Intelligent Enterprise: Что вы считаете условием успешного проекта?
Андрей Рыжов: Можно выделить несколько факторов, однако, на мой
взгляд, особенное значение имеет осознанная необходимость в ERP-системе, как
в одном из ключевых инструментов ведения бизнеса. Это прежде всего означает,
что компания четко представляет, какие задачи невозможно решить без внедрения
единой системы, и как их решить с помощью корпоративной информационной системы.
Задумываться о проекте мы стали в январе 2004 года. А уже в марте были утверждены
пять направлений реструктуризации компании. Одно из них - внедрение информационной
системы управления предприятием. Внедрение было просто неизбежным и обязательным.
Кроме того, очень важен четкий срок запуска системы. И конечно, вера в успех.
Какие решения, с вашей точки зрения, необходимо принять до запуска проекта?
Любой подобный проект балансирует между тремя ключевыми параметрами: ресурсами, качеством и временем. Это вечный треугольник (смотри рисунок к статье "Успех проекта как закон геометрии"), в котором мы пытаемся уравновестить параметры и ответить на ряд вопросов. Сначала качество - цели, границы и глубина проекта. Чего мы хотим достичь? Как придется поменять бизнес? Как достичь баланса между глубиной и масштабом проекта? Мы ставили задачу сделать полнофункциональное внедрение ERP-системы, когда в ней учитываются все транзакции, совершаемые компанией. В системе должны осуществляться планирование и исполнение заказов на продажу, управление складами с применением партионного учета, расчет нормативной себестоимости продукции, управление денежными потоками, формирование полной финансовой, бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности. Ни один из клиентов при переходе на работу с новой компанией не должен был пострадать, то есть в первую очередь мы стремились обеспечить непрерывную работу бизнеса при переходе.
Что касается ресурсов, то здесь было важно определить, что делают консультанты, а что мы сами. Функции снабжения и сбыта были реализованы на Череповецком сталепрокатном заводе в предыдущие годы в системе Baan, необходимо было перенести и развернуть их на всех производственных площадках в Череповце, Орле и Волгограде. Поэтому мы уже имели опыт в области логистики - продажи, снабжение, склады, - и эту часть решили делать самостоятельно. Новым для нас в проекте оказалось, прежде всего, внедрение модуля финансов для новой территориально распределенной компании. Поэтому за консультантами оставили построение финансового модуля, налоговой, бухгалтерской и управленческой отчетности.
В команде проекта участвовало около 30 человек и еще три консультанта от Тops BI. Хотелось бы отметить, что в условиях ограниченных сроков для нас не оставалось времени на выяснение вопросов, кто исполнитель, кто заказчик и кто кому что должен. Были только проблемы, которые надо решать вместе, и точка запуска, достижение которой определит работу консультантов. Времени на проект отводилось довольно мало, примерно полгода, поэтому первоначально был жестокий пессимизм относительно сроков.
Как были разделены роли в проектной команде?
Ключевые роли в проектной команде - руководитель проекта от консультантов, руководитель проекта от исполнителя и бизнес-архитектор. Бизнес-архитектор - это человек, который дает оценку всему происходящему и выбирает из альтернатив приемлемый результат, главный аудитор, которому доверяют проверять все решения, предложенные проектной группой, и оценивать эти решения с точки зрения будущих проблем. К примеру, бизнес-архитектор проводит анализ с точки зрения налоговых рисков.
Для проекта важна возможность участия руководителя проекта или директора по ИТ в реструктуризации бизнеса. Успех проекта напрямую зависит от того, насколько сильно руководитель проекта или CIO в состоянии влиять на реструктуризацию бизнеса и изменения бизнес-процессов компании.
Какие важные моменты вы можете выделить в ходе проекта внедрения ERP-системы?
Первый важный момент и необходимое условие при переходе на новую систему - покончить с альтернативами. То есть убедить всех менеджеров компании в том, что пути назад нет и вариант у нас только один. На момент начала проекта на каждом заводе система Baan выполняла логистические функции, а бухгалтерский учет велся в отдельной системе CE2. Естественно, часто возникает желание унаследовать старую систему, так как это было просто и понятно. В ходе обсуждений мы взвесили все "за" и "против" и решили, что обойдемся одной системой. Важное условие успешного проекта - не упустить время, когда стратегическое решение еще может перевесить страх перед грядущими переменами.
Второй момент - борьба со страстью к детализации. Эта проблема встает, когда мы имеем ограниченные сроки и хотим все сделать идеально. В процессе проектирования системы важно не увлечься излишней детализацией нормативно-справочной информации. По опыту ЧСПЗ мы знали, что нельзя слишком углубляться, иначе можно просто застрять. В результате мы изменили план счетов, изменили подход к сбору затрат. Необходимо чувствовать, когда число элементов для управления окажется невостребованным, а их поддержка - необоснованно трудоемкой. Информация просто не будет помещаться в мозг аналитика. Поэтому мы отказались от глубокого внедрения системы вплоть до каждого конкретного агрегата или бригады рабочих, осознавая, что сможем развить проект в глубину впоследствии.
Два фактора, которые имели большое значение, - сопротивление персонала и страх перед отключением старой системы. Для исключения такого фактора часть проектной команды непосредственно перешла на работу в подразделения новой компании, а некоторые даже заняли менеджерские позиции. Тем самым мы исключили ситуацию, когда менеджеры привыкли к старому и не могут от него отказаться. Новые люди просто не имеют представления о том, как работала старая система.
И, наконец, последнее - параллельная эксплуатация двух систем. Многие стремятся провести опытную эксплуатацию до уровня 100% сходимости со старой системой. Мы решили, что заниматься этим можно бесконечно долго. Когда есть одна-единственная система, людей просто жизнь заставляет работать правильно. Соответственно моя рекомендация - включать систему, когда уже 80% работы системы идет успешно. Главное - знать, как исправить ошибки на первом этапе.
Важно исключить и неоправданные ожидания пользователей насчет того, что работать придется меньше, объяснить, что само по себе в системе ничего не появляется, и каждая операция - это шаг в единой бизнес-цепочке, заложенной в систему. Для этого важно разделить все требования на те, что будут сделаны "сегодня", и те, что будут сделаны "завтра". Необходим согласованный альбом форм отчетности, разделенный по принципу: "необходимые" и "прочие". Нужно объяснить, что отчеты, которые будет выдавать система, на самом деле аналогичны тем, с которыми пользователи привыкли работать.
Расскажите подробнее о точке перехода, то есть о том моменте, когда операции всех трех заводов стали осуществляться в единой информационной системе от имени управляющей компании "Северсталь-метиз".
Точка перехода имеет большое значение. Поэтому должен быть план, расписанный по дням и по часам. Следует оценить экономические последствия перехода, готовность к смене учетной политики. Необходимо провести инвентаризацию, чтобы к моменту перехода иметь чистую проверенную информационную систему, разработать методы и процедуры переноса наследуемых данных, подготовить контрагентов, то есть оповестить всех клиентов об изменениях. Нужен детальный план, доведенный приказом генерального директора до последнего исполнителя. Имеет также смысл назначить "настоящего стрелочника", человека, наделенного правом принимать все необходимые решения в период перехода.
К процессу перехода мы подготовились заранее. 1 июля на наших заводах завершились все операции по отгрузке готовой продукции от имени заводов и по движению сырья и готовой продукции. У нас было три дня на то, чтобы приступить к работе уже в новой информационной среде. 1 июля ночью были завершены операции по передаче 28 000 тонн металлопроката ЧСПЗ, ОСПАЗ, ВСПКЗ. 3 июля мы провели процедуры верификации, то есть убедились, что у нас все прошло правильно, и сверили бухгалтерские системы всех трех заводов и управляющей компании. После этого были открыты операции по движению готовой продукции и сырья ЗАО "Северсталь-метиз". Новая компания начала продажи. В августе была создана система мониторинга ошибок. Сформировав всю необходимую отчетность, мы начали нормально работать. В декабре проектная команда полностью передала свои функции по ведению всех операций функциональным службам.
Расскажите о начале эксплуатации. Какие меры необходимо предпринять для организации успешной работы системы?
Первый месяц-два эксплуатации системы - один из самых горячих периодов. Именно в это время мы понимаем, на что способны наши пользователи. Чтобы быть готовыми к различным инцидентам, нужно заранее подготовить процедуры корректировок ошибочных ситуаций, протокол сопровождения системы для регистрации всех выявленных инцидентов, проблем и способов их решения. Необходимо создать точки обращения ключевых пользователей. Должна быть возможность проводить особые операции силами проектной команды. Также нужно выделить время на проведение срочных координационных советов и на объяснение новых правил тем, кто их еще не понял.
При эксплуатации начнутся проблемы, поэтому важно договориться с консультантами о принципах сопровождения системы. Понятно, что они не могут вечно заниматься нашими проблемами, поэтому мы ввели такое понятие, как протокол сопровождения с закрытием через два месяца после введения в эксплуатацию. Это привело к тому, что мы как заказчики были заинтересованы найти максимум ошибок в нашей системе и передать их консультантам. Как раз в первый месяц следовало ожидать главной волны ошибок и проблем. После их решения протокол закрылся, и в отношениях заказчика и исполнителя была поставлена точка. Все остальные вопросы решаются в рамках либо технической поддержки, либо дополнительного консалтинга.
По окончании этого горячего периода важно подвести черту и сделать работу над ошибками: зафиксировать проблемы и определить их основные причины, зафиксировать пробелы в бизнес-процессах и регламентах, учесть рекомендации по устранению последствий ошибок и исправить ошибки, внести изменения как в систему, так и в регламенты бизнес-процессов, понять, какая отчетность востребована и как ее получить.
Какова внедренная функциональность системы на сегодняшний день?
В итоге в информационной системе к началу ее эксплуатации, 1-2 июля, были реализованы следующие функции: логистика - сбыт, снабжение, склады; бухгалтерский учет, расчеты с дебиторами и кредиторами, формирование себестоимости, главная книга и все, что с этим связано, то есть все транзакции хозяйственной деятельности новой большой производственной компании.
