мы отказались и приняли решение обучить собственную проектную группу.

Игорь Романов: Особенность нашего проекта заключалась в коротких сроках реализации. Фактически с 1 июня 2004 года мы начали проект и 1 января текущего запустились. А короткие сроки зачастую подразумевают, что некоторые работы будут проделаны поверхностно.

На первом этапе проекта, нам было сложно сказать, чего мы хотим, так как мы не знали систему. Фактически от нас требовалось мыслить категориями консультантов, которые в этой системе разбираются. Поэтому изначально ставилась задача с минимальными изменениями повторить то, что было у нас прежде в 1С, с какими-то улучшениями естественно, но не влезая слишком глубоко в бизнес-процессы. А далее стояла задача -- после запуска системы, уже в процессе работы, понять, как она может оптимизировать и систему, и компанию. С 1 марта мы отказались от дублирования систем и полностью перешли на mySAP All-in-One.

Как изменились ваши бизнес-процессы? Насколько вам пришлось подстраивать предприятие под систему?

Константин Дыргялло: Что касается основных процессов, которые протекают в наших сбытовых подразделениях, то мы посчитали их единственно правильными, проверенными годами работы на рынке. Поэтому они остались неизменными. Система mySAP All-in-One была уже настроена под наши процессы, мы лишь расширили имеющиеся сервисы, в том числе в области управления транспортировками, кредитного менеджмента и т. д. А вот бизнес-процессы компании в области логистики и финансов претерпели серьезные изменения. Но переход к обновленной модели бизнеса был относительно безболезненным, поскольку все процессы были формализованы, инструкции подготовлены, персонал компании обучен и представлял свою роль в процессе.

Дмитрий Казарнович: Там, где речь идет об общих для всех бизнес-процессах, то они преднастроены, и там все вполне понятно. Мы занялись реинженирингом наших бизнес-процессов. Посмотрев, что и как, мы осознали, что mySAP All-in-One у нас, конечно, заработает, но будет более эффективно, если мы подкорректируем немного нашу внутреннюю организацию. Мы определили, где у нас в компании достаточно неплохие позиции, как устроены наши процессы, какие процессы оставляют желать лучшего, и сконцентрировались на тех сторонах, которые нужно подтянуть.

Игорь Романов: Построение комплексной интегрированной системы управления на основе mySAP All-in-One позволило нам устранить препятствия, мешающие дальнейшему росту компании, сделать эффективными ключевые бизнес-процессы и сформировать оптимальную структуру организации бизнеса. В рамках проекта были реализованы основные функции, существенно повысившие эффективность деятельности компании. В частности, создана система управления логистическими цепочками, что позволило оптимизировать работу складов. Полностью автоматизирована деятельность центрального офиса и филиалов компании; оптимизирован документооборот; реализована функция контроля и анализа затрат по местам их возникновения внутри каждого из филиалов. Построена единая система управленческого, бухгалтерского и налогового учета.

Как вы организовали проектную команду? Кто был руководителем проекта? Какова степень участия внешних консультантов?

Дмитрий Казарнович: Как я уже говорил, реализацией проекта занимались мы сами. Обучение в Sterling Group прошли шесть наших специалистов. Руководство проектом первое время лежало на мне, но поскольку я отлучался, пришлось взять руководителя проекта со стороны.

Константин Дыргялло: В целях снижения затрат на проект мы использовали совместную проектную команду. В нее вошли пять внешних и пять внутренних консультантов. Также с каждой стороны был выделен руководитель проекта. В процессе исполнения проекта внутренние консультанты обучались силами и на базе мощностей компании Verysell Enterprise ONE.

Игорь Романов: В целом проект был совместным, но реализовывался в основном силами консультантов. Сами по себе консультанты без нас не смогли бы это сделать. С нашей стороны участвовали сотрудники ИТ-отдела (три человека) и ключевые пользователи на момент подготовки. Со стороны консультанта были привлечены пять или шесть человек. Что же касается руководства проектом, то я очень плотно участвовал в проекте, особенно на этапе всех концептуальных задач, на этапе анализа того, что нужно реализовать.

В связи с ограниченностью во времени мы немного отклонились от стандартов, которые рекомендует SAP, и провели обучение по упрощенной программе. У нас не было возможности отправлять ключевых пользователей на обучение, потому провели его с помощью консультантов. Естественно, сэкономив на времени и на качестве, мы получили в той или иной мере проблемы внедрения. Надо отметить, что сейчас мы принимаем на работу специалистов, которые уже знают систему. И планируем, что команда развития корпоративной системы управления будет состоять из пяти специалистов (технологов и программистов).

Что вам дало внедрение новой системы? Вы рассчитывали экономический эффект от проекта? Каков срок его окупаемости?

Дмитрий Казарнович: Мы ожидаем от внедрения, что, во-первых, система сбора фактов для анализа будет единой для всей компании, во-вторых, мы закроем для себя вопрос по информационным системам, так как новая система позволяет считать и налоговый учет, и управленческий учет. Ожидаем также прихода инвестиций. Для инвесторов работа нашей компании будет прозрачна, и они всегда смогут посмотреть нашу динамику.

mySAP All-in-One позволяет рассчитывать на то, что каждый человек занимается своим делом. Она не любит размытых границ и всякого рода несистемности, то есть если что-то системе не нравится, то она не дает двигаться дальше. Другими словами, либо делайте как положено, либо никак. Естественно, люди нехотя принимают это, но понимают, что так нужно.

Надо сказать, у нас и не было большого выбора. Что надо уходить с БЭСТ - это был вопрос решенный. Но тем не менее расчет окупаемости проекта был. Я планировал, что срок окупаемости составит лет шесть. А если система будет корректно работать, то думаю, что мы уложимся в три года. Здесь довольно просто можно рассчитать. Все необходимые показатели деятельности компании у нас активно собирают три-четыре человека, помогают в той или иной степени еще человек восемь. Приблизительно посчитаем по заработной плате. В месяц зарплата всех подключенных к этому процессу людей составляет где-то 3600 долл., умножаем на 12 месяцев за год, получаем 43 тысячи в год. Отсюда можно предположить, что года за три система оправдает эти затраты.

Константин Дыргялло: Мы не считали экономическую отдачу, поскольку не представляем, как можно это сделать с учетом всех изменений, произошедших в компании. Здесь уместно обратить внимание на управленческую эффективность. Вот на нее мы и делали ставки.

Благодаря системе удалось существенно оптимизировать структуру управления запасами на складах компании и, как следствие, снизить возвраты от клиентов за счет изменения процессов управления складским хозяйством компании. Снизилась дебиторская задолженность за счет введения кредитного менеджмента. Уменьшились запасы материала на складах благодаря введению планирования закупок. Повысилась эффективность системы управления за счет актуальности, доступности, прозрачности, достоверности и оперативности информации о финансово-хозяйственной деятельности компании. К тому же управленческое звено обеспечили средствами контроля и анализа различных аспектов деятельности. Стало использоваться единое информационное пространство в рамках компании, включая единый план счетов управленческого учета, единые справочники контрагентов, материалов, основных фондов и т. п.

Игорь Романов: Для меня просто очевидно, что на предприятии необходимо иметь хорошую систему управления. Ее отсутствие и сдерживает рост, и лишает предприятие перспектив. По крайней мере, на нашем рынке это так. Все лидеры рынка де-факто работают с серьезными корпоративными системами управления.. Особенно это важно для торговли, поскольку с системой хорошо отлажена логистика, эффективно управление активами. Опять же при высокой конкуренции на рынке без нормальной корпоративной системы управления не обойтись. Поэтому когда стоял вопрос, нужна ли система управления, то я для себя решил однозначно -- нужна.

Что касается экономического эффекта, то его я не считал и не знаю, как считать. Вообще периодически встречаешься с вопросом расчета отдачи, но оценки очень противоречивые. Я считаю, что успешность проекта внедрения системы -- это когда компания начинает на ней работать. Ведь столько случаев неуспешных проектов, когда люди даже не могут запустить систему и остаются работать на старой. Мы уже запустили систему, и это большой плюс. А вопрос инвестиций стоял просто -- можем мы себе позволить инвестировать (даже безвозвратно) эти деньги или нет. Какую эффективность мы получим -- в значительной степени зависит от меня, как двигателя в развитии системы. Ведь мы можем бросить систему на том уровне, на каком она есть сейчас, и тогда она никакой эффективности вообще не принесет. Мы с таким же успехом могли работать и на 1С. Нужно четко осознавать, что с помощью этой системы мы можем добиться оптимальности, конкурентности, повышения производительности труда, большей эффективности и так далее, но для этого необходимо систему дорабатывать, настраивать, оптимизировать.

Алексей Ковтунов, руководитель направления mySAP All-in-One в компании Verysell Enterprise One

Стало реальным получить "под ключ" систему на базе известного продукта от SAP за четыре-шесть месяцев по фиксированной цене. Но за счет чего достигается столь существенное уменьшение сроков и бюджетов проектов?

Ключевой фактор, влияющий на сроки внедрения и фиксированные бюджеты внедрения ERP-систем для средних компаний, - использование унифицированных индустриальных наработок, составляющих ноу-хау компаний-консультантов. Проекты "fixed price" предполагают инсталляцию типового решения, основанного на базе более чем 20-летнего опыта компании SAP и индустриальных наработок компании-консультанта. Поверх типового решения в рамках проекта реализуется заранее оговоренный набор модификаций - "хотелок" заказчика, определяемый доступными сроками и бюджетом проекта. Это означает, что в компании, обладающей "уникальными" бизнес-процессами собственного изобретения, внедрить типовое решение будет сложно без приведения этих процессов к принятым в отрасли стандартам.

Таким образом, успех внедрения SMB-решения и быстрый возврат инвестиций при его продуктивной эксплуатации определяются, в том числе, и следующими факторами:

  • четкое понимание целей внедрения системы компанией-заказчиком;
  • готовность компаний-заказчиков к конструктивному диалогу по разбиению проекта на логические этапы;
  • баланс между количеством модификаций и использованием предлагаемых типовых решений в рамках заданных сроков и бюджета.

Если у компании-консультанта есть индустриальное решение, это означает доступность хорошо документированной бизнес-модели и демосистемы, копия которой может быть развернута на территории заказчика в течение одной-двух недель либо предоставлена в аренду на время развертывания собственной системы. Значит, можно начать обучение ключевых сотрудников и "примерку" системы с первых недель проекта, что тоже существенно оптимизирует процесс внедрения.