Из точки А в точку В – математика, логистика или информатика?

Термин "логистические услуги" достаточно емок, к тому же каждая компания в зависимости от специфики ее деятельности вкладывает в него различное содержание. Что подразумевают под этим понятием специалисты, сталкивающиеся с необходимостью решать задачи логистики у себя на предприятиях? Какое влияние оказывает логистика на тактику и стратегию развития корпоративной автоматизации? Об этом наш круглый стол, проведенный IE совместно с Клубом ИТ-директоров 4cio.ru

Участники круглого стола:
Игорь Скородумов, заместитель директора управления ИТ компании ГК "РусАгро"
Сергей Пегасов, директор по управлению информацией компании Siemens
Владимир Кива, управляющий офисом развития технологий и проектов компании "ТД "Перекресток"
Павел Пестряков, директор управления ИТ компании ГК "РусАгро"
Виталий Свиридов, ИТ-директор компании Merlion
Михаил Журютин, ИТ-директор компании ВИНИП
Андрей Долудь, начальник компьютерного отдела компании "ТД "Седьмой континент"
Игорь Чернышев, менеджер по бизнес-системам компании JTI Marketing & Sales

От Intelligent Enterprise в круглом столе принимали участие:
Сергей Костяков, ведущий обозреватель
Константин Зимин, главный редактор
Мария Шантаренкова, научный редактор

Как известно, логистика в последнее время выделяется в самостоятельный бизнес по предоставлению соответствующих услуг предприятиям самых разных отраслей. И все же сейчас большинство предприятий решает проблемы логистики самостоятельно. Поэтому есть предложение начать с вопроса: что мы понимаем под логистикой? Желательно попутно сделать акцент на том, какие из конкретных услуг рассматриваемой нами категории целесообразно сосредоточить внутри компании, а какие поручать специализированной фирме.

Игорь Скородумов: Сам термин "логистика" у нас традиционно воспринимается ограниченно - как предоставление услуг по транспортировке. Исторически он появился в США во время Второй мировой войны. Тогда возникла необходимость организовывать сложные перевозки между континентами. Термин подразумевал управление материально-техническим обеспечением, в том числе и товарно-материальными запасами. В нашей сегодняшней жизни не стоит вырывать логистику из сложного комплекса взаимосвязанных мероприятий, ее нужно рассматривать именно как интеграцию сложных процессов внутри организации. У нас на предприятии создана специальная фирма, которая занимается предоставлением логистических услуг внутри группы компаний. Фирма консолидирует потребности заводов, находит наиболее выгодные предложения, планирует, организует и контролирует процессы закупок, доставки груза, постоянно следит за тем, чтобы на складах оставался неснижаемый остаток. Иными словами, данная фирма встроена в бизнес-процессы заводов. В то же время транспортная логистика по доставке нашей продукции, являющейся сырьем для кондитерской промышленности, становится частью их производственной логистики. При этом под производственной логистикой я понимаю способность подать к месту изготовления продукции нужное количество сырья в нужное время, а также обеспечение неснижаемого остатка сырья на всех промежуточных участках хранения. Под транспортной логистикой, соответственно, - организацию транспортного потока между предприятиями.

Игорь Чернышев: Здесь были, я думаю, вполне корректно представлены основные направления деятельности внутренней логистической компании, детали работы которой, наверное, мы будем постепенно уточнять в процессе беседы. Я хочу сказать несколько слов о внешней логистике, отвечая, соответственно, на вторую часть вопроса.

Независимая логистическая компания специализируется на том, что она умеет делать лучше всего на свете (key competency), то есть в значительной мере - на организации перевозок. Нужные заказчику характеристики - времени доставки, качества сервиса, сохранности груза - она, допустим, способна обеспечить. Но при этом она не заинтересована работать с таким параметром, как остатки на складах своих клиентов, о котором было упомянуто только что. Это всегда будет оставаться "головной болью" заказчика. Поэтому мне кажется, что нецелесообразно отдавать весь комплекс таких услуг на откуп компании, специализирующейся на логистике/доставке (принять товар в точке "А" и доставить в точку "Б" за указанный промежуток времени с соблюдением определенных правил транспортировки). Такая компания "не заинтересована" в улучшении бизнес-показателей грузоотправителя и грузополучателя. К тому же возникает вопрос выхода за пределы компании-заказчика такой важной информации, как бизнес-планы.

Игорь Скородумов: Хочу заметить, что многое зависит от бизнес-модели, в которой работает компания. Если логистика (например, производственная) является существенным компонентом "экономического мотора" (благодаря которому компания получает прибыль), то ее отдавать на сторону ни в коем случае нельзя.

Виталий Свиридов: Мне кажется, что стоит подходить к этому вопросу более гибко. Вполне разумный компромисс - нанять транспортную компанию или фирму, занимающуюся складскими услугами, но при этом управление информацией, которая действительно является значимой для бизнеса (и, стало быть, для конкурентов), сосредоточить внутри компании. Вместе с тем я в свое время работал финансовым директором в одной крупной компании, оказывающей комплексные логистические услуги, и мы полностью управляли товарными запасами наших клиентов и имели информацию об их товарном обороте и складских остатках. Эта информация была конфиденциальной, и на сторону она не уходила. Согласитесь, что ни одну коммерческую организацию не смущает тот факт, что услугами банка, где открыт ее счет, пользуются другие компании, в том числе конкуренты. Поэтому я не вижу принципиальных противоречий и в случае оказания логистического сервиса. Конкурирующие компании могут пользоваться услугами одного складского терминала и при этом не знать о транзакциях друг друга.

Михаил Журютин: У меня перед глазами пример одной из компаний, в которой я работал ранее. Речь идет о некоем крупном сборочном комплексе, находящемся в Москве и обслуживающем потребности всей страны. Результаты деятельности постепенно обозначили тот факт, что транспортировка заказа потребителю требует достаточно много времени и обходится дорого. Было принято решение вынести в регионы сами склады, а также процесс сборки заказов, поручив связанную с этим деятельность местной независимой компании. И это оказалось много выгоднее. Могу также сказать, что такая тенденция наблюдается на рынке в целом. Профессионалы начинают собирать заказы, возить их, хранить ? все это сейчас берут на себя профессионалы. Потому что построить автоматизированный склад ? с нормальными штабелерами, с нормальными сканерами, с системой распределения ? средние компании с оборотом, скажем, в 100 млн долл. позволить себе не в состоянии. Серьезный склад - это серьезный бизнес. То же самое относится и к транспорту.

Павел Пестряков: Все сомнения, которые сегодня высказываются, в принципе уже разрешены. Авиакомпании (например, ГК EastLine) давно принимают заказы на транспортную логистику, в том числе и на логистику по принципу "от двери до двери". До недавнего времени весь наш челночный бизнес был организован подобным образом - груз забирался в определенном месте, консолидировался по грузовым партиям, пакетировался, растамаживался единой партией, расконсолидировался, и розничные потребители принимали услугу. Мультимодальные перевозки (перевозки различным видом транспорта. -Прим. ред.) осуществлялись и ранее - доставку водными или железнодорожными путями могли осуществлять, допустим, те же подразделения авиакомпании, и сегодня такой бизнес активно развивается.

Для клиентов же это означает следующее. Когда вас полностью удовлетворяет услуга на аутсорсинге, то вы берете и всегда будете брать ее. Если бы нашу компанию устраивали качество и цена логистического сервиса, то мы бы, безусловно, не создавали собственного подразделения. Коль скоро этого нет, мы делаем это сами ? сами формируем бизнес-процессы, строим информационные системы для управления этим бизнесом и т. д.

Сергей Пегасов: Важно то, каково состояние рынка, и есть ли компании, которые готовы взять на себя проблемы комплексной логистики. Это по большому счету аутсорсинг. А это значит, что я нанимаю стороннюю компанию для решения всех проблем с моими поставками и, соответственно, пытаюсь продиктовать ей некие условия. По-моему, в настоящий момент в России серьезная компания, скорее всего, не пойдет на те условия, которые я бы хотел от нее получить. Почему? Потому что если для меня своевременная поставка настолько критична, что я готов платить за нее хорошие деньги внешней компании, то я буду требовать от нее сервис определенного уровня, который в первую очередь будет означать гарантированный срок доставки. Ну а если посмотреть, сколько времени товар может находиться, например, на таможне (например, в связи с очередным изменением в таможенном уставе), можно сказать, что гарантировать точные сроки поставки вряд ли кто-то возьмется. Добросовестная и, что немаловажно, легальная компания, занимающаяся комплексной логистикой, либо не возьмет на себя такой риск, либо предложит цену, покрывающую такой риск и - с большой вероятностью - не устраивающую заказчика. Никто не захочет выплачивать большие штрафы в связи с не зависящими от него обстоятельствами.

По моему опыту, в тех случаях, когда выдержанные сроки поставки критичны для бизнеса, в России мало кто прибегает к услугам комплексной логистики. Как правило, нанимается обычная транспортная компания с доставкой по принципу "точка ? точка".

Вопрос о целесообразности разделения логистических функций, как мы видим, оказался насыщен множеством нюансов, которые можно обсуждать очень долго. Но все-таки хотелось бы особо выделить значение информационных ресурсов в решении обсуждаемой нами проблемы.

Павел Пестряков: Все разговоры об информационных обменах по большей части возникают тогда, когда качество услуг недостаточно. Я уже говорил о том, что по достижении приемлемого для нас уровня сервиса независимой транспортной логистики (прежде всего по цене и качеству) мы откажемся от собственных подразделений и перейдем на аутсорсинг данного сервиса. Сегодня есть очень дорогой сервис UPS, который обеспечит доставку с высоким качеством, а кроме того, обеспечит вас информацией о следовании груза. Но характерно как раз то, что информационный сервис необходим именно тогда, когда качество услуг недостаточно. И чем больше риск отклонения от графика поставок, тем в большей степени востребована текущая информация об оказываемой услуге. Но если уж она востребована, мне кажется, что реализовать ее предоставление не так уж сложно. Мне известны российские компании, у которых всю подобную информацию можно получить на сайте - ввести, к примеру, номер накладной и узнать, где находится ваш груз, в каком он состоянии и т. д. Каких-то весьма продвинутых информационных технологий для этого использовать не нужно.

Михаил Журютин: Говоря о значимости информационных ресурсов, хотел бы вернуться к реальному примеру, о котором я говорил выше. Отдав независимой компании складской сервис и услуги по сборке заказов, мы отдали на аутсорсинг и бизнес-приложения. При этом в регионы поступает уже не собранный заказ, а информация, необходимая для его сборки. Партнеры в регионах полностью хранят данные у себя, причем данные не только оперативные, связанные с заказами, но и финансовую аналитику компании. Это естественно, потому что информационная модель работы компании должна следовать ее бизнес-модели. При этом партнерам становится доступен некоторый объем внутренней информации, что, наверное, может вызвать тревогу. Но поскольку в данном случае информация поделена по регионам, то доступность данных по такому сценарию не представляет большого риска.

Игорь Чернышев: Мне кажется, что компания, предоставляющая широкий спектр логистических услуг, должна стандартизовать свои процессы, в том числе и по отслеживанию состояния груза в пути. Хотя бы для того, чтобы можно было говорить о вполне определенной входящей и исходящей информации. Это уже имеет прямое отношение к информационным технологиям, не говоря уже о более глубокой стандартизации процессов, где роль ИТ может быть еще выше. Кроме того, возможность строго своевременного подвоза товара, скажем, к производственной линии (или же, наоборот, снятия продукции с нее) имеет ключевое значение для логистики. Если компания-заказчик имеет очень много товаров в пути, ей важно знать, что в настоящее время ее груз находится в трех днях пути от производственных подразделений. Тогда она может уверенно планировать свое производство. В таком ракурсе, мне кажется, логистическим компаниям было бы очень выгодно использовать ИТ-сервисы.

От значимости информационных ресурсов как таковых логично перейти если не к конкретным программным приложениям, то, по крайней мере, к функционалу, ими предоставляемому.

Владимир Кива: Говоря о функционале логистических систем в целом, чрезвычайно важно отметить, что здесь нам необходимо подняться над парадигмой учетных систем, что, может быть, особенно важно для такой области, как логистика. Тем более что такие системы весьма изменчивы и могут действительно развиваться, не меняясь, однако, по сути. Например, имеет место программная реализация отслеживания груза в пути, о важности которого сегодня говорили уже несколько раз. Нам предлагается решение, которое регистрирует ожидаемое сообщение о поступлении груза, а также впоследствии и сам реальный факт. Регистрация и сравнение производятся на месте события, и с отправкой информации тоже проблем нет. Иными словами, мы имеем весьма полезный функционал для решения задач логистики, а с технологической точки зрения, быть может, даже очень продвинутую распределенную систему с развитыми функциями workflow. Но при всем этом она остается учетной. Если, допустим, на пути следования крупной партии товара расположен терминал, пропускная способность которого недостаточна для его обработки, имеет место некое исключение, которое должно интеллектуально обрабатываться используемым ПО. И сколько бы параметров ни регистрировала учетная система, какой бы сложной вследствие этого она ни была, невозможность справиться с единственным вышеприведенным ограничением сильно снижает ее ценность. А таких бизнес-ограничений на практике может оказаться несколько десятков, что, в свою очередь, предполагает реализацию достаточно сложных и желательно апробированных на практике алгоритмов. Иными словами, на учетные функции сверху обязательно должна "навешиваться" мощная логика.

Виталий Свиридов: Хочу согласиться с тем, что расширение функционала учетных систем в данном случае действительно является достаточно важным фактором. Наша компания является крупнейшим в России дистрибьютором компьютерной техники и комплектующих. Для эффективного управления этим динамичным бизнесом необходима информационная система, в которой можно выбирать оптимальный логистический маршрут, контролировать движение грузов по всей логистической цепочке от поставщиков до потребителей, знать точное местоположение каждого груза в любой момент времени и оценивать увеличение себестоимости каждого товара при распределении логистических затрат. В 2001 году мы приняли стратегическое решение использовать для автоматизации бизнес-процессов нашей компании систему Navision Financials (сейчас MBS Navision). На тот момент времени в этой системе были реализованы модули управления закупками, продажами и финансами, но модуля управления движением грузов по логистическим маршрутам в ней не существовало. Нам пришлось этот модуль на 100% разрабатывать собственными силами, используя встроенный в систему Navision инструментарий для создания дополнительных приложений. Это был достаточно сложный и трудоемкий процесс, весь проект разработки и внедрения занял около шести месяцев, но в результате мы получили интегрированное решение, позволяющее автоматизировать ключевые бизнес-процессы дистрибьюторской компании. Без этой логистической функциональности сотрудники нашей компании не смогли бы эффективно управлять постоянно увеличивающимся потоком грузов.

Раз уж мы плавно перешли к теме интеллектуального функционала поддержки логистических процессов, просто нельзя не упомянуть такой важный класс продуктов, как средства управления цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM). Их вряд ли можно прямо ассоциировать с системами автоматизации логистики, но все же применение SCM тесно связано в том числе c организацией и планированием материальных потоков. К тому же идеология управления, которую они привносят в бизнес, не в последнюю очередь должна, наверное, влиять и на понимание логистики в широком смысле.

Владимир Кива: Отвечая на этот вопрос, я фактически вынужден продолжить тему о том, насколько важно выбраться из привычного пространства учетных систем, какие бы новые функции они ни предоставляли пользователю. Мы часто говорим о среднем звене в логистической цепочке, имея в виду задачу расчета издержек или контроля поставки при условии, что известно, что и куда нужно поставить, а также где это самое "что" взять. Насыщая задачу количественно (то есть отслеживая не только стоимость, но и, к примеру, время поставки, количество перегрузок в пути, вовлекая в процесс все большее количество товарной номенклатуры), мы почему-то считаем, что система у нас становится интеллектуальной. По-моему, это заблуждение, потому что в результате всего этого по сути ничего не меняется. С качественными изменениями мы сталкиваемся, когда хотим понять, где, когда и в чем конкретно возникает потребность. А потом уже думаем, как на основании имеющихся ресурсов эту потребность удовлетворять. Вот этот компонент, связанный с прогнозом потребностей, и является, на мой взгляд, ключевым, если речь идет об интеллектуальных услугах и, соответственно, об интеллектуальном функционале информационной поддержки. Именно такие задачи призваны решать системы SCM. В "Перекрестке" изучали данный вопрос. Сразу оговорюсь - сами системы не простые, и их внедрение тоже процесс очень сложный.

Сергей Пегасов: Полностью согласен с тем, что сейчас сказано. Когда-то мы изучали перспективы использования систем класса SCM для транснациональной фармацевтической компании, но финальное решение руководство этой компании так и не приняло. В частности из-за того, что такие продукты очень дороги. Но при этом могу сказать, что платить-то как раз есть за что. Управление цепочками поставок отличается от классических логистических задач как раз уровнем интеллектуальности. Как только что было сказано, очень часто возникает вопрос не только о том, когда поставить товар в точку B и когда его взять из точки А, но и о том, куда поставить и откуда взять. Соответственно, возникает вопрос о нахождении в системе информации об остатках, ходе производственного цикла и по другим параметрам во многих контрольных точках, из которых на основе интеллектуальных алгоритмов система предложит сформировать оптимальную для данного случая цепочку поставок. Когда есть четыре-пять возможных маршрутов, а ситуация в контрольных точках (складах, производственных или торговых предприятиях) не описана в деталях, можно с успехом применить Excel, что, кстати, часто и делается на практике. И совсем другое дело, если речь идет о транснациональной компании со множеством подразделений различного профиля, где десятки и сотни тысяч долларов можно сэкономить уже только при учете ситуации на каждом подразделении. Допустим, есть информация, что на предприятии в Китае производственный процесс будет завершен лишь через восемь дней, а на аналогичном заводе в Таиланде образовалось затоваривание. На промежуточных складах по пути в Европу ситуация также динамична. Известно, например, что неожиданный спрос на совсем другой товар "опустошил" склады в Бомбее (городе, находящемся на одном из возможных путей доставки). Системы класса SCM как раз и необходимы для того, чтобы, учитывая срок хранения товара и еще десяток-другой подобных "граничных условий", определить оптимальную последовательность действий. Подобные задачи (быть может, не столь масштабные) могут возникать, скажем, и у крупного дистрибьютора, работающего исключительно в России. Точно так же, как в любой ERP-системе, в SCM-системах есть блоки, отвечающие за планирование и перепланирование, производственную логистику, за логистику, связанную с перемещением готового товара, и т. д.

Хотелось бы вернуться к вопросам бизнеса, поговорив о том, какие логистические задачи реально ставятся различными предприятиями и каким образом они решаются силами самих компаний. Нам представился редкий шанс: ведь сейчас здесь представлены компании, с одной стороны, сильно различающиеся по профилю деятельности, а с другой стороны ? являющиеся прямыми конкурентами.

Владимир Кива: Прежде чем говорить о задачах нашей компании в контексте данного вопроса, хочу отметить, что заниматься решением типичных для "Перекрестка" проблем действительно приходится собственными силами. Задача логистики на самом верхнем уровне для нашей организации формулируется очень просто. Необходимо обеспечить, чтобы товар определенного ассортимента постоянно присутствовал на полках магазина. Ассортимент, в свою очередь, для каждого магазина может быть индивидуальным, а в целом по всему Торговому дому он пополняется на несколько десятков позиций в день. Но при этом существуют ограничения - по товарному запасу, по пространству на складе, по оборотным средствам и т. д. И с того момента, как мы принимаем эти ограничения как обязательные, становится ясно, что с их учетом полноценная задача снабжения товарами не решается извне компании; многие поставщики сегодня, надо сказать, нарушают даже простейшие условия поставки. Поэтому и решать проблемы наличия нужного ассортимента в нужных местах в нужном количестве с учетом вышеназванных ограничений нам приходится самим.

Теперь непосредственно о решении задачи логистики в ТД "Перекресток". Оно тесно ассоциируется с созданием распределительного центра, представляющего собой, по сути, специализированный складской комплекс, ориентированный на организацию процесса интенсивной комплектации товаров. Комплектуются, в свою очередь, и заказы от наших магазинов, в которые ежедневно могут входить тысячи номенклатурных позиций. Мы рассматривали различные схемы организации этого процесса, и в результате с учетом зарубежного опыта разработали рациональный подход к снабжению, сочетающий поставки с РЦ и напрямую от дистрибьюторов и производителей. При этом мы считаем РЦ конкурентным преимуществом ТД "Перекресток" в отношении организации внутренней логистики.

Из других потенциальных проблем логистики нашей торговой сети могу, например, упомянуть необходимость детального взаимодействия с поставщиком в том случае, когда мы имеем дело с товарами, продающимися у нас под торговой маркой "Перекресток". Естественно, производим их не мы, но мы являемся уникальным потребителем данной продукции, а наш партнер ? соответственно, уникальным ее производителем. Здесь требования к стыковке процессов на уровне совместного планирования продукции существенно ужесточаются. Это тоже задача, относящаяся к логистике, и, надо сказать, достаточно непростая.

Андрей Долудь: У нас в компании нет распределительного центра, и мы используем несколько иную схему работы с поставщиками, которые, согласно нашим условиям, обязаны поставить конкретную продукцию в определенный магазин нашей торговой сети к определенному сроку. Соответственно, с нашей стороны внутренняя логистика сведена к очень простой идее: планированию и составлению заказов, а также отслеживанию качества их выполнения. Что касается поставщиков, то за последнее время они заметно "подтянулись" в плане дисциплины поставок и уровня проработки вопросов в этой области. Если ранее их интерес был ограничен лишь стремлением наращивания объема заказов, то теперь они все чаще интересуются у нас собственными складскими остатками. Это позволяет им полнее видеть картину спроса и лучше планировать поставляемый ассортимент. С некоторыми нашими партнерами отношения продвинулись еще дальше. С учетом собственной аналитики, составляемой ими по множеству географически распределенных клиентов, а не только по нашим магазинам, они выдают нам рекомендации о том, что конкретно нужно заказать, и мы к их советам прислушиваемся. Подчеркну, однако, что управляем нашими запасами мы сами, а не наши поставщики. Только мы формируем заказ, без него ничего в магазины не поступает.

И снова, не отрываясь от только что изложенной бизнес-проблематики, хотелось бы услышать ваше мнение относительно того, каким образом она соотносится с использованием информационных технологий.

Владимир Кива: Через некоторое время после начала функционирования нашего распределительного центра мы поняли, что он имеет гораздо больший потенциал. Другими словами, поначалу он работал фактически в рамках тех бизнес-процессов, которые существовали в "Перекрестке" до введения в эксплуатацию этого ключевого для нашего бизнеса подразделения. Одновременно мы осознали, что решение данной проблемы - во многом вопрос грамотного использования информационных технологий в их сочетании с логистическими процессами. В 1999 году мы серьезно изучали вопрос, на какой платформе строить соответствующую информационную поддержку, и остановились на системе Axapta. В результате проекта наряду с повышением эффективности удалось реализовать ряд новых бизнес-процессов, тесно связанных с автоматизацией. Например, так называемый процесс cross docking, который позволяет перенести задачу комплектации на строну поставщика, принимать уже укомплектованные заказы и отгружать их в магазины; при этом отпадает необходимость размещения исходного товара в зоне складирования. В результате проекта автоматизации РЦ, кстати сказать, насыщенного сложной бизнес-логикой, мы оцениваем увеличение пропускной способности РЦ величиной в 30%.

Что касается организации ИТ-поддержки продвижения товаров под собственной торговой маркой, то это дело тех самых продуктов класса SCM, о которых мы уже говорили, а также вопрос готовности наших партнеров к поддержке новой культуры взаимодействия.

Безусловно важно также вести работы в области информационного обмена в технологической сфере. В частности, стараться стандартизовать этот процесс для тех или иных бизнес-процессов на базе спецификации XML, а также иметь возможность преобразовывать различные форматы представления данных, которые сегодня используют участники цепочек поставок. Продукты с подобным функционалом сейчас есть и в России.

Андрей Долудь: Мы, как я уже сказал, используем модель поставок продукции в наши магазины, ориентированную на непосредственное взаимодействие с нашими партнерам, будь то дистрибуторы или производители. И здесь очень важно иметь достаточно детализированный и глубокий учет продаж, включая историю продаж по самым различным разрезам, разнообразную аналитику и т. д. Это, в свою очередь, вопрос адекватного построения и эксплуатации ИС. Интересно, что мы в своей работе сталкивались с предложениями отдать нашим партнерам не только поставки, но и управление товарным запасом, то есть, по сути, весь процесс торговли, оставляя за собой лишь деятельность по сдаче в аренду торговых полок. Само по себе это предложение является для розничного предприятия просто абсурдным, но в то же время оно очень хорошо показывает, насколько важна подробная и правильно организованная обработка информации о спросе. Помимо того, что у нас есть торговые площади, у нас есть еще и информация, что с них лучше продавать. Эти знания (куда больше, чем сами стеллажи) и являются важным конкурентным преимуществом, позволяющим нам развиваться именно как предприятие розничной торговли. А партнеры соответственно активно стремятся обладать этими знаниями, коль скоро такие предложения к нам реально поступают.

Другой вопрос - организация обмена данными с поставщиками, культура ведения бизнеса которых, как я говорил выше, в последнее время значительно возросла. И эти направления действительно надо активно развивать, тем более что конкретные данные, из которых впоследствии складывается анализ, собираются у нас и у поставщиков по-разному, таким образом взаимно дополняя друг друга. Мы заинтересованы в передаче цифр своим поставщикам, потому что взамен мы тоже получаем данные, но несколько иного рода.

И все же в этом направлении до сих пор оказываются нерешенными даже элементарные проблемы. Я, например, до сих пор не понимаю, почему некоторые наши партнеры в состоянии напечатать накладную на принтере и прислать нам, но не в состоянии передать ее в электронной форме. Следовательно, при разработке единых форматов ? что во все времена представляло собой сложную организационную задачу ? мы должны ориентироваться на наиболее продвинутых в информационном плане поставщиков и объединять при решении этой проблемы усилия и розничных сетей, и поставщиков.

Виталий Свиридов: Еще раз подчеркну, что для нашей компании основными логистическими задачами является выбор оптимального маршрута движения грузов, прогнозирование даты приходы в конечную точку маршрута и контроль увеличения себестоимости каждого товара как в конце маршрута, так и в его узловых точках. Соответственно, это означает, что мы должны вести учет товаров по партиям, которые в свою очередь, могут консолидироваться или расконсолидироваться, иметь историю по всем этим событиям. В нашей информационной системе появились такие объекты, как груз (партия товара), типовой маршрут, этапы маршрута. У данных объектов есть специфичные свойства, например: плановая и фактическая длительность каждого этапа, плановые и фактические логистические издержки каждого этапа, номер и состав грузов и т. п. Одним из ключевых процессов является сопоставление плановых цифр и фактов. Безусловно, что эти задачи ставились ранее и другими дистрибьюторскими компаниями, и, возможно, успешно решались в упомянутых выше специализированных системах управления цепочками поставок (SCM). Мы выбрали достаточно сложный и рискованный путь самостоятельного расширения стандартной функциональности системы Navision, но в результате получили успешное интегрированное решение, которое улучшает взаимодействие между сотрудниками различных функциональных отделов, увеличивает скорость принятия управленческих решений и прозрачность основных бизнес-процессов компании.