Прежде чем автоматизировать HR-функции, нужно понять, что именно ваше предприятие понимает под HR, определить те параметры, по которым будет выбираться HR-модуль и его роль в ERP-системе. Есть у таких проектов и особенности управления. Участники нашего круглого стола также обсуждают те эффекты, которые компания получает, внедрив HR-систему.

Каковы наиболее типичные проблемы в управлении кадрами на российских предприятиях? Что подвигает компании к автоматизации HR-функций? Для каких предприятий может быть актуальным внедрение HR-модулей?

Михаил Гусев: В первую очередь внимание руководителей предприятий к процессу управления персоналом вызвано сегодня усилением конкуренции на рынке труда. При этом ни для кого не секрет, средний возраст персонала увеличивается, количество трудоспособного населения уменьшается, и специалисты-профессионалы становятся ценным ресурсом, который нужно найти и удержать. В прошлом году журнал "Эксперт" проводил рейтинг среди 200 ведущих российских предприятий. Примечательно, что большинство руководителей этих компаний выделили проблему, связанную с персоналом в качестве важнейшего фактора, сдерживающего развитие предприятия.
Кроме того, мы располагаем интересными исследованиями мнений наших заказчиков по данной проблеме. Какие процессы управления персоналом для них имеют приоритет? На первом месте стоят задачи подбора персонала, затем - обучение и развитие персонала. Далее - система компенсаций, мотивации и кадрового администрирования. Причем, как это ни парадоксально, задачи управления корпоративной культурой по значимости серьезно уступают администрированию персонала и вопросам кадрового документооборота. Соответственно и затраты на кадровую стратегию тоже самые незначительные. К сожалению, это реалии сегодняшнего дня.
Опираясь на данные того же исследования, можно сказать, что при наличии у 75% респондентов различных систем управления персоналом, автоматизации кадрового документооборота, более 79% предприятий недовольны уровнем автоматизации HR-функций. Не устраивают стандартные учетно-вычислительные функции и слабая производительность систем. Неудовлетворенность HR-менеджеров "самописными" системами учета кадров в первую очередь связана с большой стоимостью их сопровождения.

Жанна Мохова: Сегодня далеко не все предприятия, даже крупные, автоматизировали у себя полный спектр задач, связанных с персоналом. У некоторых эти вопросы решены в разных не связанных между собой системах, у кого-то - в системах собственной разработки, у кого-то почти вся информация ведется вручную. И сейчас подобная "лоскутная" автоматизация вопросов управления персоналом перестает удовлетворять потребностям предприятия. Требуется создание единой базы данных по учету персонала и расчету заработной платы, чтобы иметь возможность получать различные аналитических данные для принятия управленческих решений.
Еще хочу добавить, что кадровая система просто необходима для формирования отчетности в различные государственные и налоговые органы.

Михаил Панченко: Конечно, практически всегда - начало проекта - это автоматизации именно кадрового учета и отчетности. Но я думаю, что даже для предприятий среднего уровня уже недостаточно реализации только этих функций. Современному предприятию нужен правильный персонал, нужна современная система его управления, содержащая лучшие мировые практики и опыт.
Персонал и его знания сейчас - основной актив предприятия и это неоспоримый факт, аксиома. Этот факт, с одной стороны, дает довольно большие полномочия HR специалистам предприятий, а с другой стороны, накладывает на них очень большую ответственность. Владельцы, руководство предприятий ждет реальной, ощутимой, финансовой выгоды от деятельности HR-служб. И если эти ожидания и надежды не будут оправданы, это может привести к обратному эффекту - к уменьшению внимания и к персоналу предприятий и соответственно и к HR-службам. Что может помочь в реализации поставленных перед HR-службой целей? Информационные технологии. Управление персоналом без поддержки информационных технологий невозможно. Ни одну из задач, стоящих перед HR-службой - будь то администрирование персонала, формирование отчетности или формирование кадрового потенциала, обучение и развитие сотрудников, оценка эффективности и планирование затрат, без использования информационных технологий решить невозможно.
Интерес к HR в той или иной форме у российских компаний был всегда. Еще 10 лет назад люди подходили и говорили: "А есть у вас в системе функция развития персонала?" Конечно, была попытка отойти от советской терминологии с выражениями типа "формирование кадрового резерва". Но будем говорить откровенно: все HR-функции, которые выполнялись на советских предприятиях и выполняются сейчас, остались, никуда не исчезли. Точно также обучали, формировали кадровый резерв, составляли статистическую отчетность. Сейчас мы просто подходим к реализации этих задач на новом уровне, с новыми технологиями.
Например, обучение. Один из наших клиентов сказал, что к реализации функций учета компетенций и развития обучения их просто подтолкнула жизнь. На предприятии участились случаи травматизма, нарушения технологии. Руководство явно почувствовало, что не хватает квалификации персонала. И чтобы ликвидировать эту проблему, нужен учет компетенции через ту же оценку персонала, через то же автоматическое повышение компетенции, через обучение. Сейчас это предприятие уже подошло к вопросу дистанционного обучения.

Игорь Якобсон: В понятие HR сегодня все вкладывают свой смысл. Мы считаем, что собственно система управления персоналом делиться на три части, тесно взаимосвязанные между собой. Первое - расчет зарплаты. Второе - кадровый учет, документооборот. И третье: собственно управление персоналом, реализующее не только учетные функции, но и функции планирования. Сюда входят рекрутинг, планирование обучения, управление мотивацией, автоматизированная проверка соответствия квалификации требованиям к должности на основе моделей компетенции, управление кадровым резервом. На модуль расчета зарплаты после 2000 года появился просто огромный спрос, предприятия начали менять самописные системы, с которыми работали еще с социалистических времен. Заметен интерес к расчету сдельной зарплаты, как части материальной мотивации, к кадровому учету, в смысле минимизации рутинного труда по учету кадров и выпуску кадровых документов). А спроса на верхнюю третью часть HR пока нет. Естественно, некоторые предприятия его внедряют, но это не массовое явление.
Справедливо сказали - многие предприятия находятся в состоянии кадровой войны. В условиях, когда материальная мотивация на разных предприятиях для одного и того же специалиста одинаковая, на первый план выходят те мероприятия, которые помогает планировать и осуществлять HR-система. Такая система напомнит, что своевременно нужно выдать такой-то бонус работнику, иначе он уйдет через пару месяцев, о том, что пора этого работника отправить на обучение и т. д. У нас в компании составлен перечень эффектов, которые может дать внедрение HR-системы. Среди них стоит особо отметить улучшение производственной атмосферы на предприятии. А это немаловажный фактор победы в кадровых войнах. Вообще, внедрение HR системы может и должно снизить текучесть кадров.

Алексей Акиньхов: Я согласен. Первое, с чем мы сталкиваемся на проекте, - это проблемы не в самом управлении кадрами, а в банальном учете. Когда мы изучаем то, с чем придется работать, откуда мы будем получать всю информацию, то понимаем, что пройдет еще очень много времени, прежде чем наши компании смогут полностью использовать потенциал, заложенный в современных HR-системах. Однако из последних шести проектов три клиента, глядя на предоставленные им возможности, во время проекта захотели развивать HR-функционал дальше. Для работы с современной системой, для понимания всех ее возможностей требуется более подготовленный пользователь, чем есть сейчас.

Олег Корнилов: Я согласен с тем, что буквально еще несколько лет назад не было спроса на автоматизацию управления карьерой, оценкой персонала и даже обучения персонала. В основном заказчикам были нужны стандартные функции, штатное расписание, кадровый учет, зарплата. Но последние наши проекты, в частности в компании "Еврохим", говорят о том, что акцент с учетных кадровых информационных систем перемещается на потребность в системах именно по управлению персоналом. Сохраняя все функции учетных систем, внедрение подобной системы позволяет автоматизировать все направления деятельности предприятия по управлению кадрами, начиная от планирования потребности в персонале, поиска, отбора, оценки, развития и расстановки персонала до участия персонала в различных программах мотивации. И потребность в подобных системах уже есть у банков, промышленных предприятий, телекоммуникационных компании.

Как правильно выбрать HR-систему, какими параметрами руководствоваться при этом?

Олег Корнилов: Как компании выбирали систему несколько лет назад? Фактически они просили, чтобы потенциальные исполнители проекта сами определили цели и задачи автоматизации, процессы, подлежащие автоматизации, и т. д. Сейчас, как правило, компания уже заранее определяет свои основные бизнес-процессы, которые нужно автоматизировать. Она самостоятельно прописывает, какие функции должны быть автоматизированы, требования к данным, учитываемым в системе, детально указывает, какие отчеты хочет видеть.
Общий подход при выборе HR-системы стандартен. Помимо вопросов технической архитектуры системы управления персоналом компании, необходимо четко определить цели и задачи, которые ставятся перед системой и проектом внедрения в целом, бизнес-процессы и функции, которые предстоит автоматизировать. Затем нужно определить требования к данным, которые будут храниться в системе, и требования к стандартной и управленческой отчетности. То, что все это определяет сама компания, не означает, что система в дальнейшем не будет развиваться. Изменения и дополнения к требованиям, как правило, появляются уже на первых этапах проекта создания и внедрения системы. Но главное - заинтересованные подразделения и сотрудники заказчика участвуют в выборе системы и создании решения еще до начала проекта, а это залог того, что внедряемое решение будет соответствовать потребностям заказчика.

Игорь Якобсон: Действительно, самое главное - это соответствие системы целям автоматизации компании, вот главный критерий выбора. Но хотя в сфере HR существует стандартная методология, тем не менее управление персоналом - это ноу-хау каждого предприятия. Если ты хочешь обойти конкурента, то должен внести в стандарт что-то свое. Средние не выигрывают. Те, кто владеет так называемыми передовыми практиками, не выделяются ничем. Точнее, они выделяются среди общей массы, но чтобы быть первым из первых, надо сделать что-то свое. И поэтому я считаю, что HR-система должна быть достаточно гибкой, чтобы позволять перенастроить типовые бизнес-процессы на придуманное самим заказчиком. Система должна позволять описывать сложные алгоритмы начисления премии, критерии выдвижения сотрудника из резерва на освободившийся пост и т. д.
При этом внедренец, программный консультант часто открывает заказчику глаза на возможности системы. Более того - он вполне способен предложить новую методологию. Так, один из наших сотрудников, консультант по внедрению программного обеспечения, придя на обследование по поводу внедрения кадровой системы и системы расчета зарплаты на одно из крупных швейных предприятий, предложил другие методы мотивации, другие методы сдельной оплаты труда. И многие его предложения были приняты.

Жанна Мохова: При выборе HR-системы нужно принимать во внимание требования всех будущих пользователей. Это сотрудники кадровых служб, расчетных и плановых подразделений, руководители предприятия. Специалисты ИТ-службы оценивают возможность интеграции с бухгалтерской системой, установленной на предприятии.
Если учитывать, что стандартные функции по учету кадров и расчету заработной платы есть во всех системах, то дополнительный аргумент - является ли HR-система одним из модулей ERP-системы, внедренной на предприятии.

Михаил Панченко: Система в первую очередь должна решить проблемы руководителей и владельцев компании. Они хотят сокращения затрат, повышения продуктивности и эффективности. Отсюда и критерии выбора системы. Я совершенно согласен, что всегда эти задачи нужно структурировать и разделять во времени, потому что нельзя решить задачу развития кадрового потенциала, если у нас вообще нет сведений о сотрудниках. Предприятие, внедряя систему, начинает развиваться, жить не то что по законам системы, а в согласии с этими законами. И они подталкивают предприятие на реализацию его последующих задач, которые вначале никто не ставил. Я думаю, что правильный выбор системы и позволяет клиенту быть уверенным, что лет через пять, когда возникнут новые потребности, которых сейчас еще нет в системе, система всегда покроет его требования. Она должна быть гибкой с точки зрения перенастройки, если это необходимо. Иногда мы сталкиваемся с вопросом: "А если у нас изменится организационная структура?" Это не перенастройка системы, это нормальная поддержка оперативных данных. Система должна отражать реальную жизнь предприятия.
Кроме того, очень важно, чтобы система работала для всех участников процесса управления. В управлении персоналом это менеджмент компании различных уровней, HR-специалисты и сотрудники. Еще один участник процесса - ИТ-отдел. Он тоже должен получить систему, которую будет легко сопровождать, поддерживать и с наименьшими затратами.

Михаил Гусев: Управление персоналом - системный процесс. Классический подход подразумевает три основных уровня управления персоналом - оперативный, тактический и стратегический. Оперативный - это решение задач, связанных с администрированием персонала. Тактический - подбор, аттестация, расстановка, мотивация персонала. Стратегический уровень предполагает уже управление не персоналом, а целостным кадровым процессом. Выбор системы - это вопрос автоматизации оперативного и тактического уровней. А выбор системы автоматизации управления персоналом, а не программы кадрового учета и расчета заработной платы - это выбор бизнес-идеи.
Стандартный функционал, охватывающий стандартные учетные задачи, у всех поставщиков практически одинаков. Так что же лучше - интегрированное решение или best of breed? Это зависит от ИТ-стратегии предприятия, от положения CIO и от руководителя HR-службы. Если руководство понимает, что у человеческого ресурса, в отличие от других ресурсов предприятия, есть серьезное конкурентное преимущество - он интеллектуальный и его можно развивать, то это один уровень выбора. Есть и другая ситуация, когда руководство считает, что на сегодняшний момент главная задача - управление финансами, материалами, а управление HR - это возможное будущее.

Какова специфика ведения проектов по внедрению HR-систем? С какими сложностями может столкнуться при этом предприятие и его CIO?

Олег Корнилов: При внедрении HR-систем существует противодействие внедрению со стороны пользователей системы. Хотя это присуще внедрению всех систем, для HR-систем это противодействие бывает более упорным, так как их внедрение может сопровождаться перестройкой сложившейся системы управления персоналом и организационными изменениями. Причем эти изменения затрагивают не только кадровые службы, а практически все предприятие. Но это неизбежно.
Другая особенность внедрения именно модулей HR - то, что модуль расчета заработной платы - самый сложный модуль в плане настройки логики расчета, включающий порой несколько сотен элементов начислений и удержаний. Если у двух третей работников простые алгоритмы начислений заработной платы, то у некоторых категорий встречаются порой самые экзотические схемы расчета. Поэтому, как правило, мы рекомендуем использовать HR-систему в опытно-промышленной эксплуатации не менее чем три месяца. За это время можно неоднократно проверить расчет, сравнить результаты расчета в новой и старой системах (если не меняется система мотивации и оплаты труда) и изменить некоторые алгоритмы, если в этом есть необходимость. Эти возможные изменения, как правило, вызваны текущими изменениями законодательства, которые невозможно учесть при формировании требований к системе. Фактически опытно-промышленная эксплуатация это период одновременного существования двух систем.
Это серьезное отличие проектов по внедрению HR-модуля, потому что в основном при внедрении ERP-системы стараются сократить период параллельной работы. Бывает и так, что на первом этапе внедрения системы заказчик отказывается от внедрения расчета заработной платы. При этом приходится интегрировать внедряемую систему с уже существующей системой. Как правило, это временное решение, которое влечет за собой увеличение требуемых ресурсов проекта. Мы всегда стараемся избегать подобных промежуточных решений.
Еще одна особенность - модуль расчета заработной платы предпочтительнее запускать в промышленную эксплуатацию с нового года. Иначе очень трудно потом получить годовую отчетность из двух систем.

Михаил Панченко: Не согласен. Наша методология не предполагает при внедрении модуля заработной платы такого этапа. Мне кажется, это во многом российская особенность. Если проект сделан правильно, выверены и подготовлены исходные данные, то, я считаю, параллельная работа абсолютно не обязательна. Отладка есть отладка, но это этап проекта - настройка алгоритмов расчетов, тестирование, подготовка к промышленной эксплуатации.
Да, большинство клиентов требуют двух месяцев параллельного счета. Но у нас есть успешные проекты, когда мы начинаем новый расчет зарплаты в системе сразу.

Олег Корнилов: Да. Одновременная остановка старой системы и запуск новой - это то, к чему стоит стремиться. Но опыт внедрений показывает, что этап перехода со старой системы на новую неизбежен, необходим и индивидуален для каждого заказчика, при безусловном сохранении общих принципов.
Еще одна особенность внедрения HR-системы - то, что она используется практически всеми руководителями, от руководителей групп и отделов до руководителей высшего звена. Поэтому очень важно, чтобы если не руководителем, то хотя бы куратором проекта был генеральный директор компании или руководитель в прямом подчинении у которого находятся все подразделения вовлеченные в проект. Без этого невозможно оперативно решать вопросы, неизбежно возникающие на любом проекте внедрения системы.
У нас был пример, когда нам пришлось добиваться смены директора проекта со стороны заказчика. Им был HR-директор, который в кампании работал недавно и не обладал достаточными полномочиями. Мы настояли на том, чтобы назначить директором проекта первого заместителя генерального директора. И проект сразу пошел.

Михаил Гусев: Согласен, ключевая фигура любого проекта автоматизации - это куратор проекта. Порой не так критично, какую он должность занимает в "табели о рангах" - директор по общим вопросам или директор по персоналу. Главное, чтобы ему подчинялись все линейные менеджеры, принимающие участие в проекте. Исторически сложилось так, что за кадровый документооборот отвечал отдел кадров. Начисление зарплаты, распределение льгот находятся, как правило, в компетенции бухгалтерии. Руководители этих подразделений зачастую подчиняются совершенно разным топ-менеджерам предприятий. И конфликта в проекте при такой ситуации просто не избежать - информация по персоналу общая, ответственность разная, интересы и предпочтения, отношение к проекту тоже различны. При внедрении HR-системы все эти нюансы высвечиваются, и предприятие уже в рамках проекта по автоматизации процесса управления персоналом имеет возможность оптимизировать свою структуру.

Каково место проекта по автоматизации HR в комплексном проекте внедрения ERP-системы?

Олег Корнилов: Без внедрения HR не заработает ни один другой модуль комплексной системы. Если мы туда не "закачали" оргструктуру, штатное расписание, сотрудников, назначение, то нигде не появятся материально ответственные лица. Другое дело, когда внедрение ERP-системы идет без HR-модуля, все равно в систему вводится информация о подразделениях и сотрудниках компании. Но если внедряется и HR-модуль, то он внедряется первым.

Михаил Панченко: На каком этапе внедрения ERP-системы внедряется HR-решение, зависит во многом от цели клиента, от его специфики, от структуры его затрат на персонал. Там, где текучесть кадров выше, это просто необходимый инструмент. Как сказал один из директоров очень крупного автомобильного гиганта: "Как можно начинать внедрение крупной системы, если мы не внедрим в первую очередь управление персоналом и не подготовим персонал к внедрению системы в целом?".

Алексей Акиньхов: Последний проект, в котором я участвовал, представляет собой именно такой пример. Все началось c HR-модуля. Так как компания западная и заранее было известно, что через несколько лет, будет внедрена большая ERP-система, то было принято решение уже заранее внедрять достаточно сложный HR-модуль.

Жанна Мохова: Я могу добавить, что если раньше у нас не было таких проектов, когда HR-модуль внедряется в первую очередь, то за последние год-два они появились и были успешны. Можно дать совет читателям, чтобы они всерьез рассматривали такую возможность - начинать комплексную автоматизацию с HR.

В чем, по-вашему, заключаются главные эффекты от внедрения HR-модулей для российских предприятий?

Михаил Панченко: Трудно сделать точную оценку такой эффективности. Но если мы правильно обучали персонал, повышали те компетенции, которые нужны для реализации стратегии предприятия, то в результате вырастут и наши доходы.
Очень важный результат - единые данные о персонале. Часто первичные данные мы видим в журналах, книгах, в лучшем случае в Ехеl, то есть они разрозненные, не структурированные. Что-то берем из налоговой отчетности, что-то из пенсионной, что-то еще откуда-то. Этот "зоопарк" нужно свести в единую систему.
Методики, которые применяются, например, в наших проектах за рубежом, показывают реальное сокращение времени на выполнение операций, связанных с процессом организации обучения. Это и регистрация сотрудников на обучение, и выполнение различных подтверждений. Это эффект, связанный с планированием, учетом командировочных расходов, когда уменьшается и число ошибок в процессе ввода информации. Освобождается время сотрудников бухгалтерии, которые могут выполнять теперь другие функции, и сотрудников службы персонала. Мы стремимся к тому, чтобы подразделения, выполняющие рутинные операции, могли заняться стратегическими вопросами, а рутина проводилась через информационные сервисы.
И это немалая экономия, когда речь идет о большом количестве сотрудников. Допустим, человек идет в отпуск, он пишет заявление, потом начинается подсчет - сколько у него дней отпуска осталось. На это уходят часто минуты, часы. А если на предприятии 10-15 тыс. работников - это уже затраты, выражаемые в рабочих годах. Как сказал один наш клиент: "Мы 15 лет не могли наладить систему учета рабочего времени. И только внедрение SAP HR-системы позволило нам это сделать".

Алексей Акиньхов: Хочу обратить внимание на организационный эффект. Внедрение HR-системы и работа в ней резко повышает ответственность сотрудника отдела кадров. Как правило, работники отдела кадров менее ответственны, чем работники бухгалтерии. А здесь работник отдела кадров как бы подтягивается, повышается внутренняя дисциплина.

Игорь Якобсон: Я уже говорил, что у нас в компании составлен перечень эффектов, которые может дать внедрение HR-системы. Приведу основные - это повышение производительности труда коллектива за счет четкого управления мотивацией, оптимизация штатного расписания за счет моделирования по типу "что если", своевременное назначение нематериальных бонусов в зависимости от стажа работы и других условий. Кроме того, это снижение трудозатрат на создание документов и, как следствие, увеличение производительности труда менеджеров по персоналу и кадровых служб, повышение степени достоверности документов и повышение качества труда менеджеров по персоналу за счет сокращения рутинных операций. Важный эффект - рациональное использование персонала кадровых служб: за счет сокращения времени на выполнение рутинных операций можно поручить разгруженному сотруднику дополнительные полезные функции, которые до внедрения ПО просто не выполнялись. Снижается кадровая текучка за счет четкого планирования карьеры сотрудников и управления мотивацией, есть возможности для своевременной переподготовка персонала, достижения оптимального соответствия квалификации занимаемой должности
Главным изо всех этих эффектов я считаю сокращение кадровой текучки. Но не стоит забывать и об остальных, например, об улучшении производственной атмосферы. Всего лишь за счет того, что все своевременно делается, все бонусы своевременно начисляются, все отпуска своевременно предоставляются, с днем рождения всех вовремя поздравляют. А устранение конфликтов по расчету зарплаты? Я знаю случай, когда HR-система была внедрена только из-за того, что руководство было просто напугано недовольством рабочих, когда неправильно рассчитали зарплату.

Олег Корнилов: Согласен, внедрение HR-систем дает в основном косвенные эффекты, которые трудно выразить, например, в денежном эквиваленте. Помимо перечисленных примеров, есть совсем неожиданные эффекты. Так, на одном из наших крупных предприятий-заказчиков после внедрения единой интегрированной системы управления персоналом, в том числе и модуля расчета заработной платы, появилась значительная ежемесячная экономия, сопоставимая с фондом оплаты труда средней по численности компании. До этого у заказчика существовало несколько таких систем, в которых было много "дублей" и "мертвых душ". И никто об этом не знал.

Михаил Гусев: На мой взгляд, оценивая эффекты при внедрении HR-систем, целесообразно рассматривать их в двух разрезах: прямой экономический эффект (измеряемые величины) и косвенный эффект. Прямой эффект в основном заключается в экономии времени HR-менеджеров при проведении рутинных кадровых операций. Приведу реальный пример двухлетней давности. Один из наших крупных клиентов собирался выполнить операцию по приему 1200 новых сотрудников. После оценки результатов использования HR-системы получилось, что трудозатраты на проведение операций сократились в 4,5 раза по сравнению с ручным режимом. Другой пример прямого эффекта - это возможные издержки, связанные с текучестью кадров, которые составляют от 25% до 200% от годового дохода сотрудников (экспертная оценка). Например, сокращение текучести кадров на 1% на предприятии 5000 человек со средней заработной платой 4000 руб. экономит предприятию от 600 тыс. до 4,8 млн. рублей ежегодно.
Параметрами для оценки прямого экономического эффекта могут быть и другие измеряемые величины. Как пример, это расходы (штрафные санкции предприятию), которых удалось избежать при своевременной сдаче отчетности в фискальные органы.
Косвенный эффект от внедрения HR-систем трудно выразить в конкретных цифрах. Целесообразно его рассматривать в разрезе объекта исследования (холдинг, предприятие, работник).
Возможные показатели такого эффекта: в разрезе холдинга - это и единая кадровая политика, и единая учетная политика по труду, и единая финансовая политика планирования и учета затрат на персонал; в разрезе предприятия - это и точный учет затрат на персонал, и их отнесение на себестоимость продукции в рамках предприятия, и оперативное принятие управленческих решений на основе полной и достоверной информации о состоянии ресурса, и минимизация расчетных ошибок; в разрезе работника - это единая и прозрачная кадровая политика холдинга (компании), что способствует повышению лояльности сотрудников, так как оправдываются их ожидания, и отсутствие трудовых споров, связанных с ошибками в расчете заработной платы, и многое другое.