По данным Gartner Group, менее 50% компаний среднего рынка по всему миру инвестировали средства в ERP-приложения. Однако бум на рынке систем автоматизации деятельности средних и малых предприятий очевиден. Исследование компании Access Markets International Partners свидетельствует о том, что расходы SMB-компаний на автоматизацию различных бизнес-процессов за год выросли на 21%. Естественно, поставщики решений стремятся воспользоваться потенциалом данной области рынка. Крупные производители ERP-систем долго игнорировали этот рынок, но сейчас ситуация стремительно меняется. Как эта мировая ситуация преломляется на российском рынке, насколько российские средние предприятия готовы к внедрению ERP-систем и каковы критерии выбора таких систем — обо всем этом в нашем круглом столе.
Участники
ВедущийКонстантин Зимин, заместитель главного редактора Intelligent Enterprise |
IE: Сначала давайте определимся, какие компании мы относим к среднему и малому бизнесу и существует ли для них региональная специфика. Кроме того, в какой период жизни, если можно так сказать, им следует задумываться о комплексной автоматизации бизнес-процессов?
Александр Антипов: По мнению компании SAP, при существующих сегодня диспропорциях в развитии экономики невозможно определить единые критерии. Здесь важны не только оборот и количество сотрудников, но и сложность бизнес-процессов, и в SAP есть различные решения для предприятий среднего и малого бизнеса. Есть ограничение сверху по количеству пользователей системы — 70, ограничение снизу диктуется исключительно целесообразностью внедрения ERP-системы. В Европе есть большой слой компаний, которые устанавливают систему SAP на 10—20 рабочих мест.
Если говорить о том, когда компаниям необходимо задумываться об автоматизации, то, с нашей точки зрения, идеальна ситуация, когда собственники, создавая свой бизнес, закладывают сразу его фундамент, которым сегодня и служат информационные технологии. Если существует стратегия развития, бизнес-стратегия, то выбор ERP-системы происходит наиболее обдуманно. В реальности же все бывает не совсем так, и обычно к нам обращаются, когда возникают проблемы функционирования существующей квази-ERP-системы.
Марина Кузнецова: «ЭпикРус» относит к среднему рынку компании с оборотом от 10 до 100 млн долл. и с количеством сотрудников от 300 до 5000, хотя, конечно, эти критерии условны. Средний сектор рынка нам кажется сегодня наиболее перспективным с точки зрения рынка корпоративных информационных систем. С одной стороны, многие компании только начинают переходить на мировые стандарты производства и управления. С другой — именно в среднем секторе наблюдаются сейчас очень высокие темпы роста и в то же время имеет место сильная конкуренция. В таких условиях средним компаниям нужны современные системы автоматизации бизнеса. Кроме того, сейчас в компаниях среднего сектора рынка (особенно в Москве и Санкт-Петербурге) появилось новое племя молодых топ-менеджеров. Обычно это руководители, которые учились по западным стандартам, и у них сразу есть видение правильного управления предприятием и серьезное отношение к автоматизации. Компания «ЭпикРус» начинала свою работу именно с западными предприятиями, подход у которых был очень четким — прежде всего учет и планирование. Сейчас такой подход появился и у российских компаний.
Виктор Комар: Работая более пяти лет на рынке систем управления, компания «Парус» пришла к выводу, что существует два типа заказчиков. Одни четко понимают, зачем нужна автоматизация. В таких компаниях, как правило, сформулирована стратегия, существуют четкие планы развития информационной системы. Другие обращаются к автоматизации в надежде решить актуальную текущую задачу, например, оптимизировать материальные потоки. Иногда начало таких проектов связано со сменой собственника или уходом части заказчиков. Однако очень часто полученный в результате эффект заставляет задуматься о целесообразности построения полноценной корпоративной информационной системы.
К средним по масштабу предприятиям, на наш взгляд, можно отнести такие, у которых оборот составляет от 10 до 100 млн долл., а численность сотрудников — от 500 до 5000 работающих. Такие предприятия, как правило, не ставят перед собой задач выхода на зарубежные рынки и повышения уровня капитализации, а ориентированы на увеличение оборота и снижение затрат. Поэтому отечественные тиражные системы для них — наиболее подходящий вариант. Российские разработки не предъявляют слишком высоких требований к формализации бизнес-процессов и уровню подготовленности персонала. При этом они гарантируют желаемые результаты при разумных затратах, как финансовых, так и организационных и временных.
Нет пророка в своем отечествеВладимир Соркин, директор департамента Микрософт бизнес-приложений компании TopS BI Малый и средний бизнес — довольно широкое понятие, в нем можно условно выделить три сегмента: нижний, средний и верхний. Наша компания ориентируется на верхний сегмент — это компании с годовым оборотом порядка 100 млн долл. По стоимости проектов и объему автоматизации этот сегмент тяготеет к крупному бизнесу. У большинства же понятие «малый и средний бизнес» ассоциируется с компаниями, чей оборот составляет менее 1 млн долл. И в таких компаниях подход к автоматизации абсолютно другой. Если же говорить о среднем сегменте, то затраты на автоматизацию составляют в среднем 5% от дохода компании, при этом 1% — проектные затраты, остальное — оборудование, системное и офисное ПО и т. п. Как правило, автоматизация начинается с бухгалтерии, далее идут торговля, логистика. Привлечение консультантов в проектах на этом рынке пока скорее исключение. Консалтинг «прячется» в стоимости работ по внедрению, поскольку компании не готовы за него платить. Скорее всего, пока не готовы, поскольку некоторые позитивные тенденции все же наблюдаются. Вообще говоря, чем меньше объем бизнеса, тем меньше стоимость проекта и тем важнее наличие адаптированного коробочного решения. В идеале для небольшой компании предпроектный консалтинг должен заключаться в выборе продукта и в убеждении руководства компании адаптировать свои бизнес-процессы в соответствии с возможностями данного продукта. В исключительных случаях ИТ-подразделение компании может само выполнить внедрение, если оно сумело завоевать авторитет у сотрудников и пользуется поддержкой руководства. Но в большинстве случаев все происходит согласно принципу «нет пророка в своем отечестве». |
Елена Благидзе: Я не верю в случайные поводы, которые приводят к решению о внедрении серьезной системы. Когда мне звонит директор предприятия, у которого «что-то украли» и он хочет поставить везде ПК, я не верю в такой проект. Это не тот мотив, который может продвинуть автоматизацию. Правильным посылом мне представляется желание вывести бизнес на новый уровень. Это может быть связано с новыми партнерами, необходимостью принятия оперативных решений, стремлением к прозрачности бизнеса или желанием его реорганизовать. Стремление решить частную, самую острую задачу мы видим часто, но когда мы начинаем работать с компанией, она понимает, что необходимо сначала определить, в чем корень проблемы, и что придется ломать старые бизнес-процессы.
Компания Scala относит к средним компании с оборотом от 5 до 200 млн долл. Но сейчас мы сталкиваемся с ситуацией, когда нашими клиентами становятся предприятия с гораздо меньшими оборотами. Мы видим волну молодых управленцев, которые даже при том, что компании еще не набрали оборотов среднего бизнеса, берут на себя риск и принимают решение о внедрении ERP-системы, традиционно выбираемой более крупными предприятиями. С другой стороны, и опытные руководители понимают, что в современных условиях для оптимального управления компанией необходимо иметь серьезную информационную базу.
Алексей Харитонов: При одном и том же обороте предприятие, производящее массовую недорогую продукцию, может "загрузить" свою информационную систему куда серьезнее, чем риэлторская контора по продаже элитного жилья. То же самое относится к числу сотрудников предприятия. Поэтому, наверное, более показательный критерий для средних компаний — число активно действующих рабочих мест системы и их функциональность.
Число компаний, использующих экономические продукты "1С", превысило 700 тыс., и естественно, что основная их часть — это небольшие и средние предприятия. Но когда говорят, что "1С — для маленьких", это не вполне точно. Скажем, грузовичок "Газель" предназначен не для малого бизнеса, а для рациональной перевозки небольших партий товаров, "табуны" «Газелей» можно видеть в автопарках многих крупных предприятий. Так и тиражные программы "1С:Предприятие" — они в первую очередь ориентированы на автоматизацию типовых задач, стоящих перед малыми и средними "учетными единицами", но даже очень серьезные организации зачастую в реальности состоят из относительно небольших фирм или подразделений, и есть немало примеров эффективного использования наших программ в ряде крупнейших коммерческих и государственных структур, построенных таким образом.
Небольшие и средние предприятия внедряют системы автоматизации не для "крутизны", а для дела, ресурсы на автоматизацию у них лимитированы, и распоряжаться ими они хотят эффективно. На практике автоматизацию начинают с наиболее трудоемких, массовых, регулярных операций, требующих большой точности, от которых зависит ежедневное функционирование бизнеса. Это прежде всего учет. Для торговых фирм это может быть в первую очередь даже не бухгалтерский, а оперативный учет — продажи, закупки, склад, когда руководитель видит: сколько продано сейчас, кто, сколько компании должен, что должно поступить. После автоматизации этого участка у предприятия появляется картина того, что происходит, — можно бороться с воровством, контролировать взаиморасчеты с контрагентами. Поставив процесс учета, можно переходить к сквозному управлению запасами и товародвижением и далее к автоматизации управления основной деятельностью. Ключевые задачи, требующие автоматизации, могут существенно различаться в зависимости от сферы деятельности предприятия. Главное, чтобы система позволяла осуществлять этот процесс поэтапно, на единой платформе, принося практическую пользу от автоматизации на каждом этапе.
«Лоскутная» автоматизация — это вчерашний деньСергей Сидоренко, заместитель генерального директора компании «Борлас Ай-Би-Си» В последнее время средние предприятия все чаще приходят к внутреннему убеждению, что «лоскутная» автоматизация — это вчерашний день, и стараются найти решение, наиболее полно соответствующее бизнес-процессам предприятия. Все чаще ищется не просто «бухгалтерская программа», а система, позволяющая, кроме того, вести управленческий учет, решать вопросы бюджетирования, проводить анализ накопленных данных. Запросы, которые мы получаем в последнее время, охватывают все сферы деятельности предприятия: финансы, ТМЦ, сбыт, снабжение, производство (если предприятие производственное), управление основными фондами и т. д. Вот только управление персоналом стоит несколько обособленно. Лишь предприятия со штатом более 400—500 человек начинают всерьез задумываться над этой проблемой. Предпроектный консалтинг, на наш взгляд, крайне желателен, так как именно на этом этапе прорабатываются и согласовываются требования к внедряемой системе. Если этого не делать, то в дальнейшем — возможно, даже через некоторое время после окончания проекта, — может возникнуть ситуация, когда действующий функционал системы перестанет соответствовать масштабам бизнеса и его необходимо будет расширять. Грамотный предпроектный консалтинг изначально закладывает в систему потенциал для будущего развития. К сожалению, подразделению, занимающемуся информационными технологиями на предприятии, часто трудно самостоятельно внедрить выбранную систему. Для этого нужны, во-первых, специфические знания (методологии внедрения, управления проектами), во-вторых, опыт, который можно приобрести в процессе лишь нескольких подобных внедрений. Такой опыт трудно получить, находясь внутри предприятия и даже досконально зная его специфику. Если группа внедрения состоит только из ИТ-специалистов предприятия, высок риск неуспеха проекта. |
Александр Царев: Корпорация «Галактика» относит к малому и среднему рынку те предприятия, которые имеют ограниченные ИТ-бюджет и сроки на выполнение проекта. К малым мы относим предприятия с годовым оборотом до 50 млн долл., их ИТ-бюджет — от 10 до 60 тыс. долл. Среди наших клиентов в регионах есть небольшие компании, где среднее количество лицензий — примерно 10 на предприятие. Однако о причинах автоматизации у нас другое мнение. Очень часто руководители предприятия говорят — нам не нужен бухгалтерский и складской учет. Во-первых, подобных программ, решающих локальные задачи, на рынке много, а во-вторых, у нас эти задачи уже автоматизированы. Но у нас есть серьезная проблема: берем вроде бы выгодный заказ на производство, а потом, когда он выполнен, оказывается, что это невыгодно. Сделайте нам сначала производство, потом расчет себестоимости и помогите отследить эту себестоимость в процессе выполнения заказа. Если это у вас получится, то тогда мы и вашу бухгалтерию, и склад, и логистику поставим. Или другая проблема — бюджетирование: есть масса филиалов, надо распределить средства и посмотреть, как они используются. Часто наша работа с предприятием начинается в кризисные моменты его жизни. В такие моменты мы с руководством предприятия понимаем друг друга с полуслова и очень быстро достигаем результатов.
Елена Благидзе: Руководитель приходит к идее автоматизации, когда он начинает воспринимать цифры как нечто, имеющее непосредственное отношение к его бизнесу. Раньше его интересовало, чтобы производство работало, а клиенты платили, и он не задумывался об оптимизации управления. А вне этого была бухгалтерия — как некий щит между предприятием и внешним миром, цифры, налоги существовали отвлеченно от реалий бизнеса. Теперь руководитель смотрит на цифры по-другому, он хочет, чтобы они на него работали. Поэтому данные должны быть правдивыми, оперативными, и к этому сводятся все задачи. Это решение вести бизнес на ином уровне.
Александр Антипов: Да, это появление культуры управленческого учета. До сих пор основной угрозой для успешной деятельности средних и малых предприятий остается внешняя среда, экономические и юридические регуляторы, и четко поставленная бухгалтерия служит щитом для предприятия. Сегодня предприятия начинают вести конкуренцию путем увеличения эффективности своей деятельности. Грамотные управленцы понимают, что автоматизация бухгалтерии — это необходимое, но не достаточное средство успешной работы.
Эдуард Давиджан: У Microsoft Business Solutions видение рынка средних компаний самое широкое — это компании с оборотом до 800 млн долл. Такова наша общемировая метрика! Хотя для России предприятия с таким оборотом — это уже крупные.
С моей точки зрения, момент осознания необходимости автоматизации — это внутренняя готовность предприятия, внутреннее чувство руководителя. Очень важно понимать, что такой проект требует определенной зрелости от предприятия, требует ресурсов — материальных и профессиональных. Исходя из своего опыта, я могу утверждать, что большинство компаний-клиентов не имеют долгосрочной ИТ-стратегии. Я знаю только две компании, которые подходили к внедрению системы с позиции ИТ-стратегии, в рамках стратегии развития предприятия. И хотя, безусловно, основная часть компаний не готова к долгосрочному планированию бизнеса, тем не менее большинство предприятий готовы к тому, что внедрение системы может занять от трех до девяти месяцев.
Экономические оценки эффективности инвестицийНиколай Васильченко, директор отделения разработок информационных систем, и Владимир Вербицкий, директор департамента ERP-систем компании «ФОРС-Центр разработки». Сегодня компании на SMB-рынке идут на привлечение консультантов с большой неохотой. Однако предпроектный консалтинг обязателен в том случае, если предприятие хочет получить от автоматизации ожидаемый результат. Именно на этом этапе определяются требования к автоматизированной системе, проводится анализ бизнес-процессов и выбор внедряемой или разрабатываемой системы. Без проведения предпроектного консалтинга и разработки четких требований к системе невозможно правильно определить критерии выбора внедряемого продукта. Предприятия, возможно, и привлекали бы консультантов, но расходы, связанные с консалтингом, их отпугивают. Кроме того, существует определенная «самоуверенность» — убежденность в том, что можно справиться и собственными силами. Но понимание необходимости привлечения внешних консультантов уже появилось, и тенденция эта растет год от года, особенно после неудачных попыток компаний решить задачу автоматизации собственными силами. ИТ-подразделение компании само способно провести внедрение только при соблюдении следующих условий: высокой квалификации персонала; досконального знания бизнес-процессов компании; непосредственной заинтересованности и участия руководства компании в этом процессе и неограниченных сроках внедрения. Такая комбинация условий встречается нечасто, в единичных случаях. Но для оптимальной организации бизнес-процессов и управления проектом необходимо привлечение внешних консультантов, так как решение этих задач тесно связано с методическими и методологическими знаниями и большим практическим опытом. Кроме того, сегодня существуют конкретные методики и их программная реализация, помогающие принять обоснованное решение о необходимости начала проекта создания системы управления. В основном это экономические оценки, включая соотнесение затрат на проект с рисками потерь в бизнесе предприятия при отсутствии автоматизированной системы управления. И эти оценки должны быть получены именно в результате консалтинга до начала проекта внедрения. |
Дмитрий Мартынов: Компания Frontstep работает на рынке средних производственных предприятий с дискретным и смешанным типом производства и ориентируется в России на компании с оборотом от 5 млн долл. Я бы разделил производственные предприятия на две группы. Первая — это «старорежимные» предприятия, которые раньше были очень большими, а теперь относятся к среднему бизнесу (оборот 10 млн долл. и 3 тыс. сотрудников). Но при этом у них такая структура управления, что с ней невозможно работать. Вторая группа — предприятия, ориентированные на западный стиль руководства, растущие, им нужна автоматизация.
Согласен, что не важно, какие заказчик называет проблемы: невозможность выполнения сроков заказа, недозагруженность оборудования, сложность определения рентабельности заказа и т. д. Как правило, причины их лежат в том, что на предприятии не поставлен учет. Я говорю не про бухгалтерский учет — наш опрос предприятий показал, что у большинства бухучет уже реализован (80% опрошенных работают на «1С»). Предприятие может говорить об оптимизации загрузки оборудования, а оказывается, что у него элементарная конструкторско-технологическая база изделий не поддерживается или учет запасов ведется децентрализованно. Поэтому сначала мы, как правило, занимаемся постановкой задач первичного материального учета, после чего уже можно говорить о решении задач планирования и оптимизации. По нашему опыту, проблемы предприятий носят отраслевой характер: если, допустим, в металлургии, это учет запасов, то в полиграфии — оперативность приема заказов от клиентов и управления ими, отслеживание производства. Для ряда отраслей характерны проблемы неритмичности производства, которые вытекают из невозможности планирования.
Консалтинг — обязательный этапАнна Комягина, директор по маркетингу компании "Би-Эй-Си" В большинстве случаев SMB-предприятия стараются в первую очередь автоматизировать оперативный учет и логистику, далее следует внедрение CRM, автоматизация бухгалтерии и т. д. С точки зрения трудозатрат реализация проекта автоматизации бизнес-процессов в среднем может потребовать около года работы команды внедрения. Предпроектный консалтинг — обязательный этап, который позволяет получить оценку состояния предприятия и планов развития бизнеса. Сегодня предприятия SMB уже готовы нанимать для работы внешних консультантов — пусть их привлечение обходится существенно дороже внедрения собственными силами, но при этом предприятие получает качественно иной результат. ИТ-подразделение компании способно и собственными силами решить задачу внедрения и оптимизации бизнес-процессов, но только при наличии в нем специалистов с бизнес-мышлением, способных профессионально оценить проблемы предприятия и способы их решения. Методика оценки эффективности конкретного проекта определяется на этапе формулирования целей и выработки критериев их достижения по данному проекту. Это может быть, например, уменьшение показателя среднего времени выполнения заказа или подготовки документов, увеличение доли удержания клиентов, снижение уровня складских запасов и т. д. |
IE: Каковы критерии выбора системы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия? Насколько верно утверждение, что главное для средних предприятий — цена? Нужен ли средним предприятиям такой же объем функционала ERP-систем, как и крупным?
Елена Благидзе: Конечно, первый вопрос — о цене. С другой стороны, смешно будет выглядеть, если человек придет и скажет: «Я хочу машину, что это будет — «Ока» или «Мерседес», я еще не решил, но вы мне покажите». У компании должно быть понимание, что попасть в три вершины треугольника — цена, качество и время — невозможно. В проекте, который реализуется быстро и дешево, страдает качество, дешевый и хороший проект требует больше времени, а хороший проект, выполненный в сжатые сроки, нуждается в дополнительных инвестициях.
Александр Царев: Цена проекта важна для любого предприятия, которое заинтересовано в эффективном использовании финансовых ресурсов, будь то крупный холдинг или небольшая компания. Но для небольшого и среднего предприятия ввиду ограниченного бюджета на ИТ ценовые характеристики проекта особенно важны. При этом стоимость — не единственная главная для предприятий среднего бизнеса характеристика системы. Важны и сроки внедрения. Предприятия среднего бизнеса не могут позволить себе растягивать проект на длительное время. Для них важно получить реальный результат в кратчайшие сроки.
Александр Антипов: С ценой вопрос спорный. Да, когда компания приходит в первый раз, у нее еще ничего нет, то цена — это вопрос номер один. Причем именно цена, а не бюджет, в который компания хочет вписаться. Зачастую у средних и малых предприятий просто нет понятия ИТ-бюджета. Есть понимание, что вот такая цифра — нормально, а больше — много. Скажем, взять годовую зарплату программиста, умножить на два, вот и стоимость системы. Здесь нет понимания, что предприятие получит не просто автоматизацию деятельности, а инструмент для развития бизнеса. Но если предприятие уже эксплуатирует ту или иную информационную систему и ищет более эффективную, то, по данным наших опросов, для него вопрос цены приобретает пятый приоритет. Такая компания более осознанно подходит к выбору: на первом месте у нее — уровень поддержки, предоставляемой поставщиком решения, потом идет опыт эксплуатации системы, возможности ее настройки, потенциал программного обеспечения с учетом развития бизнеса, а уж потом цена.
На наш взгляд, стремление получить функциональность mySAP Business Suite по цене Microsoft Offiсe ни к чему хорошему не приводит. Да, можно получить контроллинг, но нужно понимать — это будет совсем не тот контроллинг. Многим средним и малым компаниям сегодня и не нужна вся мощь контроллинга, реализованная в mySAP Business Suite. Система должна соответствовать потребностям и иметь возможности для развития. Для средних компаний есть набор решений mySAP All-in-One. Это вертикальные решения для среднего бизнеса, которые создаются нашими партнерами на базе mySAP Business Suite и 23 вертикальных решений, на том же коде, но с учетом вертикальной и горизонтальной специфики конкретного бизнеса. Кроме того, скоро на российском рынке появится легкий продукт SAP Business One для низшего сегмента среднего рынка (стоимость проекта 30—70 тыс. долл.) Его функционал и контроллинг будут совсем иные, нежели в mySAP Business Suite.
Количественные критерии успехаАнатолий Степанский, коммерческий директор компании «Импакт-Софт» В настоящее время наблюдается резкое повышение спроса на ERP-системы со стороны предприятий, работающих на рынке логистических услуг, в сфере производства, финансовых и лизинговых компаний. Наиболее востребованным остается функционал, связанный с управлением финансами, бюджетированием, логистикой и дистрибуцией. Предпроектный консалтинг абсолютно необходим, так как это позволяет определить цели и критерии успеха проекта, а также построить оптимальные бизнес-процессы, позволяющие максимально использовать преимущества выбранной ERP-системы. Предпроектный консалтинг позволяет найти оптимум между кастомизацией системы для конкретного предприятия и изменениями его бизнес-процессов. По нашему опыту, в среднем предпроектный консалтинг длится от недели до полутора месяцев. Что касается количественной оценки результатов внедрения, она возможна только в тех случаях, когда компания формирует количественные критерии успеха проекта. Но зачастую на практике клиент решает задачи получения нового качества. В этих случаях количественная оценка затруднена, поскольку результат внедрения можно оценивать только в комплексе с массой параллельных мероприятий, и достаточно сложно проводить параметрический анализ на фоне множества изменившихся факторов. |
Дмитрий Мартынов: Мне кажется, нельзя так четко сформулировать: если компания впервые выбирает систему — цена на первом месте. Бывает по-разному. К сожалению, компании, которые в первый раз выбирают себе систему, зачастую не понимают, к какому сегменту — малому, среднему или крупному бизнесу они относятся, равно как и не понимают, какие поставщики на каком сегменте специализируются. И объявляют тендер, куда попадают все производители ERP-систем. Эти тендеры, как правило, просто потеря времени. Мне хочется отметить здесь один важный момент: часто компания хочет сделать проект под фиксированный бюджет. С одной стороны, желание вполне оправданное, с другой — далеко не каждый поставщик пойдет на такие риски. Риски поставщика в случае фиксированного бюджета сводятся к минимуму, только если у консультантов есть большой опыт решения задач на аналогичных предприятиях.
Эдуард Давиджан: Первостепенным критерием должны быть требования к системе, те функциональные возможности, которыми она должна обладать, те задачи, которые она должна решать. Как не нужен небоскреб семье из трех человек, для которой коттедж — оптимальное жилье, так не нужна система с избыточной функциональностью среднему предприятию.
Важно понимать, что критерием при выборе должна быть не столько цена, сколько совокупная стоимость владения системой — ее первоначальная стоимость, стоимость внедрения, адаптации, настройки, послепроектного обслуживания и т. д. Ведь нередки случаи, когда недорогое на первый взгляд решение требует на самом деле огромных затрат. Любой «небоскреб» надо содержать, и стоимость его содержания значительно превышает стоимость содержания коттеджа. Это надо учитывать. Система должна иметь возможность к расширению, задел на будущее. Если у вас сейчас семья из трех человек, возможно, скоро будет пять. Вам нужны комнаты, которые вы сможете подключить в будущем, территория, где можно будет сделать пристройку с еще одной спальной комнатой. И еще одно. Бытует мнение, что, выбирая большую функциональную систему, компании часто внедряют лишь несколько модулей — финансы, логистику и т. д. Да, так бывает. Однако можно назвать и компании, которые внедрили модули CRM, управление складом, производство, стратегическое управление, Интернет-портал и другие.
Марина Кузнецова: Безусловно, возможности системы должны соответствовать задачам предприятия. По нашему опыту, компании часто хотят как можно больше: «…я понимаю, что мне весь этот функционал не нужен, но пусть будет». Компании хотят и массу всевозможных функций, и самую современную платформу, и систему-конструктор. Конечно, можно за огромные деньги купить автомобиль, который позволяет не только ездить по дорогам, но еще и укладывать асфальт, пилить деревья и поливать газоны. Но нормальному человеку автомобиль нужен именно для езды. Здесь очень важно найти путь между Сциллой и Харибдой — с одной стороны, приобрести ту функциональность, которая необходима сегодня и в ближайшей перспективе развития, а с другой — не растратить попусту деньги и время.
Виктор Комар: В процессе развития рынка менялись и критерии выбора системы. В начале 90-х годов требования к функционалу систем были минимальными, компании ограничивались решением преимущественно учетных задач. Затем наступил период увлечения «суперфункциональными» системами. При этом не всегда предприятия и поставщики информационных систем были к этому готовы, многие проекты так и не завершились. Сейчас наступил следующий этап, когда компании понимают, что нужно сейчас и будет нужно в ближайшей перспективе. Самые передовые заказчики формулируют технические задания и просят продемонстрировать работу системы на конкретных примерах.
Кроме того, сейчас предприятия стали совершенно по-другому относиться к людям. Теперь часто выбирают не систему, а проектную команду, запрашивают резюме специалистов, которые будут проводить проект. Недавно нам сказали: «Мы вас выбрали не потому, что у вас лучшая система, а потому, что увидели, что ваши люди лучше понимают специфику нашего бизнеса и говорят с нами на одном языке». Я думаю, завтра каждое предприятие будет понимать, что ему выбрать.
IE: Если для средних предприятий характерны ограничения по цене при востребованности широкого функционала, то как достигается баланс между гибкостью системы, богатством функционала и стоимостью и сроками внедрения? Какой подход предпочтительнее: продукт с фиксированной конфигурацией и почти готовое решение, не требующее сложных настроек и доработки, или система-конструктор? Насколько важны вертикальные решения и решения для конкретных наборов бизнес-процессов? Какое соотношение стоимости лицензий и услуг (консалтинга и внедрения) вы считаете оптимальным?
Эдуард Давиджан: Наши продукты — это ни в коем случае не системы-конструкторы. Что такое конструктор? Это система, которая содержит минимальный функционал и средства разработки. Наши же решения с самого начала содержат мощный функционал и средства, позволяющие делать решение гибким — адаптировать его под потребности отдельной компании. Знаете, элементы конструктора — это как кирпичи, из которых нужно еще строить дом, а системы, о которых я говорю, можно сравнить скорее с коттеджем со свободной планировкой. Чтобы в нем удобно было жить, нужно поставить перегородки, оформить его так, как это нужно вам, но дом уже есть. В этом принципиальное отличие. Обширную функциональность, количество настроек и удобство для пользователя можно совместить, как это достигается, например, в продуктах Microsoft. Если функциональности в системе мало, придется очень много программировать под потребности предприятия. И если предприятие выбирает такой подход, то, наверное, лучше просто приобрести любые профессиональные средства разработки.
У каждого предприятия есть уникальные бизнес-процессы, которые не заложены ни в одну систему управления, для многих компаний именно эти процессы составляют конкурентное преимущество. Поэтому важно, чтобы система позволяла автоматизировать и такие бизнес-процессы, а для этого в решениях предусматриваются встроенные средства доработки. Есть специфические бизнес-процессы и для отдельных отраслей, наличие отраслевых решений позволяет более эффективно и с меньшими затратами автоматизировать и эти процессы. У нас есть примерно 15 отраслевых решений партнеров, и если не 100, то 95% бизнес-процессов предприятия в них уже реализованы. Что касается соотношения стоимости лицензий и услуг, то для Navision, более простой системы, стоимость услуг внедрения и консалтинга составляет от 50 до 150% от стоимости лицензий, для Axapta эта планка выше — от 100 до 200%.
Александр Антипов: По нашему опыту, 50% компаний не знают, какая система им нужна. Из тех, кто задумывается над этим, 35% хотят тиражную систему и 15% — систему под заказ. Чтобы система стала фундаментом бизнеса, она должна быть тиражной и поддерживаться профессионально. В противном случае компания попадает в зависимость от того, кто делает и изменяет систему, а это дорого и опасно. До тех пор, пока ERP-система не будет критична для бизнеса, заказчик будет ее дорабатывать. Когда она окажется критически важной, компания перестанет это делать. Если специалисты заказчика написали тысячи строк кода, что такой заказчик будет делать, когда появится новая версия системы?
Но в системе должны быть глубочайшие возможности настроек. Так, отраслевые решения mySAP All-in-One имеют настройку под специфику отрасли, которая позволяет задействовать 80% функционала. Тем не менее вертикальные решения дают возможность уже в процессе внедрения очень многое настроить именно для конкретного бизнеса. Рекомендуемое соотношение стоимости лицензий и услуг — в среднем 1:2. Для среднего бизнеса мы считаем, что стоимость лицензии и внедрения соотносятся как 1:1.
Виктор Комар: Хотелось бы добавить, что для средних по масштабу предприятий очень важно наличие в системе возможности самостоятельно адаптировать ПО под отраслевую специфику или под требования менеджеров и руководства. В типовой информационной системе довольно сложно учесть все индивидуальные потребности клиента. Не секрет, что эксклюзивные доработки стоят дорого. Если же есть инструмент, позволяющий специалистам служб АСУ предприятий самостоятельно разрабатывать необходимые разделы и приложения, легко интегрирующиеся в общую корпоративную информационную систему, то это существенно снижает затраты.
Марина Кузнецова: У нас другой подход. Все продукты могут настраиваться с учетом специфики бизнеса клиента, но мы не рекомендуем этого делать или стараемся уменьшить доводку. В наших проектах доводка стоит максимум 10—20% от стоимости проекта. Это достигается за счет уже наработанных решений. Есть специальные решения для производителей мебели, есть для предприятий с распределенной структурой, есть для нефтяников, связистов, строителей и множества других отраслей.
Мы поддерживаем компанию, когда она не доводит систему, а подстраивает под нее свой бизнес. Мы поддерживаем изменения в структуре бизнеса, поскольку считаем это более правильным, однако это не жесткая схема. Если для предприятия внедрение системы предполагает глобальное изменение, скажем, документооборота на всем предприятии или структуры предприятия, то это не рассматривается. Ради внедрения системы никто этого делать не будет. Если же надо просто перенести одно рабочее место из одного отдела в другой, то это нормально. Производственники говорят: «Вы принесли нам западную систему, расскажите, как у них это построено, мы согласны строить бизнес так». Что касается стоимости, мы также стремимся к соотношению 1:2 между ценой на лицензии и услуги, но реально после внедрения часто оказывается, что соотношение 1:3. Это зависит от подготовки компании.
Количественные оценки чаще всего субъективныАлександр Вепринцев, руководитель отдела проектов и внедрений компании ИТРП Еще год назад подавляющее большинство проектов было связано с автоматизацией только учетных задач — бухгалтерский учет, оперативный учет ТМЦ, расчетов с контрагентами и т. д. В настоящее время явно прослеживается тенденция к увеличению спроса на автоматизацию процессов управления предприятием (планирование ресурсов и операций, оптимизация планов, бюджетирование). Без предпроектного консалтинга можно обойтись, когда все автоматизируемые бизнес-процессы на предприятии выполняются оптимальным образом. Однако, по нашему опыту, таких ситуаций практически не бывает. А автоматизация неоптимально выполняемых функций нисколько не повысит эффективность работы предприятия. Большинство предприятий осознает это и может адекватно оплатить консалтинг, впрочем, не всегда четко понимая, где кончаются услуги автоматизации и начинаются консультации по оптимизации бизнеса. В нашей практике крайне редки случаи выполнения проекта автоматизации собственным ИТ-подразделением компании, поскольку для оптимальной организации бизнес-процессов необходимо знание не только собственных бизнес-процессов, но и методов их анализа, совершенствования, примеров «идеально» построенных информационных потоков. Что касается оценок эффективности, большинство из них все-таки не количественные, а качественные — повышение обоснованности управленческих решений, повышение удовлетворенности персонала и т. д. Такие количественные оценки, как выраженный в цифрах экономический эффект от внедрения, чаще всего слишком субъективны и непоказательны, да и реальной потребности у наших заказчиков в проведении такой оценки не возникало. |
Александр Антипов: Продукты, которые предлагаются средним предприятиям, преднастроены, и преднастройка касается именно бизнес-процессов. Заказчику, особенно малых систем, скорее всего, правильнее менять свои бизнес-процессы, потому что в системах, прежде всего в западных, заложены те бизнес-процессы, которые уже используются лидерами рынка или будут востребованы в самое ближайшее время.
Дмитрий Мартынов: Автоматизация делается под конкретные задачи, они, как правило, индивидуальны. И решение о том, делать доводку или не делать, как правило, принимается исходя из того, сколько будет стоить дальнейшая поддержка. Действительно, наверное, 10—20% от стоимости проекта — это доводка. С другой стороны, вертикальное решение — это по сути тоже доводка, которая встраивается в стандартное решение. И не совсем правильно делить вертикальные и типовые решения, зачастую типовое решение включает отраслевую специфику плюс база знаний и опыт консультантов поставщика. Ну а с точки зрения соотношения стоимости лицензий и услуг — у нас оно 1:1,5.
Александр Царев: В ближайшее время мы выпускаем специальное решение для предприятий среднего бизнеса — «Галактика-Экспресс». Чтобы достигнуть баланса между гибкостью системы, богатством функционала и стоимостью и сроками внедрения для средних предприятий, мы пошли по следующему пути. Мы отобрали те бизнес-процессы, которые в первую очередь востребованы подавляющим большинством наших клиентов — средними и небольшими компаниями. Это касается бухгалтерского учета, управления логистикой и продажами. Данный пакет обладает всеми возможностями системы «Галактика», но делаются определенные настройки под конкретные бизнес-процессы, разработаны специальные методики для тех, кто это решение будет внедрять. Это решение требует минимума доработок, поэтому можно снизить требования к квалификации специалистов, которые его внедряют. В данном случае 70% — это стоимость лицензий, 20% — стоимость наших экспресс-услуг и консультаций и 10% — стоимость обучения персонала предприятия.
Функционал «большой» «Галактики» шире, чем функционал «Галактики-Экспресс», но, по нашему мнению, в первые 3—6 месяцев эксплуатации ERP-системы предприятию не нужно сразу все, что в ней заложено. Мы предоставляем те функции и возможности, которые закроют 70—80% проблем предприятия. С остальными 20—30% мы готовы работать отдельно. Важно то, что через три месяца компания получает конкретный результат и мы его гарантируем. Достигнув эффекта от применения системы, она может развивать ее на существующем функционале или докупать новые модули (например, управление ремонтом, производством, CRM) и внедрять их самостоятельно или с нашей помощью. Мы передаем предприятиям опыт, который накопили за полтора десятка лет работы с предприятиями среднего бизнеса. При этом мы не меняем кардинально систему управления, но даем рекомендации по оптимизации тех или иных бизнес-схем.
Виктор Комар: У нас другой взгляд. Компании, которые приходят в «Парус», свои типовые проблемы уже решили. Минимальная автоматизация есть практически везде. Любому предприятию важнее автоматизировать свои основные процессы в единой информационной системе, чем иметь набор разрозненных решений. Например, машиностроительному предприятию надо сбалансировать производственную программу во взаимоувязке с материальными и финансовыми потоками.
Александр Царев: Прежде чем мы возьмемся за оптимизацию процессов на предприятии, на нем необходимо навести порядок — создать базу, которая позволит потом строить оптимизационные модели. Эту базу мы готовы строить в рамках проекта, например, внедрения «Галактики-Экспресс». В рамках такого проекта мы автоматизируем основные учетно-управленческие задачи. Решение специфических задач — это уже следующий этап. Такой подход наиболее эффективен для предприятий малого и среднего бизнеса. Кстати, у предприятий, которые второй раз выбирают систему, есть острое желание не наступить снова на те же грабли. Такая компания заказывает небольшой пилотный проект, рискует небольшими деньгами, но внимательно оценивает результаты.
Алексей Харитонов: Важный момент — решение должно быть соразмерно задачам предприятия и запущено быстро. По нашему опыту, компании малого и среднего бизнеса хотят, чтобы первый эффект появился уже через несколько дней или недель, а через несколько месяцев система давала реальную отдачу. Если говорить о том, какие системы нужны — готовое решение или гибкий инструмент, мы считаем, что надо предлагать и то и другое. Готовое решение быстро внедряется, закрывает важную универсальную функциональность, и в нем воплощен опыт людей, которые его внедряют. Но при этом важно, чтобы эти решения можно было адаптировать в соответствии с ноу-хау предприятия.
Мы считаем, что это достижимо. На единой технологической платформе — системе «1С: Предприятие» мы, обобщая опыт своих пользователей, строим типовые тиражные решения, учетные и управленческие. Платформа масштабируема, если предприятие растет, ему не приходится ее менять. Далее, у каждого предприятия может быть свой баланс между комплексностью. Возможно, какую-то часть задач оно решает комплексно, какую-то отдельно, но решения должны интегрироваться между собой. Интеграция и масштабируемость должны быть настолько открытыми, чтобы с ними мог разобраться тот, кто будет это внедрять.
Безусловно, важна отраслевая экспертиза. Только тиражных отраслевых решений, разработанных нашими партнерами и сертифицированных фирмой "1С" на совместимость и корректную работу с "1С:Предприятием", насчитывается около 400. Если предприятие устраивает заложенная в этих решениях типовая функциональность, их можно внедрить за срок от недели до нескольких месяцев. Если требуется доводка под индивидуальные особенности предприятия, это может «потянуть» еще примерно на столько же.
Еще один важный момент — технология поддержки, заложенная в системе, обязана обеспечивать две возможности. Во-первых, у предприятия должна быть возможность самому или с помощью партнера настроить систему под себя. Во-вторых, есть вещи, для которых намного эффективнее централизованное сопровождение, — это, скажем, изменения в законодательстве или развитие типового функционала. Малое предприятие в таком случае не будет само менять свою схему налогового учета, еще раз прописывать схему складского учета товаров и материалов. Необходимо, чтобы платформа обеспечивала обновление того, что мы даем централизованно, без потерь отраслевых решений партнеров и настроек, которые делает пользователь.
Сможет ли предприятие работать дальше без системы?Сергей Алексеев, начальник отдела внедрения компании «ТБ.Софт» Объем проекта можно измерить такими параметрами, как количество типовых рабочих мест (ролевых групп пользователей) и общее количество клиентских мест. Эти типовые места определяют функциональные границы проекта и, как следствие, его продолжительность и стоимость. Наш опыт работы со средними предприятиями позволяет говорить о следующих параметрах: число типов рабочих мест — от 10 до 25, количество клиентских мест — от 40 до 60 и продолжительность проекта 4—6 месяцев. В основном все проекты автоматизации выполняются в два или более приема. В первом проекте можно говорить о 60% функционала КИС. Обычно предприятия заключают договор на автоматизацию следующих групп процессов:
Организация процесса внедрения и даже само внедрение вполне под силу ИТ-подразделениям средних предприятий, а вот по вопросам формализации бизнеса, его организации мы чаще работаем с лицами, принимающими решения на предприятии. На мой взгляд, в очень большой степени оценка эффективности проекта сводится к ответу на вопросы. Например, получил ли топ-менеджмент предприятия возможность оперативного контроля его деятельности, или решаются ли проблемы и задачи основных подразделений (закупки, хранение, производство, сбыт). Перечень таких оценочных вопросов можно продолжать и развивать, но смысл их сводится к одному вопросу — «сможет ли предприятие работать дальше без автоматизированной системы?». |
IE: Существуют ли различия в подходах при выборе и внедрении западной и российской систем? Насколько российская специфика играет роль при выборе системы?
Александр Антипов: Выходя на этот рынок, мы провели определенные исследования. Выяснилось, что предприятия используют совершенно разные критерии при выборе западной или российской системы. Преимущества российской системы, по мнению заказчиков, — это прежде всего учет локальной специфики и цена, а основные преимущества западной — качество, надежность и масштабируемость. Выбирая систему, предприятия закладывают философию бизнеса — систему, которая дает возможность развития бизнеса или возможность выжить сегодня и в будущем. Какие критерии важнее — решает бизнес.
Эдуард Давиджан: С одной стороны, бизнес во всем мире одинаков — везде есть производство, торговля, финансы… Да, в России есть специфические требования, связанные с нашим законодательством в области бухгалтерского и налогового учета. И в этом случае критерием того, насколько решение удовлетворяет локальным требованиям, могут служить специальные процедуры сертификации. Так, Navision первой из западных систем получила сертификат Института профессиональных бухгалтеров и была рекомендована Министерством финансов для использования на российских предприятиях. На самом деле вопрос, насколько в целом западные системы приспособлены для России, давно решен. Ежегодно аналитики IDC составляют отчет по системам управления предприятием, и если посмотреть тройку лидеров — это западные системы. Кстати, мнение IDC очень близко к мнению экспертов и читателей Intelligent Enterprise (см. «Лучшие ИТ-производители’2002», IE No 11’2003. — Прим. Ред.), только IDC не рассматривала «1С».
Александр Царев: Если говорить об отчетах IDC, то тройка лидеров — это «смешанная команда» из российских и западных разработчиков. «Галактика» как поставщик интегрированных систем управления предприятием занимает в этих отчетах на протяжении ряда лет второе место — по продажам лицензий и услуг технической поддержки. На рынке идет совершенно нормальный процесс: есть предприятия, которые выбирают западные системы, и есть те, которые выбирают отечественные решения.
Многие клиенты хотят, чтобы внедрение информационной системы проводили специалисты той компании, которая это решение разрабатывает. Они видят в нас и поставщика системы, и консультанта в одном лице — в таком подходе таится меньше рисков для предприятия. В случае с западными системами вся ответственность за проект перекладывается на плечи партнеров-консультантов разработчика. И предприятие находится в полной зависимости от консалтинговой компании. Если по каким-то причинам эта компания прекратила свое существование или переключилась на другой вид деятельности, то возникнут большие сложности с поддержкой информационной системы предприятия, так как разработчик ПО не несет ответственности за его внедрение и эксплуатацию. Как правило, к нам как к разработчику российской системы обращаются предприятия, которые хотят получить результат от внедрения системы в короткие сроки, за оговоренную стоимость, с минимальными рисками и иметь определенные гарантии от поставщика решения, который будет развивать систему и поддерживать бизнес-функционал в дальнейшем.
Марина Кузнецова: По отношению к западным системам есть предубеждение, всегда встает вопрос: «А вы соответствуете российскому стандарту?». Конечно, западный продукт не так-то просто приспособить к хитрому российскому законодательству и сложным отечественным условиям, но наша компания для того и существует. Например, в самом начале 90-х мы столкнулись с проблемой многовалютного учета. В Америке есть только одна валюта — доллар, а у нас используют рубли, доллары, марки и еще бог знает что. В итоге наши программисты разработали систему сквозного многовалютного учета, которая позволяет поддерживать неограниченное количество валют и работать с множеством курсов обмена. Потом эти разработки купили у нас американцы для того, чтобы включить в свою версию системы, предназначенную для европейских стран. Там в этот момент ввели евро, и нужно было вести учет и в единой европейской валюте, и в национальных единицах. Поверьте, мы не зря получаем сертификаты соответствия, наши продукты действительно полностью адаптированы ко всем российским особенностям.
Алексей Харитонов: Тем не менее отечественные разработчики лучше осведомлены об особенностях ведения бизнеса в России, они развиваются вместе с российским бизнесом и говорят с ним на одном языке. Потребителю легче и быстрее донести до них проблемы, с которыми он сталкивается, и получить необходимое решение. В результате их системы автоматизации не только более полно учитывают сложности и внутренние противоречия российского законодательства, но и лучше удовлетворяют потребностям заказчиков в плане соответствия реальной оргструктуре предприятий и применяемым бизнес-схемам. Например, российские предприятия делятся на ряд юридических лиц чаще по налоговым соображениям, а на Западе — по организационным; соответственно это влияет на методологию управленческого учета.
Конечно, местные представители западных компаний тоже хорошо представляют себе реалии российского бизнеса; но вопрос в том — насколько эти особенности изначально закладываются при конструировании систем. Если система, например, не поддерживает бизнес-схемы, требующие пересчета "задним числом", не позволяет принять на склад и сразу пустить в производство "неотфактурованные поставки" (товар, пришедший без сопроводительных документов), им бывает проще усиленно доказывать, что так делать неправильно, что это "ухудшает прозрачность", чем реализовать подобную схему. Конечно, прозрачность — важный для многих момент (заметим, не для всех), но ее можно обеспечить и без торможения бизнеса. Если речь идет об учете, сертифицировать систему на соответствие российским стандартам можно, но эти стандарты обновляются весьма динамично, а пользователь ожидает, что изменения будут отражаться в системе оперативно, а не год спустя. Немаловажен и психологический фактор — зачастую потребители эмоционально настроены работать с системами российского производства.
IE: Всегда ли обязателен предпроектный консалтинг? Насколько распространено привлечение консультантов в проектах для средних компаний? Ведь часто ИТ-департамент не в состоянии качественно провести работу по подготовке предприятия.
Виктор Комар: Правильная подготовка самого предприятия к автоматизации обязательна. Каждый потраченный на это рубль сэкономит потом сто рублей. Нужно провести подготовительную работу — сформулировать потребности предприятия, задачи автоматизации, определить основные бизнес-процессы, провести обучение специалистов. Нужно провести выбор системы в соответствии с задачами. Желание сэкономить в самом начале потом оборачивается очень большими расходами.
Эдуард Давиджан: Совершенно верно. И во многом именно от консультанта зависит в конечном счете и отношение руководства компании к проекту. Очень важна готовность предприятия, отношение руководства, готовность контролировать ход проекта, понимать задачи, важность этого проекта.
В нашей стране пока нет такой обширной статистики реализации проектов, какая уже собрана и изучена на Западе. Один из наиболее авторитетных источников — компания Standish Group, которая в рамках проекта с условным названием CHAOS рассмотрела большое количество различных ИТ-проектов. Согласно полученным результатам (на 1998 год), только 26% проектов можно считать успешными, т. е. реализованными в рамках первоначального бюджета и сроков с обеспечением всей запланированной функциональности. 46% изученных проектов были в итоге завершены и запущены в эксплуатацию, но бюджет и сроки были заметно превышены, а реализованная функциональность была меньше, чем планировалось изначально. И 28% проектов вообще не были завершены.
Эти и другие данные говорят, в частности, о том, как важно представлять себе цели, задачи и масштаб проекта как можно раньше, как важно эффективно планировать проект и профессионально управлять им.
Алексей Харитонов: Очень удачно, когда предприятие получает экспертизу по бизнесу и по внедрению системы управления финансово-хозяйственной деятельностью из одних рук. Тогда заказчику не приходится самостоятельно стыковать не связанные между собой предложения групп консультантов и внедренцев. Главное — организовать правильные взаимоотношения между собственной ИТ-службой и командой компании-внедренца. Когда это налажено, то внедрение идет быстрее и эффективнее.
Александр Царев: Отличие нашего рынка от западного в том, что консалтинг на Западе был востребован еще до широкого распространения ИТ. Предприятия там привыкли платить за консалтинговые услуги, а у нас пока нет. Труд консультантов стоит дорого, и многие предприятия среднего бизнеса считают, что им не по карману услуги сторонних консультантов. Вместе с тем ИТ-подразделение предприятия-заказчика вряд ли способно выполнить такую работу. Им трудно организовать бизнес-процессы оптимальным образом, а не так, как хочется менеджерам функциональных подразделений. Нужен опыт решения задач управления. Поэтому более верный путь — обращаться к консультантам. Пока независимых консультантов в России не хватает, но их число растет.
Виктор Комар: К сожалению, я почти не знаю неангажированных консультантов. Очень часто, если компания занимается ИТ-консалтингом, то она имеет в своем ассортименте две-три системы, т. е. все равно будет что-то навязывать. Отсюда объективное недоверие к консультантам. Часто выход состоит в том, чтобы подготовить своих специалистов и провести компетентный выбор из нескольких систем по результатам выполнения тестовых задач.
Дмитрий Мартынов: Резюмируя это, можно сказать, что необходим CIO — человек, который видит корреляцию между ИТ и бизнесом. Увы, на наших предприятиях такого чаще всего нет. И при этом не стоит заниматься внедрением самостоятельно, а лучше отдать его тем, кто это делал неоднократно.
