Intelligent Enterprise: С чем была связана необходимость создания распределительного центра?
Олег Высоцкий: В период организации сети поставщики товаров сами доставляли их в наши магазины. Доля поставок с собственных складов компании была не более 20%. С течением времени число магазинов росло, расширялась география их расположения. Поставщиков, которые могли бы осуществлять доставку по всем магазинам сети, становилось все меньше, а их логистические издержки все увеличивались. Поэтому многие из них не были способны выполнять функции доставки.
Здесь надо сказать, что культура товародвижения в России крайне низкая, и конкуренции среди логистических операторов не наблюдается. До сих пор ни один из таких операторов не предложил нам взять на себя всю логистику нашей компании. Самые большие сложности у них вызывают операции с товарами охлажденно-замороженной группы. Более того, расценки логистических операторов в 1,5—2 раза выше наших собственных расходов по логистике. Именно поэтому нами было принято стратегическое решение развивать свою логистику. Самое главное, что для этого нужно, — создание собственного распределительного центра, в котором были бы реализованы лучшие западные образцы построения логистики.
Масштабы распределительного центра достаточно серьезные: площадь 10 300 кв. м, 10 тыс. палетто-мест, 330 сотрудников, обработка товаров четырех температур хранения. Ежедневно склад принимает 1100—1200 палетт, есть пиковые нагрузки, когда принимается по 1800—2000 палетт в день. Уровень товарных запасов склада — в среднем четыре дня. Основная задача распределительного центра — бесперебойное снабжение 120 розничных магазинов продуктами питания и сопутствующими товарами. Надо сказать ,что склады у нас были и до создания собственного распределительного центра. Но зачастую их сотрудники не могли найти на складе нужный товар. О некоторых товарах просто забывали, и у таких продуктов истекал срок годности. Эту и другие проблемы мы собирались решить построением современного многоярусного распределительного центра, причем вопрос многоярусности был принципиальным. Было понятно, что без адекватного ПО эксплуатировать его будет невозможно и наши проблемы только усугубятся. Мы приняли решение об использовании специализированного ПО, а выбирая систему, познакомились с работой нескольких европейских центров и остановились на EXceed WMS 4000.
Почему была выбрана именно эта система?
Во-первых, потому, что на этом продукте работает одна английская розничная сеть, очень похожая на нашу, а во вторых — потому что система достаточно проста. Выбирая систему автоматизации для своего центра, мы рассматривали и отечественные разработки. Но зачем изобретать колесо здесь, где оно все равно получится квадратным, если известно, что на Западе есть давно отработанные технологии, и колеса там наверняка круглые? Мы решили реализовать логистическую технологию, подобную той, которую используют в сети Somerfield, и применить адекватное ПО.
Как проходило внедрение системы? С какими проблемами вы столкнулись на этом этапе?
Внедряя такие системы, нужно быть готовым к серьезной и скрупулезной работе. Внедрением ПО совместно занимались сотрудники «Пятерочки» (шесть человек, включая меня самого и переводчика), специалисты компании — разработчика EXE (периодически приезжали три-четыре представителя разработчика) и консультанты i2 СНГ (нетехнические консультации).
Процесс внедрения состоял из нескольких этапов. Прежде всего, в рамках проекта проводился анализ бизнес-деятельности «Пятерочки», разрабатывались рекомендации и необходимые требования к оборудованию, персоналу и производственным процессам, обучение сотрудников. Затем, система настраивалась и дорабатывалась под наши нужды. Параллельно строился распределительный центр, закупались необходимые техника и оборудование. Через девять месяцев после подписания договора WMS-системы была полностью запущена в промышленную эксплуатацию.
Для проведения проекта нами был заключен международный договор, поэтому одной из сложностей был языковой барьер. Работа через переводчика затрудняла сначала переговоры, потом обсуждение этого очень замысловатого договора, а потом и само внедрение. Эти сложности нужно учитывать всем, кто собирается внедрять западный продукт.
Кроме того, в Европе приняты определенные стандарты складской работы, товародвижения в целом. Российская культура в этой сфере находится на более низком уровне. Например, ни один человек на складе в Англии не понимает, как может быть курица различного веса или клубника разного размера. Мы вместе с партнерами адаптировали ПО к работе с весовым товаром. Из адаптационных проблем эта была самой существенной. Мы максимально упростили свои процессы и в то же время сделали их четко регламентированными. Само ПО изменяли минимально. Кроме того, силами внутренней ИТ-службы WMS была интегрирована с системой управления предприятием нашей собственной разработки.
Как вы оцениваете результаты внедрения системы и полученный эффект? Каковы планы в этом отношении?
Сегодня WMS-система управляет приемкой товара (на каждую палетту при этом приклеивается ярлык со штрих-кодом). Автоматизированы и другие ключевые операции: пополнение товара, размещение товара в зоне хранения и пикинг. Для этого существуют разные технологии, включая радиоидентификационные метки, но мы остановились на бумажной. Она проста, позволяет избегать многих ошибок. Персонал спокойно освоил новые методы работы, это заняло несколько недель. В будущем здесь мы собираемся опробовать фильтры, применяемые с RFID-терминалами.
Самый главный результат внедрения WMS-системы: количество ошибок в пикинге (сборе и подготовке заказов на отгрузку) уменьшилось примерно в 10 раз. Раньше ошибки составляли примерно 4%, сейчас — 0,4%. Выработка на одного сотрудника увеличилась примерно на 20—25%. Выросла и производительность труда персонала склада. Прекратились случаи, когда срок годности товара заканчивается при его хранении. Конечно, без специализированного ПО управлять складом такого уровня было бы невозможно.
Мы и дальше будем разворачивать WMS-систему. С 2004 года в Санкт-Петербурге мы строим вторую очередь склада площадью 8600 кв. м. Число палетто-мест там тоже 10 тыс., будут и холодильные камеры. В том же году начали строительство распределительного центра в Подольске. Это склад на 50 тыс. кв. м, 55 тыс. палетто-мест хранения. Там будут реализованы процедуры работы со свежим товаром (фрукты, овощи, сыры, мясо), которые наша WMS-системы тоже поддерживает. Когда будет введен в строй распределительный центр в Подмосковье, «Пятерочка» станет флагманом дистрибуции и логистики российского масштаба.
Кроме того, оценивая эффективность работы компании, нельзя забывать об издержках. Известно, что одной из основных задач логистики является доставка товара в определенное место в заданное время при минимальных издержках. Именно над снижением издержек в питерских и московских магазинах мы сейчас активно работаем. И строительство распределительных центров — это не самоцель, а инструмент для повышения уровня логистического сервиса и снижения издержек. Благодаря увеличению доли товаров, попадающих в магазины из собственных распределительных центров, мы уменьшаем число сотрудников в магазинах. Сейчас в Санкт-Петербурге доля таких товаров составляет 55%. У большинства западных розничных сетей эта цифра превышает 90%. Наша цель — довести эту долю до 75— 80%.
