ИТ-поддержка банковской революции.

Информационные технологии и прежде были одним из важнейших ресурсов бизнеса для банков и страховых компаний. Однако сегодня значение ИТ в финансовой сфере возросло кардинально. В России наконец-то появился и продолжает бурно расти довольно внушительный слой потребителей массовых банковских и страховых продуктов. И это вызвало настоящую революцию не только в бизнесе финансовых компаний, но и в их ИТ-инфраструктуре..

В круглом столе принимают участие:
Дмитрий Котельников Управляющий консультант IBM
Павел Сахаров Руководитель отдела консалтинговых проектов ВСС
Андрей Сафонов Директор управления эксплуатации, Росгосстрах
Евгений Гельфанд Директор по консалтингу департамента управленческого консалтинга IBS
Александр Романовский Директор по решениям -- заместитель директора департамента по работе с финансовыми институтами, САП СНГ

Intelligent Enterprise: Мы поговорим о том, что происходит сегодня с информационными технологиями в банках и страховых компаниях. Наша цель -- не просто рассказать о существующих ИТ-технологиях, но и показать, как эти технологии могут повлиять на бизнес компании. Для начала попробуем разобраться, под влиянием каких именно бизнес-трендов банки и страховые компании решают внедрять информационные технологии.

Павел Сахаров: Сейчас в финансовой отрасли наиболее заметной тенденцией является увеличение роли ритейла. У населения появилась некая финансовая стабильность, более ощутимыми стали потребности и привычки, соответствующие высокому жизненному уровню. На фоне этой ситуации увеличивается доверие частных клиентов к банковской системе в целом, что влечет за собой необходимость адаптации кредитных организаций к новым для себя требованиям. Во-первых, это совершенно другие объемы, потому что крупный банк, который работает с корпоративными клиентами, имеет тысячи клиентов, в то время как при работе с частными лицами речь идет уже о миллионах. Во-вторых, это иной территориальный охват. Ведь если ты хочешь работать в частном секторе и быть там серьезным игроком - приближайся к людям, предлагай новые формы взаимодействия, создавай новые точки доступа к своим услугам. Этих точек должно быть много, и они должны быть расположены отделениях банка и в магазинах, в спальных районах и в деревнях - а это уже совершенно другая организация банковских процессов.
Кроме того, необходимо предусмотреть возможность оказания клиенту целого комплекса услуг, причем не только банковских, но и сопряженных с ними -- например, оформление страховки. Поэтому здесь у оператора, работающего с клиентами, возникает необходимость вводить большие объемы информации в разные системы.

О растущей актуальности ритейла говорит тот факт, что с 2000 года число счетов и договоров уже возросло на порядок. И эта тенденция к увеличению будет сохраняться еще как минимум пять лет. Исходя из этого можно констатировать, что сегодня жизнеспособному банку нужна централизованная мощная банковская система, способная поддержать работу порядка 7-10 млн. пользователей. Работая с ежедневной нагрузкой до 1 млн операций такая система дает возможность обслужить до 5-10 миллионов счетов.

В этой ситуации преимущество получают банковские программы типа FLEXCUBE, INFOSYS и др., с выделенным front-офисом, который предоставляет средства для единого ввода информации, а затем уже распределяет ее через интеграционную шину по другим системам, обеспечивая тем самым однократный ввод и уменьшая вероятность ошибок. По-моему, российские системы по этим параметрам сейчас отстают. И те наши разработчики, которые быстро реализуют в своих программах такой универсальный front-офис, который бы работал с большинством систем, заметно продвинутся на рынке. На мой взгляд, это основная проблема большинства банков, и здесь, как я уже сказал, без ИТ они ничего сделать не смогут, потому что невозможно обслуживать миллионы счетов и миллионы клиентов без информационных технологий.

Павел Александрович упомянул совершенно очевидный тренд развития ИТ в финансовой сфере. И банки, и страховые компании начинают ориентироваться на массового клиента. Давайте попробуем углубиться в эту тему и выяснить, какие конкретно ИТ-решения здесь необходимы.

Евгений Гельфанд: Хотя это и очевидный тренд, надо признать, что бурный рост ритейла совершил революцию в сфере информационных технологий банков. Если раньше в основном была востребована учетная функция, то сейчас на первом плане -- функции управленческие. Чтобы реализовать их, нужна аналитическая обработка больших массивов различной информации, традиционно распределенной по нескольким системам. Поэтому теперь широкое распространение получили такие нетрадиционные для банков технологии, как Middleware, CRM и OLAP. И вызвано это, в частности, необходимостью ИТ-поддержки бурно растущей розницы, так как при современных масштабах даже минимальное снижение стоимости операционной деятельности позволяет заметно увеличить прибыль.

Кроме того, теперь для получения конкурентных преимуществ важны скорость и качество обслуживания, которые практически недостижимы, если нет адекватного ИТ-решения. Я думаю, именно поэтому в настоящее время востребована не столько сама автоматизация банковских процессов, сколько ИТ-стратегия. Причем такая ситуация сформировалась в течение последних нескольких лет: банкиры хотят понять, как влияют на бизнес различные технологии, как они интегрируются с уже функционирующими в банках системами.

Дмитрий Котельников: Хотелось бы остановиться на неочевидном, но довольно сложном вопросе по поводу розницы. Как уже было сказано, можно выбирать решения российских или иностранных поставщиков. По части архитектуры и организации банковских систем отечественные поставщики отстают. У российских и иностранных систем вообще разный подход к архитектуре и автоматизации, разное видение интегрированного решения в целом. А это критично с точки зрения плавного перехода с одной системы на другую. Плавный переход здесь невозможен, и организация этого переходного процесса -- задача сложная. Сначала следует решить, нужен ли этот переход вообще. И если принято решение о его необходимости, то нужно точно выбрать момент.

Однако возможны различные подходы в зависимости от бизнес-целей. ИТ-стратегия здесь непосредственно вытекает из бизнес-стратегии, и это первое, что банкиры должны осознать. Вот здесь как раз и сходятся все ключевые вопросы, на которые надо ответить, прежде чем принимать решение о том, каким образом развивать ИТ-архитектуру и организовывать ритейл.

Крайне важным инструментом при этом становится консалтинг. Способны ли банки и их акционеры самостоятельно, без консультационной поддержки, решить этот вопрос? Думаю, что прибегать к квалифицированной консультационной помощи -- обоснованное и необходимое сейчас решение. Участвовать в принятии решения должны консультанты, хорошо знающие практику в российских условиях, это непременное условие достижения успеха.

Можно ли, на ваш взгляд, на вопрос о выборе российской или западной технологии однозначно ответить, что западные системы лучше? Или российские поставщики решений для финансовых структур имеют шанс поучаствовать в этом тендере?

Дмитрий Котельников: Однозначного ответа на данный вопрос нет. Российские поставщики уже осознали эту проблему и начали перестраиваться. Если несколько лет назад они объясняли, что движение в этом направлении неактуально, то теперь сами стараются двигаться вперед и остаются на данный момент конкурентоспособными. Ну, а дальнейшие перспективы отечественных поставщиков зависят от них самих. Объективно говоря, здесь их ничто не ограничивает -- ни ресурсные факторы, ни интеллектуальные, ни касающиеся сотрудничества. Однако на создание решений есть всего год-два. А иначе, в случае отсутствия успеха, придется смириться с очень жесткой конкуренцией со стороны иностранных поставщиков. Сегодня уже не имеет смысла продолжать отстаивать национальную специфику ведения бизнеса в этих разработках. Акционеры и бизнес требуют ориентироваться на западные стандарты. Отдельные же персоналии исходят из собственного опыта и соображений, но это неконструктивно. Общая организация бизнес-процессов и технологическая основа современного розничного бизнеса, безусловно, стремятся к западным стандартам.

В какой мере ориентация на западные стандарты увеличивает шансы поставщиков западных продуктов? Цена вопроса -- это единственное преимущество отечественных систем или есть и другие?

Дмитрий Котельников: Надо сказать, что стоимость решения формируется из нескольких составляющих. И если рассматривать лицензионную составляющую и стоимость разработки, то у наших систем она пока еще ниже западной. А вот стоимость работы наших консультантов уже сопоставима со стоимостью иностранных консультантов. Конечно, при условии эквивалентного качества услуг. В то же время у западных фирм появилась возможность существенно снизить стоимость поддержки за счет размещения своих ресурсов в других зонах, в том числе и у нас в России.

Евгений Гельфанд: В настоящее время очень четко прослеживается еще одна тенденция. Многие банки уже осознали необходимость перехода на промышленную западную банковскую систему. Но выжидают, так как эти системы пока у нас не локализованы и нет большого опыта их внедрения в России. С другой стороны, западные поставщики решений, понимая, что рынок формируется, тоже ждут, желая локализовать решение в проекте с крупным заказчиком.

Александр Романовский: На российском банковском рынке сегодня активно развивается розничное направление. Однако разные банки понимают этот термин по-разному. Мы относим к рознице массовое внедрение стандартных продуктов, то есть возможность реорганизации продуктовых рядов банка, введение новых продуктов.

Другой момент, который я бы хотел отметить, -- это управленческие аспекты. Здесь ключевым моментом становится маржа. Чтобы управлять маржой, нужно знать тарифы. Чтобы знать тарифы, нужно наладить внутреннюю систему управленческого учета и контроля. В финансовых структурах есть две огромные составляющие затрат -- на персонал и на недвижимость. И если мы не управляем этими затратами, мы не можем эффективно организовать наш бизнес. Наконец, последняя перспектива -- это информационные технологии. По этому поводу я хочу добавить, что ИТ должна обеспечить интеграцию сквозных бизнес-процессов. И здесь мы приходим к выводу, что необходимо централизовать функции.

На мой взгляд, есть еще одна сторона, где необходимо применять ИТ. Дело в том, что отсутствие ИТ-компоненты не мешает вести бизнес, но это делает бизнес малоуправляемым и снижает его стоимость.

Традиционно считается, что российские страховые компании, в отличие от западных, отстают от банков по части автоматизации. Скажите, как вам видится автоматизация ритейла страховой компании? Насколько я понимаю, страховщики довольно долго обходились без информационных технологий и совсем недавно включились в процесс автоматизации.

Андрей Сафонов: В России есть огромная проблема, которая касается любой крупной компании, -- здесь отсутствуют коммуникации. И это полностью тормозит внедрение ИТ. И если Сбербанк, у которого достаточно денег, уже решил эту проблему и построил свою собственную внутреннюю коммуникационную сеть, то мы это сделаем, но позже. Конечно, в Москве задача решается довольно просто. Но попробуйте проложить линию, к примеру, в Калуге! Это невозможно сделать. Тарелку спутниковую проще поставить.

Тут-то и начинаются многие проблемы. Ведь чем больше объемы информации, тем сложнее обеспечить высокую скорость обработки и передачи данных. И если надо передать электронные документы, скажем, в Москву, то при отсутствии инфраструктуры дешевле и быстрее переслать бумажные оригиналы, чтобы уже здесь их перевели в электронный вид. И до тех пор, пока не будет создана серьезная инфраструктура, мы не увидим влияния ИТ на эффективность розничных операций.

Дмитрий Котельников: На мой взгляд, абсолютно все, что сказано по поводу финансовых структур, напрямую относится и к страховым компаниям. Конечно, здесь есть какие-то особенности, но если говорить об организации розничного бизнеса в целом, то эта разница незначительна. За исключением, может быть, одного аспекта. В банке все операции обычно осуществляются через компьютер, в страховом бизнесе -- нет, поскольку там основным каналом продаж являются агенты, что влияет на организацию продаж. Вот здесь как раз и возникает разница между страховыми и банковскими рынками. Банкира легко убедить в том, что если в этом населенном пункте нет средств коммуникаций, значит, там нет и клиентов. А у страховщиков есть клиенты и в таких местах. И эта проблема страховыми компаниями и банками решается совершенно по-разному.

Мы уже затронули тему многофилиальности банков и страховых компаний. Давайте поговорим о развитии территориальной структуры. Нужна ли полная централизация ИТ-инфраструктуры или структура финансовой компании может быть распределенной? А что происходит, когда банками и страховыми компаниями покупаются региональные фирмы? Возникает ли здесь проблема интеграции? И упрощает ли этот процесс терминальная система?

Дмитрий Котельников: Здесь можно заметить два разнонаправленных тренда. С одной стороны, надо обеспечить прозрачность управления структурой, а с другой -- в крупных финансовых институтах возникают региональные центры, где пытаются замкнуть операционные процессы региона. И эти потоки направлены в разные стороны. В различных сферах бизнеса существуют разные тенденции. Пожалуй, терминальный доступ и подобная организация правильны для всех "легких" продуктов типа продажи билетов в железнодорожной кассе.

Но если клиенты должны взаимодействовать с финансовым институтом, уже невозможно дать однозначный ответ на вопрос. Нужно учитывать специфику продукта и прилагающихся сервисов. Проблема интеграции при развертывании региональной сети есть всегда. Бывает, что приоритетной оказывается задача замены информационной системы на приобретенном объекте. Но чаще бывает по-другому, когда первична задача сохранения приобретенного бизнеса и портфеля. Тогда встает один из самых сложных вопросов: обеспечение прозрачности старых данных, миграцию данных и т. д. Таким образом, вопрос о терминальной системе здесь не относится к первостепенным...

Павел Сахаров: Сегодня централизация информационных ресурсов -- жизненная необходимость для любого многофилиального банка, претендующего на серьезные позиции на рынке. Оптимальным решением задачи построения эффективной информационной среды банка я считаю централизацию хранения данных и вычислительных ресурсов. Рабочие места в территориальных подразделениях банка должны быть подключены к информационной системе в режиме терминального доступа. Терминальные серверы, в совокупности с дополнительным оборудованием и программными средствами, -- вот тот вариант программно-аппаратного комплекса, на котором базируется современная инфраструктура доступа к информационным системам. Ее организация, во-первых, позволяет очень оперативно внедрять новые прикладные системы и подключать новые офисы, а, во-вторых, существенно увеличивает возможности информационной системы банка с точки зрения безопасности и отказоустойчивости, что критично для финансовых институтов, где большинство систем работают в режиме "24 х 7 х 365".

Давайте перейдем к следующему вопросу -- консолидация финансовых институтов. Что толкает структуры к объединению, внутренняя конкуренция с российскими банками или давление со стороны западных банков? Чем вызвана эта тенденция, какая требуется поддержка со стороны ИТ?

Евгений Гельфанд: Объединение, укрупнение финансовых структур сегодня -- это данность. Причины могут быть разными. С одной стороны, это может быть приобретение собственно бизнеса, с другой -- покупка инфраструктуры, точек присутствия и встраивание других продуктов в приобретенный объект. Поглощение может быть дружественным или недружественным, но практически всегда возникает болезненная проблема -- разделение клиентской базы. При слиянии/поглощении на первом плане оказывается не ИТ-консалтинг, а управленческий. Сливаются банки с разной управленческой и исполнительской культурой, различными процессами, регламентами, информационными системами, нормативно-справочной информацией и пр. На первом этапе необходимы организационно-функциональные преобразования, основанные на бизнес-стратегии группы. Но банк должен работать и в этот переходной период.

Конечно, задач у ИТ при этом много. Но важнейшие, по моему мнению, -- интеграция и консолидация данных, в первую очередь для формирования аналитической и управленческой отчетности, для оперативного контроля деятельности.

А есть ли шанс выжить у небольших банков и страховых компаний? Есть ли для них свободная ниша?

Дмитрий Котельников: Основываясь на своем опыте, я могу сделать следующие выводы. Конечно, для каждого бизнеса есть объективные реалии, в рамках которых он может существовать. И для того, чтобы мелкий бизнес мог жить, его необходимо правильно позиционировать. Если небольшой банк пытается конкурировать на стандартных продуктовых линейках с крупным банком, то, вне всякого сомнения, он проиграет. С другой стороны, если большой банк попытается соответствовать потребностям нишевого бизнеса, он тоже проиграет.

Существует довольно много примеров существования нишевых игроков, которые занимаются определенным видом деятельности, и притом очень эффективно. Но они должны этим заниматься профессионально. И если говорить о массовой рознице, то тут речь идет о предоставлении стандартных наборов продуктов, причем правильно, быстро и достаточно дешево. Это касается и последующей поддержки. Поручать консультанту подобный розничный проект в полном объеме слишком расточительно. Разумное участие консультанта заключается в том, чтобы обрисовать конечную цель и состыковать бизнес-направление с интересами акционеров и техническими аспектами. И никто лучше консультанта эту работу не выполнит...

Евгений Гельфанд: Проекты, связанные с ИТ, как правило, кросс-функциональные. В банках только топ-менеджеры могут курировать такие проекты. Понятно, что они не могут осуществлять оперативное управление проектом. Следовательно, должны быть профессиональные проектные менеджеры, которые брали бы на себя персональную ответственность за успех проекта. Как правило, в российских банках пока нет такого института, поэтому довольно популярно брать на аутсорсинг команду по управлению крупным проектом.

Павел Сахаров: Выполнение ИТ-проектов не входит в типичные банковские задачи. Однако только поддержка заказчика, тесное взаимодействие ИТ-персонала банка или страховой компании с рабочей группой исполнителя позволят обеспечить максимальное соответствие результатов ИТ-проекта связанным с ним ожиданиям. Поэтому, в идеале, в состав проектной группы (PM Office) уже на этапе разработки ТЭО должны входить как специалисты компании-исполнителя, так и представители заказчика, в том числе -- управленцы высшего звена, от директивной поддержки которых во многом зависит успех проекта. Кроме того, очень важен взгляд со стороны. Ведь соблюдать баланс интересов при принятии решений стороннему человеку проще.
Нина Шагурина: Итак, главные тенденции -- ориентация на клиентов и консолидация банков. Новые задачи, возникшие у финансовых компаний, ведут к росту объема анализируемой информации, необходимости переработки информации для анализа рисков, усложнению принятия управленческих решений. Что можно сказать по поводу использования в финансовых компаниях аналитических систем?

Александр Романовский: Роль аналитики очень важна. Управленческие функции включают в себя планирование, бюджетирование, учет и аналитику. Если рассмотреть управленческие функции с точки зрения перспектив развития банков, то унификация управленческих функций фактически идет к аналитике. Потому что любая задача, стоящая перед любой системой управления, заключается в том, чтобы последовательно и правильно организовать процесс, будь то планирование, организация операционных и учетных функций или функции мониторинга и контроля. Дальше начинается функция анализа и поддержки принятия решения.

Все это тенденции, которые навеяны розничным бизнесом. Они касаются нескольких моментов: это реформирование, реорганизация управленческого учета в банке и бюджетирование. Если процессы планирования и учетные функции в банках определены, то функции управленческой аналитики -- относительно новое понятие. Банки начинают задумываться о том, что необходимы четкая управленческая отчетность и возможность выстраивать вертикальную систему управления.

Я предлагаю завершить обсуждение бизнес-трендов финансовой отрасли и перейти к рассмотрению ИТ-инфраструктуры финансовых компаний с точки зрения ИТ-стратегии. ИТ-стратегия может являться либо средством выживания, либо средством получения конкурентного преимущества, хотя бы на какой-то период, либо быть ориентирована на перспективу. Мне хочется, чтобы вы оценили -- какие решения из этой области являются востребованными на сегодняшний день. Я понимаю, что вложение больших денег в ИТ-инфраструктуру далеко не всегда дает немедленное преимущество или экономию. Но, возможно, это позволяет достигнуть стратегического преимущества в долгосрочной перспективе?

Андрей Сафонов: Мне кажется очевидным, что все вложения средств служат именно для выживания. Однако жизненный цикл вложений в ИТ -- максимум три года. Потому что по прошествии этого периода все то, что сегодня потрачено на покупку персональных компьютеров и периферии, будет выброшено.

Дмитрий Котельников: Мне кажется, информационные технологии, как правило, вторичны. Хотя можно назвать минимальные требования. Хотя бы раз в три года, а возможно, и чаще необходимо осуществлять ревизию своих планов на ближайший аналогичный период и вырабатывать новую политику. Может быть, это не ИТ-стратегия, но это политика компании, и пересматривать ее надо регулярно. Наверное, любые новые ИТ-средства, которые соответствуют самому современному уровню инфраструктуры, дают конкурентное преимущество, хотя и на ограниченный срок. Указанной цели позволяют достигнуть и средства, связанные с сохранением и управлением информацией, с управлением знаниями, аналитические приложения, системы управления персоналом. Это средства интеграции, управления и мониторинга бизнес-процессов, то есть все то, что связано с ростом бизнеса, накоплением информации и отторжением интеллектуального продукта. Потому что, с одной стороны, все это понижает стоимость интеллектуального продукта для акционеров, с другой, -- является основой для принятия бизнес-решений.

Павел Сахаров: Согласен. Помимо этого, насколько я могу судить по проектам, выполненным нашей компанией, огромное стратегическое преимущество получает кредитная организация с адаптивной, легко наращиваемой инфраструктурой. Особое значение имеют развитая телекоммуникационная среда, отлаженная методика обеспечения безопасного удаленного доступа, наличие консолидированных программно-аппаратных комплексов, способных обеспечить непрерывный режим работы. Потому что это гарантирует отдачу от внедрения соответствующих приложений.

Поговорим о проблемах, которые тормозят развитие ИТ-инфраструктуры финансовых компаний...

Александр Романовский: Сегодня информационные технологии и технологии бизнес-процессов начинают сращиваться и переплетаться. Перед ИТ фактически встала задача поставить для финансовых институтов новую платформу, способную поддерживать все бизнес-процессы. Причем не имеет значения, где это будет: в области обслуживания клиентов, в области управления персоналом или другими хозяйственными функциями. Важно уметь организовывать бизнес-процессы.

Павел Сахаров: А вот еще одна проблема: необходимы подразделения финансовых институтов, что-нибудь вроде управления банковских технологий и технических отделов. Я это знаю по собственному опыту: мне самому приходилось работать начальником такого подразделения в банке. И в свое время нам так и не удалось поставить его на должный уровень. Конечно, это было связано с совершенно объективными причинами. Но вот как раз функция этого подразделения совершенно необходима для постановки бизнес-процессов и тиражирования технологии по филиалам. Очень плохо, если все лежит на ИТ-департаменте. Информационные технологии и бизнес должны стоять рядом и работать в тесной связке. Ни одна из этих функций не является первичной, поэтому один не должен подминать под себя другого. Мне было бы интересно рассмотреть наличие такого подразделения с точки зрения бизнеса и выслушать мнение уважаемых экспертов по этому поводу.

Евгений Гельфанд: При возрождении российской банковской системы службы ИТ были сервисными подразделениями банков, создавали своими силами приложения и инфраструктуру, осуществляли техническую поддержку пользователей. В какой-то момент ИТ-специалисты фактически перехватили функции банковских технологов, потому что во многих бизнес-процессах они разбирались не хуже, чем банковские специалисты. ИТ-подразделения в отсутствие внятной ИТ-стратегии практически самостоятельно принимали решении о внедрении тех или иных систем. Результат налицо: огромное количество самописных систем и приложений, разного рода заплаток. Когда начали выстраивать банковские процессы, стало понятно, что информационные технологии суть неотъемлемая часть бизнес-процессов. ИТ-подразделения многих банков оказались не готовы к новым реалиям ни организационно, ни функционально, ни ментально. В настоящее время большая доля консалтинговых проектов приходится на реорганизацию системы управления ИТ-процессами в банках. Внешний консультант выступает и как арбитр, и как носитель опыта. Хочу отметить, что руководители ИТ-служб все чаще являются заказчиками таких проектов.

Дмитрий Котельников: Несколько лет назад в журналах возникло понятие "ИТ-директор -- бизнесмен". И к этому уже все привыкли: ИТ-директор сейчас присутствует фактически везде. Но чтобы ИТ как подразделение было эффективным и эффективно встраивалось в бизнес-процесс, оно должно быть мотивированным на бизнес-результат. Это совершенно нетривиальная задача. Потому что без такой мотивации встраивание ИТ в бизнес-процессы становится весьма рискованным. Существуют средства для системного включения ИТ-ресурсов в бизнес-процессы, такие как SLA. И все-таки, наверное, для менеджмента банка самый правильный подход -- это подбор людей и выстраивание системы управления с тем расчетом, чтобы в ключевых местах появлялись люди с бизнес-сознанием, с определенной культурой и как минимум с пониманием взаимосвязи основных элементов.