Поддерживая количественный рост и качественные изменения.

Региональная экспансия торговых сетей остается одной из основных тенденций в рознице, и параллельно количественному росту происходят качественные изменения. Все это должно адекватно учитываться в информационной системе.

Участники:
Сергей Белинский, руководитель направления ТНП / Торговля Центра отраслевой экспертизы, SAP
Александр Гальперин, начальник службы информационного обеспечения и учета, «ЭККО-РОС»
Наталья Гурова, руководитель группы практики розничных решений, Columbus IT Russia.
Николай Зайцев, ИТ-директор, сети магазинов «Л’Этуаль» и Sephora
Алексей Зенков, руководитель проектного отдела, «1С:Автоматизация»
Денис Чуприк, ИТ-директор, сеть магазинов «Красный Куб»
Владимир Язов, консультант, Deloitte & Touche

Intelligent Enterprise: Какие тенденции развития розничной торговли в России по вашему мнению больше всего связаны с информационной политикой в компании?

Николай Зайцев:

Я думаю, здесь в первую очередь следует говорить об известной тенденции количественного укрупнения торговых сетей. Но это в общем хорошо известно. Гораздо интереснее, что в связи с этим просматриваются своего рода производные тенденции. Они также имеют явный бизнес-контекст, и одновременно их связь с информационной политикой уже является более непосредственной. Чтобы быстро и без лишних затрат открывать магазины, нужно в максимальной степени стандартизировать данный процесс, и это становится общей идеологией для всех подразделений торговой компании. Для нас это означает существование информационно-технологических стандартов, относящихся к программным и аппаратным платформам, оборудованию, политике лицензирования и закупки техники, а также к бизнес-процессам. Процесс выработки или, вернее даже, оптимизации этих стандартов, может быть, не закончен. Он может проходить и сейчас, чем, кстати, мы отличаемся от западных сетей, но это связано именно со стремлением оптимизировать корпоративные ИТ-стандарты в рознице, а не с попыткой затянуть решение данной задачи. Потому что, еще раз повторю, их наличие -- ключевой фактор обеспечения быстрого роста бизнеса в любой розничной сети, потенциал которой еще далеко не исчерпан.
Тут можно обратить внимание на некоторые нюансы, сопутствующие количественному росту компании, но все-таки больше отношения имеющие к качестенным изменениям. Так, например, наряду с магазинами "Л'Этуаль" у нас возникает по сути параллельный формат магазинов Sephora. Это тоже косметическая продукция, но мы здесь можем иметь совершенно другой ассортимент. Позиция ИТ-департамента в данном случае состоит в том, чтобы максимально сохранять все информационно-технологические стандарты в области, непосредственно касающейся розничных продаж, а также в сфере закупок и логистики. По мере роста сети вполне может происходить децентрализация управления компанией, когда становится целесообразным некоторые полномочия передавать в регионы. Политика ИТ совершенно не обязана следовать в этом фарватере. Для нас централизация обработки информации, ИТ-бюджета, информационной политики как являлась стандартом, так и продолжает являться.

При этом количественный рост естественно сопровождается региональной экспансией, и здесь мы все более явно начинаем ощущать, что сервис поставщиков информационных решений сильно отстает от наших потребностей. Иными словами, в различных географических регионах качество сервиса оказывается очень неравномерным. Развитие бизнеса в регионах сопряжено с очень серьезной проблемой создания единой корпоративной сети, в которой качество услуг было бы инвариантно на всей территории России. Из-за этого, к примеру, трудно обеспечить своевременную загрузку в кассовые аппараты магазинов свежую информацию о ценах или дистанционное обучение сотрудников, что также становится насущной задачей.

Денис Чуприк:

Хочу подчеркнуть, что фактор экстенсивного развития розницы еще действительно далеко не исчерпан. Если, допустим, можно говорить о некотором количественном насыщении роста в секторе продовольственных товаров, то для бизнеса сети "Красный куб", торгующей подарками и предметами интерьера, оно точно не характерно. Что же касается связанных с этим ростом и уже отмеченных выше проблем, я не могу отрицать их существования. Однако в целом ряде случаев в их решении можно продвинуться, конечно, заплатив за это некими дополнительными организационно-техническими сложностями. Да, мы можем не иметь единого договора о предоставлении телекоммуникационных услуг, который мог бы у нас быть, работай мы исключительно в пределах Москвы. Это, безусловно, было бы удобнее. Имея, однако, более одного договора, мы все равно должны и действительно можем обеспечить необходимый бизнесу минимальный временной интервал передачи информации в пределах нашей сети. Это, например, касается реализации теми или иными клиентами накопленных ими бонусов. Сейчас данные передаются не более чем за одну минуту, в то время как раньше информационная задержка могла оставлять и день, в течение которого покупатель имел возможность получить свой бонус сразу в нескольких магазинах. Если же мы говорим о синхронизации изменения цен и своевременной загрузке их в кассовые аппараты, то можно, к примеру, за три дня разослать об этом информацию и предусмотреть ряд технических и организационных приемов, которые в нужный момент обеспечат загрузку адекватных ценников в региональных магазинах.
Иными словами, за счет сочетания технических и организационных мер в целом ряде случаев (хотя, может быть, и не всегда) удается соблюсти те самые технологические параметры и стандарты, которые необходимы для бизнеса на сегодняшний день.

Подчеркну также, что упомянутые сложности ИТ-поддержки, связанные, в свою очередь, с ростом сетевого ритейла, в определенном смысле компенсируются экономией пропорциональных затрат. То есть темп роста затрат на ИТ заметно меньше темпов роста количества магазинов, и это, как мы считаем, во многом достигается как раз стандартизацией.

Сергей Белинский:

Я общаюсь с представителями разных сетей и к тому же по роду своей деятельности вынужден постоянно следить, что по поводу тенденций развития розничной торговли как таковой говорят эксперты. Поэтому, отнюдь не утверждая того, что потенциал количественного роста уже исчерпан, отмечу, что в последние год-два конкуренция экстенсивного роста сетей заметно дополняется -- а отчасти и замещается -- "конкуренцией издержек". Более того, часто уже недостаточно открыть магазин в нужном месте и даже оптимизировать затраты. Нужно, чтобы покупатель возвращался в этот конкретный магазин или сеть за покупками - а это уже конкуренция технологий продаж. Все это диктует потребность в решениях, и не в последнюю очередь информационных.

Полностью согласен я и с тем, что соблюдение стандартов является серьезным преимуществом, хотя не могу не отметить, что здесь необходима гибкость. Среднедушевой доход, демографическая ситуация, национальные привычки и т. п. могут заставить ритейлера существенно поработать над ассортиментом в каждом конкретном регионе. И не только над этим. Агрессивное оформление магазинов и обилие промоакций, что считается обязательным для Москвы, может оттолкнуть покупателя в Киеве или Петербурге, хотя речь идет об очень близких по культурным традициям городах. Пусть не всегда, но в целом ряде случаев подобные вопросы имеют очень существенное отношение к ИТ.

Владимир Язов: Поддержу коллегу в том, что при всей важности стандартов в сфере ИТ-поддержки абсолютно прямолинейные попытки их соблюдения иногда оказываются неразумными. Характерно, что здесь мы далеко не всегда говорим о столь очевидных вещах, как, например, среднедушевой доход в различных регионах. Известен случай, когда стандартная для одной международной розничной сети схема выкладки товаров откровенно не прижилась в азиатской стране. Сейчас на отечественном рынке это может показаться проблемой второго порядка, тем более что многие российские сети ею пока практически и не озабочены. Но это только сегодня, и к тому же российские масштабы могут сделать эту проблему актуальной довольно быстро. Отмечу также, что вопрос управления выкладкой товара, каким бы специфическым он ни казался, имеет практически прямое отображение в функционале информационных систем комплексной автоматизации бизнес-процессов в розничной торговле.

Алексей Зенков:

Сейчас норма рентабельности в российских розничных сетях снижается, но при этом сети, как известно, продолжают расти. Известно также, что некоторые из них стремятся к повышению капитализации, выходя на IPO. Конечно, эти тенденции реализуются благодаря сочетанию многих факторов, но мы как ИТ-компания считаем, что это становится возможным благодаря ИТ-стандартизации в том числе. Таким образом, мы в данном случае напрямую связываем бизнес-тенденции с подходами к автоматизации.

Что касается гибкости в вопросах стандартизации, то она, конечно, нужна. Однако мы рассматриваем это скорее как возможность адаптировать стандарты, чем отходить о них. В торговле в своё время много шума наделали попытки внедрить систему ЕГАИС, направленную на тотальный учет выпуска алкогольной продукции. Это, в свою очередь, потребовало от некоторых торговых сетей перехода на другую систему штрихкодирования и даже замены фронт-офисов. Важнейшая задача производителя в этих условиях - обеспечить, чтобы этот процесс действительно укладывался в рамки адаптации ИТ-стандартов, а не стал хаотическим поиском решений.

Слово "стандартизация" является доминирующим в нашем разговоре, но все аспекты этого вопроса обсудить мы явно не успеем. Давайте хотя бы рассмотрим один из важнейших - степень унификации прикладных платформ и решений в рознице. Можно предложить и смежную постановку вопроса: целесообразно ли ориентироваться на готовую разработку и если да, то можно ли делать ставку на одно комплексное решение или применять известный принцип "лучшие в своем классе"?

Николай Зайцев: Я сторонник готовых решений и считаю, что по известным правилам Паретто на 80 процентов информационная поддержка бизнес-процессов может и должна покрываться именно ими. Поэтому речь прежде всего должна идти о специализированной системе автоматизации ритейлового бизнеса, и здесь вполне целесообразно, попросту говоря, ориентироваться на решения лидеров рынка. По меньшей мере мы в данном случае экономим время на разработку и эту экономию по сути и покупаем у поставщика. В такой динамичной сфере, как розничная торговля, это трудно переоценить. Определенные направления автоматизации (бухучет, управление складом и пр.) вполне можно при этом оставить за другими системами, реализуя тем самым, как я полагаю, именно концепцию best-of-breed. Лидеров, работающих на местном рынке, может быть, и не так много, но выбрать между их решениями все равно очень сложно. Здесь нередко вступают в силу факторы, которые ни к ИТ, ни к бизнесу не имеют никакого отношения.

Далее надо сказать, что мы часто следим за тем, как развивается бизнес нашего профиля за рубежом. Практика это полезная, потому что процессы у нас действительно очень схожи, в целом понятны и есть что перенять. Тут возникает соблазн максимально скопировать и информационное решение, тем более что там функционируют системы тех же лидеров рынка. Ориентироваться только на это, по моему глубокому убеждению, никак нельзя. Пока у собственников и руководства розничной сети не будет собственного взгляда на то, какие процессы надо отстраивать и какова значимость их информационной поддержки, дело не сдвинется с мертвой точки.

Денис Чуприк: Наверное, имеет смысл еще раз повторить в общем-то всем известную истину о том, что розничный бизнес у нас в стране очень динамичен. Бизнес-задачи возникают быстро, они разны, а главное, их диктует быстро изменяющаяся внешняя среда. В силу этого они часто ставятся далеко не в соответствии с какими-либо долгосрочными планами. В таких условиях делать стратегическую ставку на какую-то пусть даже очень мощную платформу ИТ-поддержки кажется вообще нерациональным. Подход best-of-breed здесь как бы складывается естественным образом, а потом он еще и является своего рода инструментом минимизации рисков. Если в нашем информационном ландшафте мы сочетаем действительно лучшие продукты, каждый из которых используется предприятиями схожего с нами бизнеса, то, например, в случае слияний и поглощений (опять же вспомним о динамизме розничного бизнеса) риски информационной интеграции существенно сокращаются.

Сергей Белинский: Наши заказчики, особенно крупные, часто пытаются подсчитать стоимость владения выбираемой ими программной платформой на срок, например, в пять лет. И речь идет именно о платформе, потому что при этом задаются вопросы о том, как будет развиваться сеть, какие объемы данных нужно перерабатывать и какие серверы придется подгонять под будущую инфраструктуру. К этим подсчетам привлекают и нас. То есть на начальном и по сути ключевом этапе оценки заказчиков в значительной мере интересует платформа. Во-первых, потому что от этого зависит, как легко можно будет масштабировать решение и использовать его совместно с тем или иным оборудованием. Во-вторых, платформа отождествляется со способностью интегрировать на своей основе другие решения и в случае необходимости дорабатывать их.

Практика разработки собственными силами (или доработки - если выбрано готовое решение) для розничной торговли весьма активно применяется известными сетями - например, Wal-Mart. Но тому есть исторические причины: на рынке тогда не было обкатанных решений для розницы, а ритейлеры располагали временем, чтобы буквально "вылизать" свои системы. Это мало применимо к нынешней ситуации в России.

Что же касается интеграции с продуктами третьих фирм, то это также распространенная практика. Кстати, решения SAP для ритейла тоже в определенных местах неоднородны, например они включают в себя функционал продуктов, приобретенных компанией раньше (такие, как решения для POS-систем фирмы Triversity), и именно платформа позволяет сформировать из этих, если угодно, тоже ведущих в своем классе продуктов единое решение, способное максимально вобрать в себя лучшие практики. А они-то как раз востребованы в рознице особенно сильно, и клиент, покупая готовое решение, фактически покупает время, которое он экономит на внедрении. И это чрезвычайно важно.

Наталья Гурова:

Мне кажется, приобретение такими компаниями, как SAP и Oracle, сторонних и безусловно сильных функциональных или отраслевых решений и их интеграция в общую платформу представляет собой своеобразную реализацию идеологии best-of -breed. Подобная стратегия более чем явно реализуется упомянутыми выше компаниями и в отношении предлагаемых ими решений для розницы. Мы не поставщики, а интеграторы и в общем стремимся к этому же доступными нам приемами. Типичный пример -- сочетание системы Microsoft Dynamics AX c линейкой продуктов Cognos, в которую входят средства планирования и бюджетирования, уже сейчас пользующиеся большим спросом, а также мощные инструменты бизнес-анализа и сбалансированных показателей.
Для такой "аналитикоемкой" отрасли, как розничная торговля, продукты Microsoft Dynamics AX и Cognos очень хорошо взаимно дополняют друг друга - как, собственно, и предполагает классическая концепция best-of-breed. Если торговое предприятие обладает необходимой для анализа массой первичных данных в электронной форме, то оно нередко начинает с внедрения Cognos и лишь затем ощущает необходимость перейти на новый уровень в сфере ИТ-поддержки бизнес-транзакций.

Раз уж мы затронули тему корпоративных систем в торговле, хотелось бы уточнить, какие специфические функции бэк-офиса вы считаете наиболее востребованными сейчас в розничном бизнесе.

Александр Гальперин:

Если говорить о бэк-офисе, то меня сейчас очень интересует система управления складом в "чистом виде", то есть без каких-либо элементов управленческого учета. Речь здесь прежде всего идет о возможности повысить скорость формирования или приема партии товаров. Когда товар начинает поступать к нам в сеть к тому или иному сезону, скорость его поступления резко увеличивается. Соответственно его необходимо быстро обработать, а если нет системы адресного хранения и точного маршрутного листа для грузчика или сборщика, то остается надеяться только на хорошую память этих сотрудников. В то же время текучка среди таких работников, как известно, довольно велика. Еще хочу подчеркнуть, что на рынке предложений WMS-систем сейчас скорее наблюдается своего рода гигантомания. Все хотят продавать подобные продукты для большого бизнеса. и, по моему мнению, мы испытываем дефицит компактных и недорогих WMS-систем.

Николай Зайцев: Автоматизация склада - действительно очень востребованное с точки зрения автоматизации направление, и могу сказать, что внедрение подобной системы в своё время позволило нашему бизнесу резко вырасти. И именно вследствие ИТ-поддержки тех функций, о которых только что было сказано. Это было WMS-решение, совместно разработанное компаниями Columbus IT и "Перекресток". Вместе с тем готов согласиться, что на сегодня WMS-решений для средних компаний на местном рынке не так много.

Хочу еще сказать о прогнозировании спроса. Мы все стремительно наращиваем потенциал автоматизации в отношении таких вещей, как автоматический расчет и формирование заказа, формирование бюджета закупок или перевод полученных сумм в количество закупаемого товара. Однако при этом как оставалась в стороне, так и сейчас остается вопрос, каким образом рассчитать долгосрочные закупки (например, на несколько месяцев) на всю сеть с учетом сочетания различных явных или статистически значимых факторов. Насколько я понимаю, это одно из самых дорогих решений в торговле, а саму задачу, несмотря на периодически появляющиеся громкие заявления, так никто полностью и не решил. А задача более чем актуальная.

Александр Гальперин: Долгосрочный прогноз продаж - это действительно очень существенная проблема. У нас заказы делаются на сезон, и если мы ошиблись, то, как правило, ничего -- ну или почти ничего -- исправить уже нельзя. Таковы условия работы с поставщиком. Тут нужны и алгоритмы, и методики, причем очень тонко учитывающие как конкретный торговый бизнес, так и его взаимоотношения с подрядчиками и ситуацию на рынке вообще.

Владимир Язов: Мы видим, что в настоящий момент российские розничные компании начинают понимать важность перехода от "количественного" развития, когда рост компании определяется числом открытых магазинов, к "качественному". Под качественными развитием я подразумеваю использование опыта, накопленного западными розничными компаниями в области организации бизнес-процессов, формирования структуры, а также в сфере применения информационных технологий.
Ключевыми факторами успешного развития по моему мнению являются усиление внимания к процессу прогнозирования спроса, переход к категорийному управлению цепочкой поставок и использование современных средств автоматизации, позволяющих учесть всю специфику розничного бизнеса.

Помимо этого не менее перспективно формирование взаимоотношений с поставщиками в рамках совместного прогнозирования спроса и планирования поставок, что позволит значительно повысить эффективность всей цепочки поставок за счет уменьшения времени доставки товара, повышения уровня выполнения заказов и т. д.

Раз уж мы заговорили о спросе, хотелось бы знать ваше мнение об автоматизации ритейла как бизнеса, являющегося ключевым элементом цепочки поставок. То есть речь идет о выстраивании информационного интерфейса как с производителями продукции, так и с конечными потребителями. В этом же контексте хотелось бы определить потребность в автоматизации управления поставками внутри розничной сети.

Александр Гальперин. Начну с известного тезиса о том, что информационное взаимодействие -- это не вопрос технологий, а вопрос организационный. В частности, вопрос форматов. У нас есть один главный поставщик обуви. Он сам диктует формат взаимодействия и жестко следит за тем, чтобы мы ему соответствовали. И есть некоторое количество поставщиков, которым формат взаимодействия диктуем мы. Если же обобщать ситуацию, я бы сказал, что с точки зрения автоматизации информационная система ритейла должна, с одной стороны, выходить на внешних поставщиков и партнеров внятностью формата информационного взаимодействия, а с другой - быть обращена в сторону конечного потребителя ценниками и интернет-представительством компании. Связь двух этих информационных интерфейсов должна прозрачно проходить сквозь внутреннюю информационную систему торгового предприятия и быть абсолютно прозрачной. Это своего рода программа-минимум, необходимая для успешного развития бизнеса.

Внутри торговой сети вопросы управления поставками тоже должны решаться. Если в пределах московских магазинов у нас намечаются дефицит в размерном ряду, значит, он должен прежде всего восполняться в центральных магазинах, где оборот максимальный. При этом мы еще должны смотреть, насколько популярны эти дефицитные размеры, следить за исправностью своего небольшого транспортного парка и не забывать о магазинах на периферии.
Это по сути вопрос наличия оперативной и достоверной информации и отчасти задачи многофактрной оптимизации, которые должны решаться очень оперативно.

Сергей Белинский: В розничной торговле, как известно, есть такая вещь, как управление категориями товаров. Данной проблемой российские ритейлеры уже начинают активно заниматься, понимая при этом, что здесь мы выходим за рамки задачи выкладки товара на полке. Вопросы обратной связи с потребителем, коррекции ассортимента и правильного планирования закупок у поставщика являются в данном случае ключевыми. Таким образом, данное направление с моей точки зрения служит ярким примером того, насколько внешние и внутренние (по отношению к ритейловому бизнесу) данные оказываются связанными.

Далее я бы отметил часто упоминаемую проблему прозрачности цепочек поставок, которая на самом деле имеет конкретный смысл. То, что вы знаете о недостаче на складе не через неделю, а мгновенно, -- важнейший момент для бизнеса, а обеспечение такой возможности как раз и есть функция информационных систем.
Что касается чисто технологических вопросов, то наши потенциальные заказчики, озабоченные проблемами взаимодействия со своими партнерами, часто спрашивают у нас, поддерживаем ли мы стандарт XML. Мы поддерживаем множество стандартов для обмена данными -- как современный XML, так и "классику": текстовые файлы, MS Excel и т. д. Конечно, абсолютно все отраслевые, часто уникальные для страны спецификации, существующие на рынке, наше решение поддерживать не может.

Николай Зайцев: Взаимодействия -- это не проблема ИТ, а вопрос выстраивания бизнес-процессов, в поддержке функционирования которых информационные технологии играют очень большую роль. В связи с этим в ее решении особый вес приобретают специалисты по процессам и технологиям взаимодействия вообще, включая и информационную составляющую. Они должны представлять себе, какие существуют варианты построения процесса взаимодействия, каковы лучшие практики в этой области, какие сложности могут встретиться, причём не только со стороны ритейла, а также иметь представление о возможностях ИТ. При этом надо учитывать, что ассортимент продукции может постоянно меняться, схема поставок в различных регионах может быть разной, а логистический агент может в какой-то момент войти в структуру компании или, наоборот, выйти из нее. Все это разнообразие и динамизм накладывает дополнительные сложности на выработку адекватных бизнес-процессов.
Что же касается чисто технологических моментов, то это уже проблема второго порядка. Наряду с новомодным XML (быть может, с потерей лишь некоторых свойств) можно применять старые добрые dbf-файлы. Другое дело, что розница здесь действительно должна брать инициативу на себя и задавать правила. Наша сеть по отношению к нашей полусотне поставщиков такую практику применяет.

Наталья Гурова: Cейчас в России начинают использовать стандарты электронного взаимодействия. Интерес к ним во многом связан с появлением на российском рынке иностранных ритейлеров и поставщиков, которые приносят с собой новые технологии. В этой связи как производителям информационных систем, так и системным интеграторам все чаще задают вопросы о реализации соответствующих схем в информационных системах. Помимо того, что данным вопросом занимаются и сами поставщики ИТ-продуктов, здесь очень большую роль играет инфраструктура решений для ERP-систем, предлагаемых партнерами.

Алексей Зенков: Довольно простой, но вместе с тем показательный пример движения розницы по направлению к стандартам информационного обмена является массовое создание интернет-магазинов. В том числе и тех, которые фактически работают в параллель классическим схемам торговли. Здесь на данную проблему просто по определению приходится обращать больше внимания и возможно глубже этим заниматься. Не исключено, что именно от этой формы торговли культура информационного общения по цепочке будет распространена по всему розничному бизнесу.

"1С", кстати, разработала на основе XML соответствующие стандарты для торговых организаций под названием CommerceML. Не могу утверждать, что мы видим какой-то ажиотажный интерес к этому, но ожидание потребности у нас определенно есть.

Денис Чуприк: Как фактор, оказывающий определенное воздействие на внутреннюю логистику, я бы отметил вопрос подбора ассортимента. У нас, скажем, два московских магазина, расположенных в километре друг от друга, могут иметь совершенно разный ассортимент. Ассортимент планируется изначально, прежде всего на основе предположений о категориях покупателей, которые будут его посещать. Впоследствии на основе информации о продажах корректируется ассортимент, а от этого в свою очередь рассчитываются закупки у поставщиков и оптимальные схемы доставки товара в конкретные магазины.

Хотелось бы затронуть и тему использования в торговле специфических инфраструктурных технологий, которые розничная торговля всегда активно внедряла и продолжает внедрять сегодня. Для примера можно привести штрихкодирование и RFID, хотя спектр интересных именно для торгового бизнеса направлений может быть довольно широким.

Александр Гальперин: Для принятия рынком технологии RFID, наверное, нужна некая критическая масса участников, которые будут готовы использовать эту технологию на практике. А остальных уже заставит внедрять RFID сама жизнь. Именно так десять лет назад произошло в России со штрихкодами, и я здесь существенной разницы не вижу. Другое дело, насколько это может оказаться необходимым для тех или иных участников рынка. Если говорить о работе торгового зала, то лично я большого преимущества для нашего бизнеса не вижу. Может быть, это актуально в том случае, когда каждую минуту к кассе подвозят тележку с полусотней товаров, но это явно не наша ситуация. В логистике, на складе польза от применения RFID, как мне кажется, все-таки более ощутимая.

В то же время потенциал штрихкодов представляется мне далеко не исчерпанным. Например, весьма актуальной задачей является установка в торговом зале считывателей штирихкодов фактически для самообслуживания покупателей, желающих взять в руки конкретный товар и узнать его цену.

Достаточно востребовано в торговом бизнесе оборудование для автоматизированного подсчета посетителей магазина, которое, с одной стороны, предоставляет исходные данные для анализа посещаемости по сезонам, регионам, времени дня и т. д., а с другой - позволяет применять более совершенные и объективные схемы мотивации персонала.

Николай Зайцев: Переходить к использованию RFID мы в значительной мере еще не готовы технически. Есть много факторов, которые о внедрениях такого рода пока заставляют говорить как о рискованных и недешевых. Хотя бизнес-руководство здесь как раз настроено оптимистично, и если бы не технические проблемы, то конкретные проекты, наверное, уже можно было бы запустить. Дело в том, что одна из глобальных проблем нашего бизнеса, как ни странно, заключается в хронической нехватке товара. Конечно же RFID значительно упрощает обработку документации, ускоряя товародвижение, и это безусловно очень мощный стимул для бизнеса.
Среди специфических для розничной торговли инструментов автоматизации я бы также выделил электронные ценники. Пока это не сильно распространено и, может быть, вследствие этого дорого. Но перспективы у такого решения явно есть.
Наконец, привлекательным направлением для нас являются информационные киоски. Они в определенной мере могут служить и в качестве своего рода CRM-системы. Клиент сам может не только посмотреть информацию о товаре, но и, скажем, проверить свои накопления на карточке.

Сергей Белинский: RFID и вправду представляет собой скорее перспективную технологию, причем даже на Западе. Я был в "магазине будущего" Metro в Германии, в котором, наверное, применено большинство сегодняшних технологических новинок. В нем, например, очень мало кассиров -- их вытесняют различные устройства автоматизации расчётов и контроля. Но даже там, по моей оценке, метки RFID пока имеются лишь у пяти-семи процентов товара.

Денис Чуприк: Перспективы использования специфических устройств и технологий в сильной степени зависят от формата и целей розничного бизнеса. Мы, например, пришли к выводу, что электронные ценники для нас неактуальны, хотя мы и изучали возможности их использования, поняв, что это вполне реально. Здесь обходятся даже некоторые правовые ограничения, которые часто связывают с невозможностью применять данную технологию.

Что же касается информационных киосков, то здесь для нас, наоборот, большие перспективы. Мы считаем, что для наших покупателей как раз было бы очень привлекательно иметь возможность самостоятельно посмотреть информацию о товаре - где он произведен, что символизирует, с какими традициями связан и т. д.