С ростом компании становится многочисленным и ее ИТ-персонал. При этом каждый человек хочет иметь удобное и современное рабочее место и хорошие условия труда. У компании «Вымпелком» сейчас увеличивается абонентская база, а значит, и количество ИТ-оборудования, персонала (сейчас ИТ-служба насчитывает более 500 человек) и очень важно успевать за ростом компании в кадровой политике. По каким принципам и схемам строится работа с ИТ-персоналом компании «Вымпелком», рассказывает Игорь Баринов, начальник службы контроля качества Объединенной дирекции информационных технологий.

Каков собирательный образ современного айтишника?

Собирательный образ современного айтишника отличается в зависимости от взгляда "снаружи" и "изнутри". Для сотрудников других департаментов (взгляд “снаружи”) это человек, на которого уходят деньги компании, причем что именно он делает и зачем это нужно, известно и до конца понятно далеко не каждому. Ориентация на сервисный подход позволяет значительно скорректировать это мнение. Мы занимаемся построением и усовершенствованием этого подхода не первый год. У нас есть каталог ИТ-услуг, он постоянно расширяется, и благодаря ему другие подразделения компании могут понять, зачем нужен наш ИТ-департамент и какие услуги он предоставляет.

У менеджеров ИТ-департамента (взгляд “изнутри”) складывается другой образ айтишника. Это чаще всего технарь, нацеленный на инновационную работу и увлеченный, часто чрезмерно, техническими новинками. В последние годы ситуация меняется. Внутри ИТ-департаментов появляется ряд специальностей, близких к бизнесу. Расширяется и понятие "айтишник". Так, например, в службе поддержки пользователей (Helpdesk) должны быть люди, которые умеют вежливо и корректно вести диалог с пользователями и создавать у них уверенность в том, что поставленная проблема или заданный вопрос попал в хорошие руки. В ИТ появились совершенно новые специальности, например, менеджер по бизнес-взаимодействию. На такие должности принимаются бизнес-ориентированные люди, которые будут проводить больше времени не в самом ИТ-департаменте, а в тех подразделениях, с которыми работают, чтобы лучше понимать специфику их деятельности. Таких специалистов найти на рынке и нанять на работу очень трудно, их, как правило, можно только воспитать внутри компании.

Легко ли найти сегодня профессионалов для работы в серьезном ИТ-подразделении? Как вы оцениваете рынок ИТ-специалистов?

Есть два вида зависимостей. Первая — от специализации, то есть от класса информационных систем или ИТ-оборудования, которые будет обслуживать ИТ-сотрудник. Вторая — от уровня знаний внутри специализации, соответствующего должности, на которую подбирается специалист — начальный, средний или высший.

Соответственно существуют специализации, для которых специалистов найти легче, и есть такие, для которых сделать это очень трудно. Например, трудно найти хороших специалистов для поддержки ERP-систем. Их мало, и они стоят дорого.

В случае зависимости от уровня подготовки специалиста гораздо проще, если нам нужен человек на начальный уровень, потому что людей с широкой начальной специализацией довольно много. Если нужен человек на средний уровень, то найти его труднее, а с топ-уровнем в этом смысле больше всего проблем.

Есть и еще один момент — когда компания начинает внедрять принципиально новые для России технологии или системы, то может получиться, что нужных специалистов в стране просто нет вообще. Приходится "доучивать" для этого профессионалов других специализаций. Как показывает практика, чем перекупать специалиста, проще вырастить человека в компании. Это обходится дешевле.

Также в компании существуют хорошие внутренние возможности карьерного роста сотрудников за счет перемещений между департаментами. Как известно, каждый мобильный оператор имеет достаточно большую службу поддержки абонентов компании. Есть такая служба и у нас. В нее принимаются, как правило, молодые энергичные сотрудники с высшим образованием, часто со знанием английского языка. Проработав в этой службе год-два и хорошо себя зарекомендовав, они имеют хорошие возможности карьерного роста в компании за счёт перехода в другие департаменты, в том числе в ИТ. К этому моменту они хорошо знают корпоративную культуру и разделяют основные ценности нашей компании. Если есть профильное образование, они являются хорошим внутренним кадровым резервом для многих подразделений компании. Например, у нас в службе контроля качества ИТ-департамента есть уже два таких сотрудника, и мы очень довольны их работой.

Существует ли система повышения квалификации ИТ-специалистов в компании «Вымпелком»?

Да, у нас в компании есть внутренняя система обучения. Человек на своем рабочем месте может подать заявку на обучение, в том числе и ИТ-обучение. Мы удовлетворяем все запросы сотрудников о повышении квалификации, потому что считаем, что вкладывать средства в обучение — правильно.

Кроме того, каждый сотрудник наряду с профессиональными знаниями и опытом обладает некоторыми управленческими компетенциями. Для некоторых ИТ-специальностей, существующих в нашем штатном расписании, такие компетенции просто необходимы. Исключительно важно для каждой организации уметь выявлять и выдвигать на менеджерские позиции людей, способных и имеющих склонности к управленческой деятельности, из числа своих сотрудников. В том числе и для этих целей мы разрабатываем специальную систему, которая позволит нам численно определять степень развития профессиональных и управленческих компетенций сотрудников и на этой основе строить очень конкретные, персональные программы обучения и профессиональной ориентации ИТ-сотрудников. Важно понять, какие компетенции — профессиональные или управленческие — у сотрудника развиты сильнее, и обучать человека тому, что у него лучше получается. По моему мнению, каждому человеку очень важно понять, в чем его главный талант, и стараться делать именно это. Тогда он сможет добиться выдающихся результатов. Наша система поможет человеку разобраться в себе, а его менеджеру — понять и использовать в интересах дела сильные стороны каждого сотрудника.

К обучению и развитию мы относим и участие наших сотрудников в различных отраслевых конференциях и семинарах. Есть мнение, что несколько дней на подобных мероприятиях не дают сотруднику ничего конкретного для решения его задач. Но на самом деле участие в таких конференциях сильно расширяет кругозор сотрудника. Это дает ему возможность взглянуть на многие проблемы по-другому, почерпнуть или придумать прямо на конференции и даже обсудить с коллегами очень важные новые идеи. Ещё один вопрос — где выбрать место для очных форм обучения, в помещениях компании или вне их? Как показывает практика, любое очное обучение в помещениях компании не так эффективно, как на выездных специализированных мероприятиях, потому что в этом случае часто не удаётся полностью отключить сотрудника от рабочего процесса. Я — за очные тренинги для специалистов и менеджеров вне стен компании.

Какие причины способны заставить ИТ-специалиста уйти к конкурентам?

В первую очередь это недостаточный карьерный рост. Каждому человеку важна самореализация — он хочет реализовать себя либо как специалист, либо как менеджер, поднимаясь на все более высокие уровни иерархии внутри компании. Эту проблему в ИТ-подразделении "Вымпелкома" мы решаем, строя штатное расписание таким образом, чтобы оно давало возможность роста для персонала. Для специалистов существует четыре ступени роста — специалист, старший специалист, ведущий специалист и главный специалист. Для менеджера это руководство группой, отделом, службой и всей дирекцией.

Если мы по каким-то причинам не можем обеспечить сотруднику карьерный рост, он будет чувствовать себя дискомфортно и скоро начнет присматриваться к кадровому рынку, предложениям агентств. В этой ситуации можно какими-то мерами удержать человека в компании на его должности без продвижения, может быть, на полгода, но не больше.

Еще одной причиной ухода может служить неприятие корпоративной культуры. У нас большая корпорация, что означает жесткую формализацию многих процессов, и далеко не всех это устраивает. Есть люди, которым по душе семейная неформальная обстановка на работе, в большей степени свойственная для малых предприятий. Но я считаю, что большая компания дает ИТ-специалисту больше условий для развития. И более жесткие, формализованные условия работы способствуют профессиональному росту. Не говоря уж о том, что у крупной компании намного больше возможностей для обучения и механизмов повышения квалификации ИТ-сотрудника.

ИТ-специалисты — люди с высоким уровнем логического мышления. Очень важно, чтобы совпадали установки и ценности, разделяемые этими людьми и ценности компании. Например, мы ориентированы на кросс-функциональное управление. Это позволяет людям в разных линейных подразделениях работать, не заходя каждый раз к своему непосредственному руководителю, чтобы решить какой-то вопрос. Если же человек привык решать любой вопрос с руководителем, что для России очень характерно, такая схема для него не подходит. Если же человек к тому же сам является менеджером и при этом не считает правильной нашу систему, то и с таким сотрудником мы имеем проблемы.

Недостаточная материальная компенсация — также серьезный аргумент в пользу ухода к конкурентам или просто из компании. Сотрудники знают свою стоимость на рынке. Если компания упускает рыночные тенденции, своевременно не повышая зарплату сотрудника, либо возможности повышения компенсации вообще закончились, для сотрудника это некомфортная ситуация, и он рано или поздно начнет искать альтернативы.

Кроме того, некоторые ИТ-специалисты считают, что карьерный рост должен сопровождаться сменой места работы каждые три—пять лет. Это весьма характерный западный подход к обеспечению собственного карьерного роста, и если человек с ним согласен, то удержать его в компании дольше становится проблемой.

Очень важен личностный контакт с непосредственным руководителем. Если менеджер — харизматический лидер, то его подчиненные даже при неадекватной компенсации и карьерном росте останутся в компании, потому что с таким начальником им интересно и комфортно работать.

Как в вашем департаменте оценивается эффективность работы ИТ-персонала?

Мы используем для этих целей методологию Balanced Scoreсard — BSC. Разрабатывать карту сбалансированных показателей для ИТ-сотрудников рабочая группа под руководством нашего директора начала полтора года назад, и уже через полгода был получен результат, с которым мы начали работать в практической плоскости.

Для построения карты нам потребовалась формализация процессов ИТ-департамента, в том числе процессов, которые мы отнесли к стратегическому, тактическому и операционному уровням. После этого было определено шесть главных целей работы ИТ-подразделения, которые и попали в BSC. Далее мы построили дерево целей. После этого для каждой цели были определены те менеджеры, от которых зависит ее достижение, и ключевые показатели эффективности, которыми можно измерить достижение этой цели (KPI). Таким образом, появилась возможность поставить каждому менеджеру персональные цели на основе Карты.

Для измерения результатов достижения целей мы используем систему ключевых показателей эффективности (KPI), привязанных к целям из Карты. Не все показатели у нас есть в "готовом" виде. По части показателей уже собрана какая-то статистика, есть некое целевое значение, соответственно можно увидеть разницу между этим целевым значением и фактическим. А значит, и добиваться повышения эффективности работы уже в измеримой плоскости. Если показатель еще не готов, но мы знаем, что нам нужен именно такой показатель, и при этом у нас по нему нет статистики или алгоритма его расчета, то мы ставим в планы работ соответствующие задачи и до их реализации оцениваем данный показатель на базе экспертных оценок соответствующих менеджеров.

Откуда в таком случае берутся численные значения показателей?

Численное значение KPI помогает определить ту планку, к которой мы стремимся. Важно отметить, что в нашем ИТ-департаменте достаточно сильно развито процессное управление. Уже четыре года назад мы поняли, что принципы линейного управления ИТ — далеко не самые эффективные. Поэтому мы сначала строим процессы, то есть определяем кросс-функциональные связи между линейными подразделениями, затем определяем их цели и те показатели эффективности, которые реально можно измерить. Откуда мы их берем? Из измеряемых параметров информационных систем, из показателей численности персонала, фактически из любых источников, откуда можно выделить какие-то численные характеристики работы. На основе этих данных мы создаем алгоритм расчета показателя. И начинаем этот расчет и ведение статистики. За несколько месяцев уже становится ясно, на каком уровне показатель находится и в какую сторону его нужно корректировать. Например, для службы поддержки (Helpdesk) есть показатель Lost Call Rate — сколько звонков теряется, то есть в каком количестве случаев пользователь не дождался ответа специалиста по поддержке пользователей. Видим, например, что у нас теряется 30% звонков. Здесь возникает вопрос, какую реальную цель для себя мы можем поставить — сразу довести эту цифру до нуля или снижать ее поэтапно, по мере наших возможностей? Если у нас есть представление (например, из специализированной литературы) о том, каким должно быть среднее значение этого показателя, то мы будем стремиться к нему. Если таких данных нет, то выставляем целевое значение, несколько лучшее, чем имеющееся. Если за три месяца этот показатель был 29, 27 и 23%, то можно поставить задачу довести его до 18—20%. А соответствующие менеджеры уже получат задачи по разработке механизмов повышения эффективности работы на данном участке до необходимого уровня.

На какой процент сотрудников ИТ-отдела распространяется дерево целей?

В ИТ-департаменте нашей компании есть четыре иерархических уровня: три уровня управления и специалисты. Сначала цели из BSC ставились только для менеджеров первого управленческого уровня. Со второго полугодия 2004 года дерево целей охватывает уже и второй уровень управления. Сейчас охвачено порядка 30—40 человек. Задача на будущее — распределение целей из карты на третий уровень управления.

Есть ли какие-то особенности в мотивации ИТ-персонала?

Для ИТ-специалистов наряду с материальной мотивацией очень важно применять и нематериальную. Мы провели опрос ИТ-персонала и узнали, какие нематериальные факторы влияют на людей. Это профессиональный рост, условия труда, тимбилдинговые мероприятия, почетные корпоративные знаки отличия (причем не массовые) и интересные командировки. Все это мотивирует наших сотрудников.

Причем оказалось, что для разных иерархических уровней срабатывают разные факторы. Для топ-менеджмента ИТ-департамента в первую очередь важно наличие новых интересных проектов, кроме того, для менеджеров важно признание их достижений со стороны руководства. А для рядовых ИТ-сотрудников большое значение имеют хорошие условия труда и достойный компенсационный пакет, в то время как для топ-менеджмента ИТ-департамента этот фактор не является решающим.

Насколько помогает западный опыт мотивации ИТ-сотрудников?

В областях high-tech в России работает много западных менеджеров. Они привносят свою культуру управления, и, на мой взгляд, это очень хорошо. Особенно характерно, что западные управленцы всегда стараются измерить результат работы количественно. А с измеримыми показателями гораздо проще строить мотивационные схемы для персонала. Отечественные же менеджеры иногда просто интуитивно решают, хорошо ли сотрудники работают. При этом в России традиционно весь западный опыт преломляется в российской специфике и, соединяясь с традиционными российскими схемами управления, даже еще советскими, создает специфику отечественного менеджмента.

Западные мотивационные схемы в большей степени ориентированы на показатели производительности сотрудника. Людей мотивируют за их достижение, причем методы материальной мотивации играют большую роль, чем в России. У нас же достаточно сильны и нематериальные факторы (хотя это не значит, что они весомее материальных). Просто исторически в нашей стране мы ориентированы на коллективный, а не на индивидуальный подход к жизни. Соответственно там, где развит индивидуальный подход, человек больше думает о себе, и для него играет большую роль материальная мотивация.

Западные компании понимают, как сильны особенности национального менталитета в России, и с удовольствием используют в работе людей, которые лучше понимают российскую специфику. Например, на моих проектах сейчас работают два консультанта, представляющие немецкую и голландскую компании. Это наши соотечественники, в свое время уехавшие работать на Запад. И сейчас они снова возвращаются на работу в Россию уже с западными навыками работы. При этом их компаниям гораздо удобнее направить для работы в Россию именно таких людей, нежели западных специалистов.

В качестве итога могу сказать — дайте человеку сильного лидера, достойные условия труда, объясните, что он работает в хорошей команде и что корпоративные ценности вашей компании — не пустой звук, и вы обязательно получите высокие результаты.