Сегодня ситуация на российском рынке страхования резко меняется. Многие специалисты считают, что отрасль ждет бум, который, возможно, будет напоминать банковский бум середины 90-х годов. Страховой рынок в России повзрослел. Сейчас многие страховые компании активно наращивают свой бизнес, причем за счет не столько обслуживания юридических лиц, сколько новых услуг для физических лиц. А с введением обязательного страхования автогражданской ответственности в страховые компании придут миллионы частных клиентов. Как это отражается на ИТ-стратегии и на ИТ-подразделениях страховых компаний, какие задачи они готовятся решать в ближайшее время и что могут предложить им ИТ-компании, — все эти вопросы мы обсудили с гостями нашего круглого стола.
Участники:
Ведущий:Константин Зимин, заместитель главного редактора Intelligent Enterprise |
Нахлебники или операционная основа бизнеса
Глеб Лигачев: Я думаю, что сейчас большинство ИТ-отделов страховых компаний прошли первый период эйфории — период автоматизации всего, что попадается под руку. Сейчас более актуальны вопросы «зачем мы нужны?» и «чем мы можем помочь бизнесу?». Мне кажется, что в большинстве своем ИТ-отделы сегодня рассматриваются как нахлебники. И это отчасти оправданно. Дело в том, что в большинстве страховых компаний отсутствует единый и цельный взгляд на стратегию развития компании. Поэтому перед ИТ-директором ставится не цель первого плана “хотим, чтобы компания была управляемой”, а задача «автоматизируйте что-нибудь». Рутинные процедуры — заключение договоров, выдача полисов и т. п. — либо уже автоматизированы, либо, если объем деятельности небольшой, они не так важны. Часть компаний использует модные Интернет-технологии. Но при этом, думаю, цельный взгляд: для чего это нужно, куда дальше поступает информация и как используется, — есть у одной-двух компаний. И ответы на стратегические вопросы, «каково будущее компании», «зачем нужна автоматизация», у руководителей и акционеров страховых компаний пока только начинают созревать. Говорить о серьезных системах, ведущих за собой бизнес, не приходится, поэтому роль ИТ-отделов остается второстепенной.
Аркадий Зархи: Когда мы говорим про информатизацию страховых компаний, в первую очередь напрашивается аналогия с 90-ми годами, когда начали развиваться банки. Тогда у банкиров было такое же подозрительное и иногда негативное отношение к ИТ. Однако посмотрите, где сейчас банки. Они уже отошли от текущих заурядных проблем информатизации и решают гораздо более серьезные задачи, связанные с управлением финансами, управлением кадрами, ресурсами на региональном уровне и т. п. Это непростые задачи, но банки пришли к ним постепенно, начав, возможно, с каких-то первых неверных шагов. Однако они четко осознавали, что здание начинают строить с фундамента и фундамент необходим хотя бы для того, чтобы уже законченное здание не шаталось на «куриных ножках».
Я знаю страховые компании, которые очень серьезно задумываются об уровне информатизации и сейчас решают не только внутренние прикладные задачи, но и задачи фундаментального плана, связанные как с автоматизацией страхового бизнеса, так и с оптимальным управлением ресурсами данных, что обеспечивает им построение серьезной базы на будущее. Хочется верить, что число таких компаний будет расти, опережая темпы рыночного развития, и многие компании, пройдя один-два годовых витка, выйдут на очень серьезный конкурентный уровень.
Глеб Лигачев: Я боюсь, может не хватить времени дорасти самим. Через два-три года в Россию придут иностранные страховые компании со своими гораздо более продвинутыми технологиями. Все-таки аналогия с банками неполна, банки в 90-х находились в других условиях, государство больше уделяло им внимания, вся их деятельность была жестко регламентирована, были определенные требования ЦБ. У страховых компаний этого нет. Мы как крупная страховая компания инвестировали и инвестируем деньги в то, чтобы быть на острие технологий. Однако многие страховые компании и не строят планов дожить до завтрашнего дня. В стране сейчас 1300 страховых компаний, а должно остаться 100—150. Остальные просто не доживут.
Александр Ефремов: Положение «нахлебников» — не редкость для ИТ-служб компаний, в которых информационные технологии не являются основой бизнеса. Примеров масса, и в каждом случае есть какая-то определенная причина. Либо топ-менеджмент компании отводит ИТ-отделу далеко не ключевое место в развитии бизнеса, либо сам отдел в силу ряда причин не способен занять определяющую позицию в нем. Первопричина же часто одна: совсем не просто спроецировать инвестиции в ИТ на бизнес-метрики компании, провести поэтапную и аргументированную линию затрат и обосновать итоговую окупаемость требуемых вложений. В этом вопросе возможна и эффективна помощь со стороны консультантов и системных интеграторов.
Аркадий Зархи: Действительно, иногда ИТ-службы находятся в состоянии коллапса, не знают, что делать. Но хочется верить, что это не самая распространенная ситуация. Наиболее часто встречаются случаи, когда руководство не видит перспектив развития компании и просто не хочет вкладывать деньги в ИТ, считая это неэффективным. Поэтому сейчас я вижу основную задачу руководителей ИТ-отделов в том, чтобы убедить свое руководство в необходимости определения правильных путей развития компании. Такое развитие начинается с построения бизнес-стратегии, дающей четкое представление именно о тех стратегических шагах, которые должны обеспечить достижение стоящих перед компанией целей с учетом долгосрочного развития рынка и самой компании. Важнейший элемент, вытекающий из данной бизнес стратегии, — это ИТ-стратегия, без которой невозможно построение правильной политики развития ИТ-подразделений. К сожалению, можно буквально на пальцах сосчитать компании, которые таким правильным образом строят свое будущее.
Необходимо специальное решениеЮрий Зеленин, директор департамента корпоративных решений для страхового рынка "Корпорации ПАРУС" Страховой рынок для ИТ-компаний сложен, он имеет свои особенности. Поскольку страхование — сложный финансовый институт, страховщикам нужно специальное решение, универсальные системы не могут адекватно отразить бизнес-процессы страхования и тем более перестрахования. Во многом поэтому до 90% страховщиков используют "самодельные" программы. Пожалуй, самая главная для обеих сторон особенность страхового рынка — его емкость: несмотря на острый спрос на информационные системы, страховой рынок довольно узок. По нашим оценкам, серьезное решение могут себе позволить далеко не все страховые компании из первой сотни. Проект автоматизации, тем более комплексной, не может быть реализован без ИТ-консалтинга. Однако это условие необходимое, но явно недостаточное для достижения результата. Оптимальным вариантом мы считаем комплексное решение от одного производителя, который и внедряет КИС у заказчика. В нашем решении особенности бизнеса каждой конкретной компании настраиваются по всем видам страхования без дополнительного программирования. Наш "внутренний стандарт" — получение бухгалтерского баланса и страховой отчетности через три месяца после начала работ. |
Разработка ИТ-стратегии
Владимир Водянов: Не думаю, что все так печально. В прошлом году мы сделали два успешных проекта, связанных с разработкой ИТ-стратегии для страховых компаний («Прогресс-Гарант» и «АльфаСтрахование»). При этом в одной из них, “Прогресс-Гарант”, произошла смена менеджмента, менеджеры ушли в другие компании и сейчас частично используют эту информацию на новых местах. Понятно, что осознание важности такого рода проектов — процесс медленный, но тем не менее он идет, роль ИТ и понимание важности технологий в бизнесе заметно растут. Два проекта — это, конечно, не десятки, но все же повод для оптимизма. Первые проекты делать всегда сложнее, но, как только информация расходится по рынку и появляется несколько успешных проектов, ситуация меняется. Остальные компании начинают понимать: чтобы не отстать от рынка, им необходимо встать на тот же путь.
Алексей Важнов: У компании обязательно должна быть ИТ-стратегия, возможно, разделенная на две части (выделен технологический блок), но зафиксированная. Об инфраструктурном блоке можно говорить отдельно, так как он максимально (насколько это вообще возможно) независим от конкретных прикладных систем. А систем будет несколько, так как на страховом рынке нет единого интегрированного решения. Мне кажется, обязательно нужно зафиксировать этот факт в ИТ-стратегии. Отсюда следует, сколько интеграторов будет у компании, потому что должны быть образованы партнерства с теми компаниями, которые будут поставлять решения.
Уже на этом этапе крайне важно решить вопрос, как интегрировать данные, как консолидировать управленческую информацию. Можно консолидировать информацию, «накачивая» ею одну из прикладных систем (например, финансовую), либо интегрировать ее в хранилище данных, рассматривая все прикладные системы как равнозначные. Это отнюдь не технический вопрос, он однозначно выходит за рамки ИТ. Почему? До сих пор поставщиком управленческой информации для руководства был финансово-бухгалтерский блок. И если вы построите систему, в которой бухгалтерия будет поставлена в один ряд с прочими, вы столкнетесь с огромными человеческими амбициями. Часто такие проблемы просто нельзя уладить мирным путем, никакой ИТ-директор эти вопросы не решит. Мы начинаем делить информацию и ответственность за нее. Здесь как раз и возникают те трудности, о которые разбивается написание стратегии и внедрение системы. Не смогли «перерезать» путь движения информации, включив в разрыв информационную систему, — все, внедрение системы невозможно. Решение вопроса о создании таких «бутылочных горлышек» также должно быть зафиксировано в ИТ-стратегии.
Обязательное страхование автогражданской ответственности
Сергей Нечаев: Не забывайте, что сейчас ситуация резко изменится. Введение обязательного страхования автогражданской ответственности (ОСАГО) — очень большой стимул для информатизации. Те компании, которые будут этим заниматься без всякой стратегии и понимания того, что будет через 3—5 лет, буквально в первые же месяцы столкнутся с лавинообразным увеличением объема учетной информации. И другого выхода, кроме автоматизации, здесь нет. Так, в Эстонии процессы ОСАГО начались еще в 1993 году. И с годами подход к ИТ изменился потому, что объем информации вынудил компании инвестировать в технологии. Альтернативы здесь нет, причем по нескольким причинам. Одна из них — учетная, необходимость представлять себе, что происходит и каковы обязательства компании. Вторая причина — это бесконечное жульничество вокруг страхования. Третья — увеличение числа клиентов. Осознание этого приходит вместе с введением ОСАГО, хотя займет достаточно много времени.
Аркадий Зархи: В Российском союзе автостраховщиков (РСА) сейчас более 128 компаний. К сожалению, по моим данным, треть из этих компаний вообще не автоматизируют свою деятельность. Работают в Excel, и уровень автоматизации ограничивается тем, что руководитель дает секретарю поручения, которые она выполняет на компьютере.
Борис Розентул: За введением обязательного страхования автогражданской ответственности, на мой взгляд, непременно последует передел рынка. Крупные страховые компании получат дополнительные возможности для укрепления своих позиций на рынке. Небольшим компаниям, которые работают в этой сфере, скорее всего, будет чуть сложнее за счет менее развитой региональной сети и т. п. Если ИТ-отделы в этих условиях смогут помочь руководству компаний в решении реальных проблем, то отношение к ним может измениться. Когда у ИТ-отделов компаний и руководства будут одни и те же проблемы и ИТ-подразделения смогут предложить что-то адекватное для преодоления стоящих перед компанией сложностей, они перестанут быть нахлебниками. Передел рынка и жесткая конкурентная борьба приведет к тому, что выживут сильнейшие, и если ИТ-отделы помогут своим компаниям в этом, они будут востребованы, в реализацию ИТ-проектов будут вкладываться деньги и они получат реальную поддержку на всех уровнях руководства. Хотя такое положение дел характерно не только для страхования, но и для любой отрасли.
Алексей Важнов: Отнюдь не всегда. Я бы хотел заметить, что часть лавинообразного увеличения объема информации вполне можно компенсировать расширением агентской службы. По моему опыту работы в одной из компаний (не страховой), в условиях быстрого роста первичная диагностика проблем показала, что нужно расширять одно, другое, третье, четвертое, и ИТ-служба была только пятой по счету. Препятствиями к дальнейшему расширению были собственный офис, методика взаиморасчетов, вопросы участия в прибыли для менеджмента, и решения этих вопросов оказалось вполне достаточно. До ИТ-проблем дело не дошло совсем.
Очень большую роль, скажем, играет то, как организационно построен процесс. В российских условиях, например, альтернативой call-центру по целой совокупности факторов вполне может стать правильным образом организованное агентское подразделение. Здесь важна стоимость технологий (причем даже не компьютерных, а коммуникационных) и масштаб компании, количество операций, их сложность и т. д. Я вполне допускаю, что компания может иметь call-центр в Москве и совершенно другой подход к построению операций в регионах. И до определенного уровня это, наверное, будет правильно. Стоимость рабочей силы в регионах очень низка, поэтому повысить эффективность работы таких сотрудников невозможно никакими информационными технологиями.
Нужен компьютер на каждом рабочем месте или нет? На этот вопрос следует ответить, прежде чем рассматривать ИТ-проект. От ответа на него зависит масштаб проекта. И очень может быть, что из двух компаний со штатом в тысячу человек в одной будет 700 компьютеров, а в другой — 50, и обе будут прекрасно работать. Можно, например, решить, что филиалы не будут заниматься учетом. Тогда в каком-нибудь городе с развитой инфраструктурой связи и дешевой рабочей силой можно создать операторский центр, пересылать туда всю информацию, вести там первичный учет, а в Москве заниматься только аналитической обработкой.
Александр Ефремов: Очевидно, что при подобных пропорциях автоматизации компаний и прогнозируемом рывке рынка страхования АГО отношение к ИТ не может не быть пересмотрено. Кроме учета, страховые компании все чаще и чаще решают задачи аналитического характера, базирующиеся на обработке больших массивов данных. С введением обязательного страхования АГО накапливаемой информации будет все больше, причем в масштабе отрасли в целом. И это очень хорошо, это значит, что при использовании удобных инструментов станет возможным более глубокий анализ, повысится точность прогнозов. Для этого и нужны высокотехнологичные и глубоко проработанные информационные системы.
Например, информационной системе РСА, над которой сейчас работает наша компания, предстоит отслеживать действие страховок АГО по всей стране, в рамках всего рынка автострахования компаний — членов РСА. С ее помощью будет проводиться сбор статистических данных об автовладельцах, транспортных средствах и ДТП, анализ и расчет страховых тарифов, ведение страховой истории и т. д. Заменить такую систему не может ни штат аналитиков, ни специалист с фантастической интуицией. И для интеграции с информационной системой РСА от страховых компаний потребуется надлежащий уровень ИТ-развития.
Сергей Нечаев: Безусловно, правильная информационная обработка при страховании автогражданской ответственности — это очень важный вопрос. Проблема как раз и заключается в том, чтобы обрабатывать статистику по всему рынку, соответственно влияя на тарифы. ИТ должны помочь и выравнивать тарифы, и выбирать правильную программу перестрахования, потому что схем, разработанных для такого вида страхования, очень много. Как раз ИТ и дадут очень хорошую поддержку.
Систематизировать информационные потокиМихаил Крихели, руководитель департамента автоматизации деятельности страховых организаций группы компаний ИНЭК Для ИТ-отделов страховых компаний с введением ОСАГО одним из самых актуальных и волнующих вопросов стал вопрос обработки огромных потоков информации, в том числе поступающих от филиалов. Сейчас, после введения закона в действие, емкость информационных потоков возрастет в разы. Эти потоки необходимо систематизировать и подчинить — и автоматизированные системы помогают сделать это. Поэтому решения, позволяющие четко выстроить цепочку взаимоотношений между подразделениями компании, а также между головным офисом и филиалами, сегодня более чем востребованы. На наш взгляд, в таком бизнесе, как страхование, нельзя выделить определенные бизнес-процессы, которые в первую очередь требуют применения средств автоматизации. Речь может идти только о комплексной автоматизации, иначе это будет похоже на латание дыр. Наша компания практически со всеми новыми клиентами начинает работы с ИТ-консалтинга. Таково желание клиента, и это правильно. Страховщики давно уже поняли, что приобретение системы автоматизации не является самоцелью. Прежде всего необходимо четко регламентировать информационные взаимодействия между подразделениями заказчика, а потом уже проводить «подгонку» системы под индивидуальные требования. Только после этого приобретенная система станет незаменимым помощником в бизнесе. |
Выбор решения
Владимир Водянов: Я тоже думаю, что те компании, которые займутся страхованием автогражданской ответственности, без информационных систем просто не смогут предоставлять эти услуги. И хотел бы обратить внимание на процесс выбора ИТ-решения. Настоящий бич этого года — огромное количество тендеров в страховых компаниях, подавляющее большинство которых ничем не закончилось. Практически ни одна из компаний, проводившая крупные тендеры, не подвела итогов. Причина, на мой взгляд, в том, что компании пытаются идти по пути наименьшего сопротивления, проводя тендер формально: они собирают требования к системе в разных отделах и в результате получают стопку бумаги с набором функциональных требований, не согласованных между собой. Далее эта стопка отправляется претендентам, компания получает 5—6 предложений от ИТ-фирм, начинает их сравнивать и выясняет, что выбрать предложение, которое отвечало бы всем требованиям, невозможно.
Скрупулезный сбор требований со всех отделов не может быть критерием выбора информационной системы. Для получения нужного результата я бы призвал страховщиков подняться уровнем выше, а не пытаться решать миллион мелких задач. Иными словами, надо начинать с описания и анализа основных бизнес-процессов компании, которые подлежат автоматизации. Причем ориентироваться необходимо не на текущие бизнес-процессы, а на те, по которым страховая компания хотела бы работать в будущем. Это позволит учесть все особенности бизнеса и выбрать систему, которая бы не только отвечала требованиям сегодняшнего дня, но и была ориентирована на рост бизнеса в дальнейшем. Выбирать информационную систему на сегодня и пытаться внедрять ее совершенно неправильно. Необходимо понять, что будет делать страховая компания через два-три года, и выбирать исходя из этого.
Александр Ефремов: Тендер с неопределенным окончанием — это роскошь, и ее могут позволить себе лишь те компании, бизнес которых на текущий момент стабилен и не предполагает серьезных изменений. В разрезе ОСАГО это, наверное, штиль перед бурей. Я думаю, что в самом ближайшем времени ситуация изменится.
Борис Розентул: Проведение тендеров по выбору тех или решений — это, как правило, инициатива ИТ-директора компании, но такие тендеры, как верно отметили коллеги, зачастую ничем не заканчиваются. На мой взгляд, тому есть очень простое объяснение: это результат все того же восприятия ИТ-отделов как нахлебников. Цели проводимых тендеров не соответствуют тем задачам, которые стоят перед высшим руководством компании. В результате цель тендера становится слишком незначительной для компании, и отношение к его проведению складывается весьма несерьезное.
Если же руководитель заинтересован в ИТ-проекте, он будет внимательно относиться к проведению тендера, к его целям и стоимости проекта. Он совершенно по-другому будет смотреть, например, на стоимость пилотного проекта, поскольку это одно из средств для решения его основных задач — задач, которыми он занят большую часть своего времени. Пока ИТ-директор пытается придумать что-то искусственное, руководство это не интересует. Пока руководство не увидит реальную выгоду, пока проект не начнет влиять на доходы компании и решать действительно серьезные проблемы, к нему не будут относиться серьезно. Пока нет лидера с реальными возможностями — как административными, так и финансовыми, — ничего не получается. Как только появляется реальная заинтересованность первых лиц компании, как только они начинают уделять проекту значимую часть своего времени, проект сразу двигается быстрее, и результат не заставит себя долго ждать.
Владимир Водянов: По моему опыту, проекты получаются успешными тогда, когда они начинаются с приоритизации процессов. Когда все процессы расставлены по приоритету, критерий выбора системы уже не может оставаться на уровне «нравится — не нравится». Есть процесс, и четко видно, какие информационные системы для него необходимы. А вот приоритизация процессов должна строиться на основе стратегии компании. Ведь под ИТ-стратегией можно понимать разные вещи. Можно понимать, условно говоря, общую архитектуру решения, можно — набор функциональных требований, чем, кстати, грешат, минимизируя стоимость проекта, многие консультанты. Компании собирают требования, объявляют тендер, а процессы в компании при этом не прописаны. И это тупик. Я не видел еще ни одной компании, которая бы этот тупик преодолела.
Действительно, на сегодняшний день ни одна компания, наверное, не может себе позволить создать идеальную систему. Такую, какой она должна быть: интегрированная система страхового и финансового учета, хранилище данных, OLAP, единая информационная шина, связь с филиалами, документооборот, CRM. Это очень дорогой проект. Но если выстроить приоритизацию не подразделений, а процессов, все станет на свои места.
Алексей Важнов: С моей точки зрения, есть очень важный фактор, влияющий на ИТ-проекты, — это время. И этот вопрос необходимо решить до оценки эффективности проекта и до выбора конкретного решения. Дело в том, что руководство компании должно не просто понимать, зачем эта «головная боль», но и как этот проект «аукнется» через 1,5-2 года. А «головная боль» здесь большая, и вряд ли ИТ-проект состоится, если за его проведением не будет стоять воля конкретного человека. Консолидированное мнение руководства в данном случае не работает, проект «расползается».
Я могу твердо заявить, что любой руководитель (первое лицо) очень четко понимает те преимущества и недостатки, которые ему даст ИТ-проект. И часто руководитель уходит от проекта просто потому, что он не видит для себя перспективы на три года вперед. Если временные рамки проекта не совпадают с временными рамками руководителей компаний, делать ИТ-проекты бесполезно. Все провалится, руководители не будут ими заниматься, что бы они ни сулили. Это серьезная проблема, при том что сроки реализации проекта практически невозможно уменьшить никакими средствами — ни деньгами, ни административными мерами. Видимо, просто есть некая скорость вхождения ИТ-решений в бизнес. Особенно это сказывается, когда страховая компания территориально распределена. Если есть одна точка внедрения, проекты длятся порядка полугода. Как только мы говорим о региональных сетях, срок реализации проекта существенно вырастает. И, повторюсь, если этот срок реализации больше срока, который отводит себе руководитель компании, такой проект не стоит и рассматривать.
И еще: очень важно понимать, что любой ИТ-проект, любая помощь в решении проблем — временное решение. Заявления «мы выбираем систему надолго» немного лукавят. Мы выбираем систему на конкретную перспективу, под конкретную задачу, которая со временем может измениться или просто исчезнуть.
Глеб Лигачев: Я согласен с этим. Часто система мотивации в компании рассчитана на год-два, поэтому перспективные ИТ-проекты (скажем, распознавание рукописных полисов, которое окупается через год-полтора) не интересуют руководителей подразделений. Они нацелены на выполнение плана в этом году, потому что в противном случае компания с ними распрощается. Тут не до заделов на будущее, хотя руководителям подразделений, может быть, и хотелось бы заложить фундамент на перспективу.
Симбиоз профессионализма заказчика и исполнителяЕлена Корнеева, директор по связям с общественностью группы компаний «Телеком-Сервис ИТ» Мы считаем, что отношения между заказчиком и исполнителем успешно складываются только при наличии двух взаимосвязанных факторов: профессионализма исполнителя в процессе детального изучения и реализации задач заказчика и четкого понимания заказчиком роли ИТ в повышении результативности своей деятельности. На рынке страховых услуг, в условиях стабилизации цен на пределе рентабельности, выигрыш получают только те компании, которые, с одной стороны, предлагают за те же деньги более качественные услуги, а с другой — обладают опытом эффективного управления. Организация же эффективного управления невозможна без разработки четкой ИТ-стратегии. Грамотно разработанная стратегия позволяет решить такие актуальные задачи, как эффективное и своевременное обслуживание клиентов компании (а это требует создания или реорганизации call-центров), а также подключение филиалов к полноценным высокотехнологичным процессам. Без активного участия специалистов заказчика в проекте оптимизировать деятельность компании, создать новые или задействовать уже имеющиеся информационные ресурсы невозможно. По нашему опыту, основная проблема страховых компаний состоит в создании интегрированных информационных потоков. Многообразные данные, с которыми ежедневно работают страховщики, не систематизированы, реализованы на разных платформах и плохо совместимы. |
Эффективность ИТ-проекта
Алексей Важнов: Лишь после того, как решен вопрос времени, можно подсчитывать эффективность проекта. При этом, на мой взгляд, расчет эффективности через механизм затрат — вещь совершенно бессмысленная. Эффективность ИТ-проекта может быть только инновационной. В одном из городов, проводя проект, я услышал замечательный вопрос: “Вы будете механизировать наш учет?”. Вот это и есть квинтэссенция отношения к ИТ-проектам.
Что, собственно говоря, дает компании серьезный ИТ-проект? Во-первых, четкую, не зависящую от персональной интерпретации менеджмента, картину текущего состояния, что повышает качество принятия решений руководством. Как правило, сейчас директор руководит компанией, пользуясь фрагментарной информацией и «реконструируя» в голове текущее состояние бизнеса по бухгалтерским балансам с опозданием на три месяца. Средствами ИТ мы сокращаем время получения этой информации. Во-вторых, оперативная учетная информация становится общим информационным полем для менеджеров компаний, и нет такого положения, что каждый идет на совещание не со своими цифрами, а все работают в рамках этого единого информационного пространства. И в-третьих — это собственно автоматизация (та самая «механизация») операций на рабочих местах линейного персонала. Важно понимать, что первые две цели входят в конфликт с третьей. Подавляющее большинство сотрудников, использующих информационную систему, в лучшем случае получат некоторые плюсы от автоматизации операций на их рабочих местах, а объем работы (ввод информации) возрастает.
Исходя из этой трехуровневой модели я бы и считал эффективность ИТ-проекта. На первом уровне — это более точная информация. На втором уровне — оптимальный бизнес-процесс и эффективность совместной работы, которая будет, если, конечно, руководитель захочет. Это тонкий момент, бывает и обратная картина. И третье — облегчение выполнения операций.
Глеб Лигачев: Увы, по моему опыту, есть большая разница между тем, что предлагают консультанты, описывая, как все можно хорошо построить (в основном на основе западного опыта), и тем, как нам удобно работать, анализировать клиентов, продлевать договора. Но главное не это. На самом деле внедрений нет, потому что все эти сложные системы не востребованы. Проекты неэффективны, потому что объемы клиентской базы не так велики. Платить 300—500 тыс. за систему анализа клиентов, в результате увеличив количество клиентов? Хорошо, но доходы, которые компания от этого получит, не позволят ей окупить эту систему.
Мне кажется, сейчас основные усилия ИТ-отделов страховых компаний сосредоточены на удешевлении технологических операций, где существуют явные проблемы, — это, например, отслеживание продления договоров, урегулирование убытков. Но опять таки убытки с договорами имеет смысл связывать только затем, чтобы анализировать клиентов, выставлять предложения и разрабатывать новые.
До комплексного решения ни одна компания еще не дошла, РОСНО тоже только начала двигаться по этому пути. Так, мы уже третий год подводим итоги по международным стандартам, а с середины этого года планируем в on-line параллельно вести российский и международный учет. Дело в том, что страховой бизнес не похож на банковский или торговый. В любой момент могут произойти серьезные события, и оценка надежности компании очень во многом зависит от того, какой методикой пользоваться. Российский бухгалтерский учет не дает оценки, устраивающей западных партнеров. Мы понимаем, что другого пути нет, но на ведение учетов приходится тратить массу денег и сил. Для нас речь не идет об оценке эффективности от внедрения параллельного учета, это просто непременное требование западного акционера.
Алексей Важнов: Я считаю, что, говоря об ИТ-стратегии и эффективности, нужно только четко разделить задачи на две части: автоматизацию бизнес-процессов и инфраструктурные задачи. В России есть проблемы, которых нет на Западе, поэтому у нас не приживаются готовые западные решения. На Западе дешевле купить связь с надежностью 99,999%, заключить два договора, использовать гарантированное качество обслуживания, чем у нас дотянуться до дальнего региона. Что мы должны сделать, когда человек обратился со своим полисом? Оператор центра обращения должен выяснить, действует полис или нет, какова ответственность, какие ему оказывать услуги, например, вызывать ли эвакуатор на место аварии, и т. д. На Западе все идут по пути создания общей базы и организации доступа к ней. Но для значительной части территории нашей страны это просто неприемлемо. И это задача, которую совершенно необходимо так или иначе решать, причем задача национального масштаба.
Аутсорсинг ИТ-функций
Алексей Важнов: Я совершенно искренне считаю, что со многих точек зрения, даже с точки зрения безопасности бизнеса, той безопасности, что выражается в терминах обеспечения в первую очередь его непрерывности, гораздо выгоднее многие из вопросов, которыми занимаются ИТ-отделы компаний, отдавать внешнему исполнителю. Но только на определенном уровне развития компании. Так, ИТ-стратегию развития компании я писал самостоятельно, потому что имел возможность год до этого прорабатывать данный вопрос. Поэтому мне казалось целесообразнее написать стратегию самому.
Аркадий Зархи: Я думаю, вы писали сами потому, что поняли, что никто, кроме вас, не сможет формализовать сам процесс, функциональные требования и исходные данные, т. е. граничные условия. Консалтинговая компания, проводя беседы с вашими сотрудниками, которые сами подчас не знают своих потребностей,, не построит ту ИТ-стратегию, которая нужна именно вам. Сегодня это характерно для многих компаний.
Алексей Важнов: Да, она не выведет стратегию, которая мне была нужна в тот момент. Хотя с точки зрения целесообразности более выгодно было нанять компанию, которая, наверное, сделала бы это гораздо лучше. Когда выгоден аутсорсинг? Тогда, когда нагрузка явно оценивается как пиковая. И если стоит задача быстро начать работать, то, я считаю, однозначно лучше поручить это внешней компании.
Плюсов у такого подхода масса. Возьмем, например, сбор функциональных требований. В конечном счете результат очень сильно зависит от того, как строится интервью. Есть методы сбора информации и интервьюирования, это отнюдь не сводится к тому, чтобы подойти к человеку и спросить, что ему надо. Грамотное интервью, как и грамотное маркетинговое исследование, — это специальным образом отстроенный диалог, и я не считаю себя здесь большим специалистом. Серьезная компания, которая занимается сбором функциональных требований, сделает это лучше. Более того, она сделает это сразу во всех подразделениях. Ведь здесь критичен фактор параллельности, очень важно сделать слепок с компании с одинаковым уровнем входной информации, потому что у сотрудников всегда есть каналы горизонтального взаимодействия.
Кроме того, у компании, которая занимается написанием стратегии, ориентируясь на применение интеграционных инструментов, есть преимущество — она имеет опыт применения этих инструментов. И она учтет предыдущий опыт при написании следующей стратегии. Я считаю, что для успеха ИТ-стратегии в нее должны быть заложены технологические преимущества, но одному человеку уследить за технологиями невозможно, его ресурсы ограничены. Поэтому в большинстве случаев отдать разработку ИТ-стратегии внешней компании — оптимальное решение. Ну сколько стоит ИТ стратегия? Годовую зарплату ИТ-менеджера? Совершенно разумная цена, ведь покупают компьютеры по 1200 долл. на рабочее место, и это только прямые затраты, без интеграции.
В этом плане я бы позиционировал ИТ-службы компании таким образом — они оставляют за собой оперативные функции, то, что дорого отдавать на аутсорсинг. А вот в функциях, связанных с генерацией идей, целесообразно использовать аутсорсинг. Иначе начинаешь ориентироваться на вчерашний день.
Глеб Лигачев: Сейчас мы решаем, продолжать ли нам самим разрабатывать новые решения или взять готовое, опробованное западное решение. В крупных зарубежных страховых компаниях пользуются мощной ИТ-системой, которая решает массу задач, в том числе и уже знакомых нам. И когда наш менеджер говорит, что ему нужна такая же система, возникает альтернатива — либо самим ее разрабатывать, либо приобретать готовую технологию. Мы пока сами разрабатываем. И многие страховые компании пока стараются сами разрабатывать, потому что это экономически эффективно. Но только для уровня системы от «примитивненькой» до средней. Сложные вещи нерационально изобретать: нет ни постановщиков задач, ни отлаженных взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов. А отдельные элементы, вырванные из контекста («а вот там я видел, что они могут…»), как правило, ничем не завершаются. Дешевле и правильнее использовать популярную систему — над ее развитием работают не только ИТ-профессионалы, но и десятки страховых компаний-клиентов, а стоимость развития разделяется между всеми. Но до вступления в этот клуб надо еще дорасти.
Алексей Важнов: Банки в начале 90-х набирали российских программистов с опытом работы, полученным во времена СССР, и этот обученный ресурс позволял делать качественные заказные приложения. Мне кажется, сегодня это тупиковый путь. Работа в коллективе программистов — дело непростое, и все, кто умеет это делать хорошо, уже довольно неплохо устроены в жизни. Если ориентироваться на молодых специалистов, то часто компания превращается в «кузницу кадров», а главное, страдает качество разработки и безопасность бизнеса (создается зависимость от конкретных персоналий).
ИТ-отдел, который занимается собственной разработкой, — это очень удобно для тех людей, которые не хотят формализовать свою деятельность: ведь можно быстро скорректировать задание или опротестовать результат. Мы ориентируемся на реальный аутсорсинг, и я считаю, что этот вопрос должен быть закреплен в стратегии.
Андрей Педоренко, «АльфаСтрахование»: «Информационные системы — это длительные инвестиции»На вопросы заместителя главного редактора Intelligent Enterprise Константина Зимина отвечает Андрей Педоренко, начальник управления информационных технологий компании «АльфаСтрахование» IE: Каково отношение к информационным технологиям в вашей компании? Андрей Педоренко: Сейчас «АльфаСтрахование» активно задействует ресурс ИТ при реализации стратегии развития. Реорганизация бизнес-процессов — один из магистральных путей развития работы компании, ее поддерживает руководство компании и наши акционеры. Да, новое движение не все воспринимают однозначно, многие считают, что это пустая трата времени, но я думаю, что процесс формализации, реорганизации бизнес-процессов и их дальнейшей автоматизации должен дать явный эффект. IE: Многие страховые компании не видят смысла во внедрении ИТ… А. П.: Да, такой подход характерен для страховых кампаний. Такое отношение идет от старого понимания бизнеса. К сожалению, большинство компаний страховой бизнес воспринимают как короткие деньги, как краткосрочные вложения и быструю отдачу. Именно такой подход порождал финансовые пирамиды. Что такое плохая страховая компания? Это компания, в которой очень быстро набирается страховой портфель, необходимые страховые выплаты она платит из денег, сегодня полученных от другого клиента, и не резервирует деньги для будущих выплат. И как только происходит крупный страховой случай, компания оказывает неплатежеспособной. При таком подходе информационная система действительно ничего не даст. Но если компания выходит на рынок с реальным страхованием, если она собирается играть на нем заметную роль, без серьезных вложений в ИТ это невозможно. У нас перед глазами опыт «Альфабанка», который внедряет гигантскую информационную систему во всех своих филиалах и при этом четко ориентируется на централизованную систему, где все должно быть в режиме онлайн, каждая транзакция должна через секунду быть видна в Москве. Это позволяет оперативно анализировать сделки, принимать решения, формировать консолидированную отчетность. У нас в страховом бизнесе такой необходимости нет, режим онлайн не нужен, а значит, например, незачем дублировать все коммуникации. Для нашего бизнеса задержки могут быть больше — час, может быть, даже день. Но сейчас временной шаг — квартал, и все понимают, что это никуда не годится. Да, мы можем сократить этот период до месяца за счет увеличения численности сотрудников, но до одного дня — уже нет. Иначе говоря, до какого-то момента компания может обходиться без ИТ, но потом нужно заниматься автоматизацией, что часто требует изменения бизнес-процессов. По моему опыту, многие руководители ИТ-отделов страховых компаний активно участвуют в автоматизации той или иной стороны бизнеса. Но этого недостаточно. ИТ начинают внедряться во все стороны бизнеса, влиять на стратегию компании. Однако активное вмешательство ИТ-директора в бизнес-стратегию — пока больше цель, чем реальная практика. Но мы движемся в этом направлении. IE: Недавно в вашей компании сделали проект по разработке ИТ-стратегии компании. Что вы получили? А. П.: Да, компания IBS для нас провела бизнес-аудит и ИТ-аудит, анализ бизнес-процессов и их формализацию, причем исходя из целей, поставленных в бизнес-стратегии компании. В результате мы получили набор требований к информационной системе, который сейчас служит основой для ее выбора. Я считаю, что сейчас наличие четкой бизнес-стратегии и вытекающей из нее ИТ-стратегии — наше серьезное преимущество на рынке. IE: Но бизнес-стратегия компании может меняться… А. П.: Да, очень важно понимать, что к ИТ-стратегии надо подходить динамически — это не конечный результат, а некий процесс, который находится в постоянном развитии. Меняются приоритеты в стратегии компании или меняется внешняя ситуация. Когда меняются бизнес-цели, мы начинаем модифицировать ИТ-стратегию. Например, сейчас в страховании начинают подниматься вопросы качества, и мы меняем акценты. Хотя это скорее тактика. Вечный вопрос: где кончается стратегия и начинается тактика… IE: Как вы подходите к оценке эффективности ИТ-проектов? А. П.: Самое больное место в ИТ-проектах — это оценка стоимости и эффективности. Оценить эффективность крайне сложно. Что дешевле: внедрить систему класса «1С» или SAP R/3? Да, наверно, надо оценивать ROI, NPV, хронометрировать ускорение процессов, оценивать экономическую выгоду. Но такой процесс оценки будет очень затратным, и мы пока этого не делаем. Хотя в группе компаний «Альфа» есть подразделение, которое занимается оценкой эффективности такого рода проектов, у них есть соответствующие методики и т. д. Но в любом случае информационные системы — это длительные инвестиции, они не дают отдачи сразу и будут окупаться довольно долго, в течение 5—6 лет. IE: Какие наиболее острые проблемы стоят сейчас перед вами? А. П.: Сейчас все стратегии страховых компаний ориентированы на развитие филиалов. Одна из наших задач — внедрение в филиалах корпоративных стандартов, создание ИТ-подразделений (часто их просто нет), повышение их статуса, обучение. Зачастую картина там печальная — простейшее программное обеспечение «минус 25-го поколения», много неквалифицированного низкооплачиваемого персонала. Вроде бы все работает, но когда встает вопрос анализа текущего состояния компании по филиалам, возникает масса проблем. Во-первых — оперативность данных: хорошо, если их удается получать раз в квартал. А акционеров не устраивает даже раз в месяц. Невозможно посчитать прибыльность или убыточность продукта — может быть, уже два месяца назад надо было остановить его продажу? Во-вторых, контроль за качеством информации минимален, не проверяется, какие данные ввели, 3 миллиарда могут превратиться в 8 и т. п. Интересный с точки зрения информационной технологии проект — внедрение CRM. С одной стороны CRM-система выходит на клиентов, с другой — на продавцов, самых главных людей в компании. Внедрением такой системы мы хотим решить сразу несколько проблем. Первая — кроссмаркетинг, когда несколько страховых агентов начинают пересекаться на одном клиенте, что с вероятностью 98% приводит к потере клиента. Вторая — вопрос клиентской базы конкретного менеджера. Как правило, клиентская база привязана к менеджеру, с точки зрения компании это очень серьезная проблема. С помощью CRM мы хотим провести «отчуждение» информации от продавца и привязать ее к компании. Такое сохранение клиента за компанией, а не за агентом — очень непростая задача. Третья проблема — создание среды работы для менеджеров. Мы хотим, чтобы, скажем, заводя данные о заключенном контракте, они имели полную информацию о том, как этот контракт существует. Только так продавцы могут увидеть, что этот клиент нам приносит. Сейчас нам трудно оценить эффективность клиента в целом. А это должен быть инструмент продавца, которому необходимо оценить, имеет ли смысл дальше работать с этим клиентом. Наша задача — внедрение такого инструментария, чтобы им мог пользоваться сам менеджер, а не аналитик. Если проект будет успешен, люди увидят, что информационные технологии дают реальный выигрыш. |
