R-Style Corporative Services, входящая в группу компаний R-Style, — один из крупнейших российских интеграторов. В прошедшем году компания вошла в десятку лучших по результатам исследования журнала Intelligent Enterprise. Президент холдинга и генеральный директор R-Style Corporative Services Василий Васин рассказывает о проблемах взаимоотношений с заказчиками и тенденциях рынка системной интеграции.
Василий Иванович ВАСИНГенеральный директор компании R-Style, президент холдинга R-Style.
|
Давайте начнем разговор с ситуации на рынке ERP-систем среднего класса. Как вы оцениваете состояние и перспективы российского рынка автоматизации бизнес-процессов средних предприятий? Насколько российские компании среднего бизнеса готовы к внедрению ERP-систем?
Прежде всего нужно уточнить, что мы подразумеваем под «средним» предприятием. Принятые в мире оценки по числу сотрудников или обороту мало применимы в России. Мы используем иную классификацию. Выделяем государственные федеральные структуры, такие как Министерство финансов, ГТК, ФНС, Газпром, и считаем их крупными. А к средним относим тех, кто имеет бюджет для решения ИТ-задач, понимает, как и зачем его нужно тратить, ясно отдает себе отчет в том, для чего им нужна автоматизация. Например, это завод Туполева, НПО им. Румянцева. Сюда же можно отнести и некоторые распределенные коммерческие структуры. Скажем, «Евросеть», с ее двумя сотнями магазинов, я бы отнес к средним предприятиям.
Есть компании, у которых вообще пока нет понимания, что, как и зачем они хотели бы автоматизировать. По масштабу бизнеса, известности, числу персонала их можно, казалось бы, считать средними, но мы этого не делаем и к своим клиентам, пусть даже потенциальным, их не относим. Конечно, они используют компьютеры, но о системах управления компанией пока не задумываются.
Таким образом, мы различаем компании в первую очередь по степени готовности к автоматизации. Степень готовности — это основное условие для внедрения ERP-системы. Если заказчик хочет, но не может, или, наоборот, может, но не хочет, то проект все равно не будет успешным, это ясно с самого начала. Если нет лоббирования сверху, то вообще бессмысленно начинать внедрение ERP-системы. Если оно есть, но нет готовности среднего менеджмента — физической, квалификационной, эмоциональной, психологической, — то тоже может ничего не получиться.
Мы стараемся заключать договоры только с теми, кто готов. Если готовности нет, мы лучше ничего не будем делать. То есть мы проведем, конечно, первый подготовительный этап, поможем разобраться, что и зачем клиенту нужно, и уйдем, оставив по возможности хорошее о себе мнение. Будем поддерживать с таким клиентом связь, но начинать неподготовленный проект не станем. Раньше — начинали. Теперь — нет.
Существует мнение, что для 90% предприятий малого и среднего бизнеса России ERP-системы пока не подходят. Многие ли потенциальные заказчики готовы к внедрению ERP-системы?
По моему мнению, готовы только 10—20% компаний. Время таких систем еще не пришло, а только начинается. Поэтому так редки отзывы об успешных внедрениях систем, которыми действительно можно было бы гордиться.
Внедрения отдельных модулей, где выполнен первый этап, что-то запущено частично, — это есть. Но полномасштабных внедрений пока не видно. Когда мы говорим «первый этап», то имеем в виду, что систему поставили, какие-то функции ее «задышали», что-то работает, и это уже хорошо. Энтузиазм на этом этапе еще велик. Потом он неминуемо гаснет, появляется недовольство, желание на все махнуть рукой. Но система работает, данные накапливаются, скепсис постепенно сменяется интересом и желанием продолжить проект, развивать систему дальше. Это уже второй этап. На первом находятся многие компании, и очень мало кто — на втором. Обычно от первого этапа до второго проходит несколько лет. Хотя это сильно зависит и от системы, и от самой компании, где идет внедрение. Ведь крайне важно, чтобы сотрудники компании вживую «потрогали» систему, оценили ее возможности. Если до внедрения ERP использовались только какие-то бухгалтерские пакеты или какие-то российские «а-ля ERP», то это тоже хорошая подготовительная база. Наш язык может отличаться от языка заказчика, но общее понимание будет.
На чем построена корпоративная информационная система R-Style?
Мы внедрили Microsoft Navision, закончив проект в начале прошлого года, и вот уже почти год работаем на этой системе. До этого у нас была система собственного производства, в основном с бухгалтерскими функциями. С Navision, конечно, пришлось поработать, мы его существенно адаптировали под себя.
Как отнесся персонал к этим переменам? Вы пробовали оценить эффективность инвестиций в ERP-систему?
Компания уже созрела, всем было ясно, что систему нужно менять. Звучали высказывания (как всегда, со стороны бухгалтерии), что ничего нового нам не надо, все кнопки в старой программе известны, а если что-то нужно, то вот сидит человек, который при необходимости любой отчет быстренько построит. Но таких было, наверно, процентов 10. «За» и «не против» оказалось около 90%. Затем применили административный ресурс, поставили четкие сроки внедрения. С момента принятия решения прошло месяцев семь, хотя сделать все как можно быстрее не было самоцелью. Никогда не стояла перед нами и задача оценить в прямом денежном выражении эффективность внедрения системы.
Давайте поговорим о роли консультантов в таких проектах. Часто ИТ-руководители говорят, что специалисты их отдела лучше всех знают о происходящем на предприятии и поэтому не нуждаются во внешних консультантах.
Лучше них действительно никто не знает внутреннего положения дел. И так глубоко, как они сами, ни один внешний консультант разобраться во всем не сможет. Но они работают «по вертикали», очень хорошо знают все «вглубь». А мы работаем «по горизонтали» и знаем положение дел на многих других подобных предприятиях, имеем квалификацию по большему числу продуктов, приемов, методик, сталкивались с большим числом рабочих ситуаций. Такого широкого опыта никто из внутренних ИТ-команд не может иметь. Сочетание аутсорсинга и внутреннего опыта как раз и может давать хорошие результаты.
Конечно, описание технологического процесса никто из моих консультантов не подготовит, это можно сделать только бок о бок с сотрудником внутренней ИТ-службы. Но иметь в штате специалиста экстра-класса, квалификация которого существенно превышает средний уровень, ИТ-служба заказчиков обычно не может. Мы же обеспечиваем такому человеку занятость на многих проектах одновременно и поэтому можем себе позволить его у себя держать. В итоге привлечение таких специалистов к проекту обойдется дешевле.
Чтобы сравнивать стоимость и оценивать окупаемость проектов, нужно как минимум уметь считать свои затраты на ИТ. Широко ли распространена практика учета?
Компании своих затрат почти никогда толком не считают. Мы постоянно сталкиваемся с игрой вокруг этих оценок. Конечно, если для внедрения предлагается консультант стоимостью, скажем условно, 100 единиц, а весь фонд зарплаты ИТ-отдела предприятия — 60 единиц, то руководителю этого отдела кажется, что своими руками делать будет дешевле.
Во-первых, сразу можно сказать: внутренний отдел систему не внедрит, как бы ни хорохорился. Во-вторых, велика вероятность, что сроки растянутся как минимум вдвое. В-третьих, качество этого внедрения будет менее профессиональным, чем то, которое могут обеспечить внешние консультанты. Кроме того, затягивание внедрения приводит к тому, что страдает основной бизнес компании. Нет данных — нет своевременных решений, нет решений — конкуренты уходят вперед, рыночная доля падает, бизнес несет урон. Но обычно до таких материй ИТ-руководителям дела нет. Они считают, что лучше сохранить свою команду, действуя собственными силами.
В последнее время многие ИТ-компании уделяют внимание развитию направления аутсорсинга в поддержке и обслуживании ИТ-инфраструктуры. Однако есть ощущение, что в России это скорее единичные случаи, и российские компании в целом не готовы к аутсорсингу. Каковы, с вашей точки зрения, перспективы этого направления?
Отношение к аутсорсингу меняется — меняется в положительную сторону. Оно будет меняться и дальше, причем не в силу чьих-то мнений, а просто в ходе дальнейшего развития рынка и бизнеса. Раньше крупные торговые дома торговали чем угодно. Постепенно сформировалась специализация, и стало ясно: если глубоко и прицельно не занимаешься определенным сегментом, ничего не получится. Только занимаясь чем-то определенным, можешь экономить на затратах и за счет этого выигрывать по цене.
Сейчас появляется уже довольно много аутсорсинговых проектов. В частности, в тендерных документах заказчики все чаще требуют не просто довезти технику до места, но и установить оборудование. Это тоже элементы аутсорсинга, причем в результате мы как поставщики явно отвечаем за результат. По идее при нашей квалифицированной работе подобный подход должен нравиться заказчику все больше и больше, и он постепенно будет продвигаться все дальше и дальше. Так, собственно говоря, и происходит, и число проектов такого рода увеличивается.
А вот глобальных аутсорсинговых проектов пока нет, и я не думаю, что они скоро появятся. Здесь первый вопрос: могут ли коммерческие компании это делать? Второй вопрос — безопасность данных. Что касается первого вопроса… Когда говорят: «Мы бы рады отдать, но некому» — это в значительной степени лукавство. Мы бы взяли, да кто же отдаст? Именно второй вопрос - безопасность - оказывается основным в разговоре об аутсорсинге. Сейчас аутсорсятся такие функции, как help-desk, call-центры, но не инфраструктура. До этого еще очень далеко.
Некоторые западные аналитики предсказывают появление крупных аутсорсинговых проектов в России уже в этом году…
Первый раз об аутсорсинговом проекте я услышал в 1995 году от одного из крупных западных вендоров оборудования. Тогда обсуждались все те же проблемы: юридической защищенности, квалификации персонала, окупаемости таких проектов. Эти вопросы стоят и сейчас. Десять лет прошло, никаких резких изменений пока не видно.
Эволюционный путь — он самый надежный. Перед нами пока стоит задача «пощупать» услуги аутсорсинга, поработать, накопить опыт, а потом уже двигаться в ту или иную сторону, но никак не вести агрессивную политику.
Давайте поговорим о ПО с открытым кодом. Согласно данным Gartner, ТСО решений на ПО с открытым кодом отнюдь не принципиально меньше, чем на коммерческих продуктах. Зато очень высока стоимость миграции, существует проблема переучивания пользователей и малоквалифицированных специалистов. Какие перспективы у этих решений?
Ситуация с открытым кодом сейчас находится на еще более ранней стадии развития, чем аутсорсинг. Пока есть некоторое количество интересующихся, есть сам код, есть, как я считаю, некое начало бизнес-построения сообщества открытого кода, но не более того. Возможности коммерческого применения продуктов на открытом коде пока очень скромны. Есть два ограничения: те люди, которые реально могут работать с этим кодом и привести его в рабочее состояние, и число приложений, которые могут работать под этими системами. Кроме того, только на первый взгляд можно решить, что тут «все бесплатно». На самом деле и лицензии далеко не все и не всегда бесплатны, и цена миграции действительно может быть очень велика. В целом это интересный путь, мы серьезно изучаем его и как технологическое направление, и как бизнес-идею. И пока интерес заказчиков большой. Но реальный спрос невелик, и выгодность этого направления пока не очевидна. Переход к открытому коду — дело лет, поскольку нужна целая индустрия, которая могла бы составить реальную альтернативу уже имеющейся.
Как вы оцениваете роль и место ИТ-руководителя крупной компании? По мнению некоторых экспертов, сейчас наблюдается явный рост квалификации ИТ-директоров российских компаний…
Для нас руководитель ИТ-подразделения — ключевой человек. Если у него есть понимание, если с ним мы можем говорить на одном языке, это уже очень много значит. Если же нет контакта — дело плохо. И так случается довольно часто. Сейчас много говорят о том, что в любой компании, особенно крупной, обязательно должен быть директор по ИТ. Однако в реальности часто его обязанности выполняет коммерческий директор, или технический, или вице-президент. Мы и многие наши коллеги-интеграторы ратуем за то, чтобы в каждой компании был выделенный, подготовленный ИТ-директор, который отвечал бы именно за этот сектор работы и имел соответствующий статус. Например, у нас в компании технический директор отвечает за поддержание всей структуры в рабочем состоянии. Он же разрабатывает ИТ-стратегию, которая затем утверждается на совете директоров. Мы имеем такой документ на год вперед, а на два года вперед — более общий план действий.
Руководителям фирмы важно отдавать себе отчет в том, что подготовленность ИТ-директора повышает эффективность основного бизнеса компании. Это должен быть менеджер, а пока многим требуется дополнительная техническая и бизнес-компетенция. Сейчас зачастую ИТ-руководитель подчиняется кому-либо из топ-менеджеров, которые просто отмахиваются от его нужд и запросов, даже не вдаваясь в аргументацию.
Уровень ИТ-руководителей действительно растет в последнее время. Но, с моей точки зрения, медленно. Хотелось бы как-то интенсифицировать этот процесс, хотелось бы иметь дело с компетентными людьми, способными продвигать внутри своей организации выбранные ИТ-решения. Тогда реже будет случаться так, что лицензии куплены и лежат на полках, а дорогая техника практически не используется.
