Каждая компания выбирает наиболее оптимальную для себя форму закупок. Участники нашего круглого стола согласны в том, что закупки ИТ-оборудования в любом случае должны быть связаны с решением бизнес-задач, а их формализация поможет отстоять свою позицию в отношениях с отделом закупок. Редакция Intelligent Enterprise выражает благодарность за помощь в организации круглого стола Санкт-Петербургскому клубу CIO и лично президенту клуба Максиму Белоусову и председателю экспертного совета клуба Кириллу Соловейчику.


Участники круглого стола

Николай Бутусов, начальник отдела ИО завода им. В. Я. Климова
Дмитрий Каневский, начальник отдела информационных систем ЗАО "НПО Экрос"
Игорь Ковалев, директор ИТ ЗАО "Форд Мотор Компании"
Михаил Плисc, независимый эксперт
Сергей Белец, федеральная розничная сеть "Эксперт", куратор ИТ-проектов
Денис Сушко, директор по ИТ Группы ЛСР

Intelligent Enterprise: Есть ли в вашей компании корпоративный стандарт на закупки ИТ? Каковы, на ваш взгляд, преимущества и недостатки у корпоративного стандарта на ИТ-оборудование?

Дмитрий Каневский: Стандарты и регламенты необходимы, особенно для управления постоянными, простыми процессами. Это позволяет сократить время выполнения процесса, улучшить взаимодействие его участников и улучшить качество результата. В ИТ-отделе ЗАО "НПО ЭКРОС" многие процессы регламентируются, а в особенности, процессы технической поддержки (к ним относится процесс закупки и ремонта), т.е. существуют должностные инструкции, регламенты выполнения процедур, есть стандарты на оборудование, программное обеспечение, правила установки приложений и т.п. Регламенты позволяют быстро находить причины проблем и выявлять ответственных за их устранение. Стандартизация конфигурации оргтехники удобна при финансовом контроле и согласовании конфигурации с другими отделами. Компания имеет большую филиальную сеть. Cейчас, практически всю оргтехнику, которую можно приобрести в Санкт-Петербурге, можно купить и в других регионах. Для улучшения сервисного обслуживания оргтехники в филиалах принято решение закупать оргтехнику на местах, но контроль за закупкой оргтехники осуществлять в центральном офисе. На основе анализа запросов пользователей выделили 2 конфигурации ПК (на основании задач). После консультаций с поставщиками были составлены спецификации ПК. После обсуждения конфигураций с ИТ-специалистами в филиалах ее расширили и добавили 2-3 модели материнских плат. Процесс закупки максимально упростился. Спецификация просто посылается сотрудниками филиала по электронной почте поставщику оргтехники в филиале и он выставляет счет. В отделе существуют стандарты на оргтехнику - стандартный и высокопроизводительный (для задач, связанных с графикой и мультимедиа) ПК и ноутбук, локальный и принтер для рабочих групп. Причем в Санкт-Петербурге мы используем принтеры Xerox, а в филиалах - HP, так как в регионах у HP лучше ситуация с расходными материалами и заправкой картриджей. Стандартизация так же помогает при осуществлении финансового контроля за закупками оргтехники, т.к. разбираться, сколько стоит каждая комплектующая в Санкт-Петербурге и сравнивать с ценой в филиале слишком затратно по времени. Есть принцип в отделе ИС и следующий принцип - если разница в ценах оргтехники в филиале больше на 10-15% , мы закупаем эту оргтехнику в Санкт-Петербурге и доставляем ее самостоятельно. Но на практике таких случаев не было - поставщик просто снижал цены (до приемлемой разницы).

Игорь Ковалев: В "Форде" существуют ИТ-стандарты. Я считаю, что они однозначно необходимы, однако не стоит доводить до абсурда. В одной из западных компаний, где я работал, я был в составе группы, которая создавала стандарты для восточноевропейских офисов. Работа в этой группе, с одной стороны, убедила меня в необходимости стандартов, а с другой стороны - в том, что не всегда есть возможность сделать решение, удовлетворяющее всех. Если у компании есть десять филиалов, то трем стандартное решение подойдет идеально, для шести будет терпимым, а одному - категорически не подойдет. Тем не менее применять ИТ-стандарты в компаниях нужно. Другой вопрос, что должен быть не только стандарт на что-то, но и стандарт на отклонение от стандартов. В "Форде" мне удавалось доказать, что в России применение некоторых решений просто невыгодно и следование стандарту приведёт к неэффективному расходу средств. Но мы не обходили стандарты тайком, а официально отстаивали свое мнение на уровне Европы и центрального офиса в США. Когда же я говорю об отклонениях от стандартов, то имею в виду ИТ-решения. Если говорить об ИТ-оборудовании, мне очень сложно представить, какие стандарты для России не подойдут. Более того, отказ следовать этим стандартам может оказаться серьезной ошибкой. Небольшой пример: в Европе для подразделений "Форда" существовал стандарт на МФУ - разрешено было только использование аппаратов, совмещавших функции копира и факса. Мы же приобрели аппарат, выполняющий также и функции принтера. И мы убедились, что европейские коллеги были правы. При росте нагрузки и, соответственно, росте количества бумаг аппарат не справлялся. Нам в итоге пришлось купить отдельный принтер. Кроме того, хотелось бы отметить, что все же не надо создавать стандарты на каждую мелочь. Стандарт имеет смысл только при больших объемах закупок конкретного типа ИТ-оборудования.

Сергей Белец: С определенного размера компании ИТ-стандарты необходимы. В моей организации мы работаем над стандартизацией почти всего. Вплоть до решений для розничных точек. Это наша реальная потребность, так проще организовать закупки ИТ-систем и оборудования, стандарты дают управляемость и прозрачность.

Денис Сушко: Во многом согласен с коллегами, у нас тоже есть стандарты на закупку ИТ-оборудования. Но хотел бы отметить, что стандарты зависят от вида бизнеса. Например, стандарты розничной сети или холдинга с разными направлениями бизнеса будут сильно различаться. Играет роль и территориальная распределенность. Скажем, у нас большая часть филиалов была сосредоточена в северо-западном регионе. В соответствии с этим были выстроены и стандарты, ориентированные на оборудование, представленное в этом регионе. А сейчас бизнес расширяется, и в других регионах уже сложно придерживаться стандартов, конфигурация которых диктуется из центра. Кроме того, сам тип ведения бизнеса влияет на стандарты: один случай -- это производство, другое дело - проектный бизнес, где очень сложно надолго и жестко стандартизировать ИТ-оборудование.
В частности, в нашей организации нам пока не удалось создать стандарт на ноутбуки, так как каждый пользователь предъявляет к своему ноутбуку индивидуальные требования. Однако у нас существуют стандарты на рабочие станции, принтеры. А также на ПО - хотя они более гибкие, постольку привести к единому знаменателю информационные системы различных предприятий холдинга очень сложно, да и вряд ли нужно.

Михаил Плисc: В нашей дискуссии в основном звучит такая точка зрения, что стандарты нужны. Мой опыт работы в разных компаниях - госсекторе, российских и западных коммерческих структурах -- показывает, что чаще всего они действительно нужны, но все-таки не всегда. Все определяется бизнес-структурой компании и видом бизнеса. Например, в больших госструктурах существует политика постоянной смены вендоров, чтобы ни один поставщик не имел возможности серьезно влиять на организацию. Ведь как стандарт ни формируй, его результатом часто становится большой объем закупок продукции одного вендора или работа с одним и тем же системным интегратором. И вендоры сражаются за формирование стандарта у крупных заказчиков - любой поставщик очень хочет, чтобы стандарты компании были сформированы "в его сторону".

На Западе тоже далеко не все компании жестко диктуют стандарты на ИТ-оборудование своим региональным офисам. Да, есть те, кто следит за всеми закупками ИТ-оборудования на местах. А есть компании, не очень интересующиеся деталями решения ИТ-задач в филиалах, им важен общий результат работы.

Так, компания "Юнимилк", где я работал, была сформирована путем скупки активов, то есть различных предприятий. В результате ее ИТ-инфраструктура представляла собой зоопарк ИТ-оборудования и решений. И в такой ситуации надо начинать считать деньги. Ведь в ряде случаев введение стандарта более затратно, чем отказ от стандартов. Сейчас на Западе появилась новая точка зрения, что стандарты вообще не нужны. Ряд компаний просто отказался от стандартов на ИТ-оборудование конечных пользователей, потому что у них, как правило, уже есть свои ноутбуки и другие мобильные устройства, с которых они могут подключаться к центральным информационным системам.

Есть и еще один фактор, который следует учитывать при "стандартизации", -- это специфика работы российских компаний. Придя в такую компанию из западной, я сразу начал формировать ИТ-стандарты. И обжегся. Потому что для западных и российских предприятий условия игры разные. И те корпоративные скидки, которые имеет транснациональная корпорация, российская компания у вендора не получит. Кроме того, в российских фирмах бизнес более хаотичный и живой, и западные вендоры просто не выдерживают рваный ритм поставок.

Какие проблемы возникают при организации тендеров на закупку ИТ-оборудования? Какие стороны должны принимать участие в переговорах, кроме заказчика и поставщика, - вендор? дополнительный независимый консультант? Что предпочтительнее -- проводить постоянные тендеры или выбрать одного приоритетного партнера на несколько лет вперед? Может ли компания выбрать поставщика вслепую, без предыдущего опыта работы с ним, только по выгодным условиям предложения?

Михаил Плисс: Проблем с тендерами очень много. Их исток я вижу в том, что закупки ИТ-продуктов часто оторваны от бизнеса. Надо всегда помнить: любые ИТ-системы нужны только для того, чтобы обеспечить бизнес компании. Поэтому закупки ИТ обязательно должны быть связаны с бизнес-процессами. Я всегда старался минимизировать закупки "просто железа". Даже закупая принтеры или копиры, надо ответить на вопрос, зачем, какую прибыль получит от этого компания. Каждая ИТ-закупка - это проект, в котором есть бизнес-составляющая. И иногда, если изменить какие-то бизнес-процессы, без нее вообще можно обойтись.. Например, мы хотели внедрить систему документооборота, но поняли, что, просто наладив бизнес-процессы, можем добиться порядка и без автоматизации.

Что касается сторон, то для вендоров участие в тендере представляет интерес, только если вы - крупная компания. Отношения со средней компанией, которая закупает один сервер раз в год, вендору не важны, и такая компания от вендора ничего не добьется. Ей надо налаживать отношения не с вендорами, а с непосредственными поставщиками решений и оборудования. А вот крупная компания должна строить свою стратегию по принципу "с вендорами дружим, партнеров душим". Вендоры не захотят потерять крупный контракт и весьма жестко могут надавить на партнеров, и это дает компании возможность получить более выгодные условия контракта.
К участию в тендерах независимых экспертов я отношусь скептически. В существование независимых экспертов в западном понимании не верю, в России их нет. Они используются у нас либо для снятия с себя ответственности за выбор решения, либо для оправдания перед руководством выбора какого-то продукта, который на самом деле уже давно выбран и без их участия.

Денис Сушко: Действительно, в России отношение вендоров к компании очень сильно зависит от того, насколько крупной они ее считают. Однако у нас в стране вообще не очень понятно, кого партнеры и поставщики ИТ-продукции считают для себя значимыми клиентами. Постоянно есть непонимание, крупный ты клиент или нет. От вендора долго надо добиваться понимания, и чуть ли не за уши его притягивать в тендер.

Еще хотел бы обратить внимание на такую проблему. В тендере мы выбираем одного победителя, но у одних поставщиков лучше условия поставки, а другие лучше консультируют и осуществляют сервис. И непонятно, как поступать - брать у одних оборудование, а консультироваться у других или искать какого-то третьего поставщика, у которого есть баланс условий?

Что касается схемы закупок - у одного поставщика или у разных, я снова повторю, что все зависит от структуры бизнеса. У нас холдинг, и мы проводим тендеры на закупку ИТ раз в полгода. Я считаю, что в компании должны постоянно проводиться тендеры, даже если у тебя один поставщик; с помощью этого механизма можно добиваться нужных условий. Отдельные "проектные" тендеры должны проводиться и по мере развития новых направлений бизнеса.

Сергей Белец: Любые ИТ-продукты, которые мы закупаем, для нас находятся в стадии либо тестовой закупки, либо регулярной закупки, либо ликвидации технологии. Для тестовой закупки наибольшее значение имеет консалтинг, для регулярной - поддержка, в стадии ликвидации технологии - только цена. На стадии тестовых закупок можно попробовать работать с разными поставщиками, на стадии регулярных закупок, на мой взгляд, эффективнее иметь группу из нескольких постоянных поставщиков, но работать в основном с одним.

 

Николай Бутусов: Я также считаю, что постоянно метаться от одного поставщика к другому просто опасно. Например, при закупке картриджей в погоне за ценой есть немалый риск купить поддельные картриджи, что выведет из строя принтеры. Постоянные поставщики постепенно повышают цены или не снижают их при снижении цен другими поставщиками, следовательно, необходимо периодически проводить тендеры. Но лучше работать с теми, кого знаешь.

Дмитрий Каневский: Буквально недавно мы провели открытый тендер на закупку ПК, то есть решили выбрать поставщика вслепую, только по условиям тендера, хотя ранее использовали запрос котировок среди определенной группы поставщиков. На специализированном сайте мы разместили нашу котировку, а кроме того, я обзвонил наиболее известные компании. Всего приняло участие пятнадцать фирм. Первыми откликнулись московские - был виден опыт их участия в подобных конкурсах, заявки от них были составлены юридически грамотно. Однако тендер показал, что небольшие ИТ-компании в своей массе просто не умеют участвовать в конкурсе, т. е. не соблюдают формальные правила -- например, они просто присылают электронное письмо с ценами, а юридически такая заявка недействительна и т. п. В результате конкурса победила компания, которую лично я в качестве нашего поставщика видеть не очень хотел, так как она имеет определенную славу в Санкт-Петербурге. Мы заключили юридически грамотный договор, в котором четко описали процесс поставки и обязательства поставщика. Но несмотря на это, мы столкнулись с проблемами - нам поставили не те системные платы, которые были указаны в спецификациях. Мы вышли из этой ситуации, но на это ушло две недели переговоров. В результате я посчитал, что с учетом стоимости моего времени, времени сотрудников ИТ-отдела и наших нервов итоговые затраты на работу с этим поставщиком оказались отнюдь не минимальными, хотя его предложение было самым выгодным.

Если конкурс проводить юридически правильно, то можно застраховать себя и даже в случае каких-то проблем с незнакомым поставщиком вернуть свои деньги. Но ведь нужен товар, а не деньги! В итоге мы пришли к выводу, что такие конкурсы нам не нужны. Тендер может просто помочь надавить на постоянного поставщика, дать ему понять, что у него есть риск потерять нас как клиента. Поэтому наиболее эффективной мне видится схема, когда у компании есть три-четыре проверенных партнера, среди которых она периодически проводит закупки по схеме запроса котировок. Могут появляться и новые поставщики. В ответ на предложение с нами работать мы информируем поставщика о своих критериях выбора, у нас их тринадцать. Главные - размер товарного кредита, сроки поставки, условия экстренной курьерской доставки, срок замены любой комплектующей и т. д. Но вслепую, без переговоров начинать сотрудничество все равно нельзя, даже если по всем критериям результат положительный, потому что для ИТ-оборудования крайне важен гарантийный сервис и обслуживание тех решений, которые мы покупаем. Нам нужны надежные партнеры.

Нужно ли создавать отдельную службу закупок в ИТ-отделе, или ИТ-оборудованием может заниматься общий отдел закупок компании? Если закупки осуществляются через общий отдел закупок, то какова роль ИТ-отдела в этом процессе? Какие возникают сложности при его взаимодействии с отделом закупок?

Николай Бутусов: На мой взгляд, от отдела снабжения трудно добиться того, что нужно ИТ-отделу. Потому что отдел закупок постарается либо купить у кого-то дешевле, либо у знакомого поставщика, который поставляет в компанию что-то еще. Для отдела снабжения необходимо установить стандарты и контролировать их исполнение. Вообще правильно, если закупки централизованы.

Дмитрий Каневский: Закупкой оргтехники для внутренних нужд занимается отдел информационных систем. Но в идеале не мы должны заниматься закупкой, а специалист соответствующего отдела. Мы же должны его лишь курировать и помогать своими консультациями, т. е. формировать спецификацию и список поставщиков, у которых все это можно приобрести. Менеджер по закупкам после этого должен заниматься урегулированием цен и организацией доставки. Если же говорить о стремлении отдела закупок к дешевизне любой ценой, то контраргументом со стороны ИТ-отдела должно быть то, что качественный товар и хороший сервис пусть и стоят немного дороже, зато позволяют экономить время наших специалистов.

Денис Сушко: Думаю, все зависит от размеров бизнеса. При малом объеме закупок никто специально не будет выделять отдельную службу закупок в ИТ-отделе, при большом объеме об этом можно задуматься. У нас в холдинге нет централизованной службы закупок вообще, так как закупки слишком разные. Если в компании существуют стандарты, в том числе и на ИТ-закупки, то осуществлять их может как отдел закупок, так и ИТ-отдел. Фактически на ИТ-службе и лежит выработка стандартов и методологии закупки ИТ-продукции.

Игорь Ковалев: У нас есть общий отдел закупок, и в нем нет отдельного представителя по закупкам ИТ, есть просто сотрудник, который занимается в том числе и ИТ-закупками (хотя в европейских отделениях закупками занимаются, как правило, отдельные специалисты из отдела закупок). И я считаю это нормальным. Традиционно считается, что это плохо, что такие специалисты не разбираются в ИТ-продукции. Но в передаче функции закупок в другое подразделение есть и плюсы: ИТ-отдел не тратит свое время на переговоры и выбор поставщика. Мы привлекаемся в качестве внутренних экспертов для оценки предложений от поставщиков.
С другой стороны, если специалисты отдела закупок не разбираются в специфике ИТ, то какой же ты эксперт, если не можешь объяснить им причины своего предпочтения тех или иных технологий или поставщиков? Если эксперт не в состоянии обосновать свой выбор, то либо он плохой эксперт, либо этих причин нет.

Любому отделу закупок при желании можно доказать свою правоту. Это нужно и можно формализовать. Поставьте вопрос о сервисной поддержке, объясните, почему она необходима. В некоторых случаях поставщик должен обладать определённой сертификацией. Все эти требования можно описать и включить в спецификацию продукта.

Кроме того, отдел закупок оптимизирует количество поставщиков и старается как можно больше продуктов закупать у одной компании, и этот процесс тоже необходимо контролировать.

Другой проблемой может стать ограничение бюджета. Но мы, ИТ-отдел, очень редко закупаем что-либо для нужд самого отдела. В остальных случаях мы всегда можем указать конкретную бизнес-функцию, в которой возникла необходимость. Любая закупка вызвана бизнес-необходимостью. И наша задача -- разъяснить руководству конкретный случай. Мы должны объяснить, зачем мы рекомендуем купить тот или иной продукт или услугу и что произойдет, если не купим. Каковы риски для бизнеса.

Михаил Плисс: Согласен. Я работал и там, где есть централизованный отдел закупок, и там, где его нет. В компаниях, где он есть, процесс закупки идет медленнее. ИТ-отделу надо тратить время на то, чтобы что-то им доказать, осуществить некий "пиар" закупки ИТ-оборудования, правильно составить заявку, прийти и обсудить со специалистами отдела закупок, все ли им понятно. Особенно трудно объяснить, что закупки ИТ -- это обязательно еще и дополнительный сервис, который поставщик должен предоставить. Времени у российских предприятий на это нет. И поэтому централизованная закупка на этапе роста компании часто становится тормозом роста. Когда компания быстро развивается, то проектные закупки должны быть настолько быстрыми, чтобы ложиться точно в график. Закупщики - "непроектные" люди и в результате закупки буксуют. Когда идет срочная работа или гиперпроект, закупки по нему, как правило, не поручают центральному отделу закупок.

Но даже если у компании нет централизованного отдела закупок, а компания довольно крупная, то такой отдел надо организовать в самом ИТ-подразделении. Дело в том, что в крупных компаниях всегда и всех подозревают в откатах. В небольших коллективах отношения, как правило, дружеские, а с ростом штата и формализацией отношений люди уже не знают друг друга и поэтому не доверяют коллегам. Наличие ответственного за закупки позволит снять подозрения с ИТ-директора, будто он все делает так, как удобно ему.

Кроме того, закупка все больше и больше становится неким специальным навыком. Закупщик даже внутри ИТ-отдела должен уметь общаться с поставщиками, добиваться нужных цен, а эти навыки есть далеко не у всех айтишников. ИТ-специалист - это эксперт, но не закупщик.