Внедрение ИС — что нужно заказчику?

Открытая дискуссия «Управление проектами и внедрение информационных систем» была проведена в рамках программы круглых столов "IT-Форума". В ней участвовали (перечислены в алфавитном порядке) Марина Аншина, директор департамента программирования и системной поддержки компании TopS Business Integrator; Александр Буйдов, зам. генерального директора компании КРОК; Максим Голуб, генеральный директор компании “Мир Детства”; Микаэл Горский, партнер компании MAG Consulting; Владислав Мартынов, генеральный директор российского представительства Navision; Дмитрий Мартынов, директор по продажам российского представительства компании Frontstep; Олег Симаков, начальник ИТ-департамента компании "Русский Алюминий", и Анатолий Чаленко, вице-президент по ИТ компании “Юнитранс”. Вел дискуссию Сергей Костяков (Intelligent Enterprise).

Ведущий: Потребности заказчика сегодня весьма разнообразны, так что заказчик подходит и к выбору, и вообще к построению корпоративной системы значительно шире, чем ранее. Меняются технологии, меняются подходы, но первый вопрос, с которого начинается проект, — а это вопрос достаточно универсальный, что бы в компании ни внедрялось, — бизнес-модели.

Анатолий Чаленко: Начинается все с выработки и принятия стратегии компании. Информационные технологии, по крайней мере у нас, неразрывно связаны с бизнес-стратегией компании в целом. На каждый ИТ-проект руководители и акционеры компании требуют обоснования и просят показать, как этот проект отражается на достижении бизнес-целей компании. Без описания основных бизнес-процессов нельзя не то что внедрить, даже выбрать систему, которая в наибольшей степени отвечает задачам компании.

В нашей компании разработчиков нет, есть отдел развития технологий, в котором работают три системных аналитика, занимающихся построением бизнес-моделей компаний. Модель строится, начиная от оргструктуры. Мы пользуемся заказной разработкой, но только потому, что, когда мы выбирали систему, такой системы, которая автоматизировала бы бизнес «Юнитранс», на нашем рынке не существовало. Компания занимается транспортной логистикой, и мы не смогли найти ERP-систем, которые автоматизировали бы все необходимые нам задачи.

Основная проблема, с которой мы сталкиваемся, — нужно доказать акционерам и руководству, что выбранная нами ИТ-стратегия будет способствовать развитию бизнеса. Построенная у нас бизнес-модель служит не для того, чтобы разрабатывать и внедрять информационные системы. Она показывает сотрудникам их место и обязанности в компании, она оптимизирует те бизнес-процессы, которые компании ввиду динамичности ее бизнеса постоянно приходится модернизировать. Очень многое зависит от того, как персонал относится к тому, что происходит в компании, с технологической точки зрения. Нам, кстати, очень помогает, когда сотрудники сами подсказывают, что им конкретно нужно, чтобы облегчить их работу. Бизнес-модель выложена в интрасети, доступ к ней имеет каждый сотрудник компании. Все технические задания под свои проекты мы разрабатываем сами, с помощью тех компаний, которые привлекаем для ведения проекта. Мы сами разрабатываем свою ИТ-стратегию и соответственно ей следуем.

Ведущий: С точки зрения клиента, действительно ли продукт — это стержень корпоративной автоматизации или же это отдельный элемент информационной системы, пусть и самый крупный?

Олег Симаков: Хотелось бы для начала прокомментировать выступление г-на Чаленко. На самом деле на сегодняшний день существует продукт (правда, англоязычный) компании i2 Techologies, закрывающий ту функциональность, которую искал "Юнитранс". Вопрос в том, насколько это все применимо в России, с точки зрения как бизнес-процессов, так и локализации продукта. У нас сейчас есть схожая проблема в связи с внедрением ERP-системы, поскольку, как известно, транспортная логистика — не самая сильная сторона ПО SAP. И вот при внедрении SAP необходимо решить, пользоваться ли стандартной функциональностью, развивать ли ее методом прикладного программирования на ABAP или же использовать внешний пакет, например, i2. И это совершенно естественно, ведь никакая ERP-система, даже SAP R/3 и Oracle Applications, не покрывает всей функциональности, которая необходима крупной холдинговой компании с достаточно сильной вертикальной интеграцией, такой как «Русский Алюминий».

Развитие подхода к внедрению начинается, безусловно, со стратегии. Была разработана ИТ-стратегия, она стала частью общей стратегии компании. Нельзя ведь проводить какие бы то ни было мероприятия, связанные с ИТ, если они не требуются бизнесу. Мы не можем финансировать чьи-то личные интересы, мы можем тратить деньги исключительно на цели бизнеса, цели корпорации. Отсюда вытекает потребность не только в транзакционной системе, которую традиционно предоставляет ERP-система, но и в системах поддержки принятия решений, и в системах документооборота, и в системах отношений с клиентами в полном объеме — Интернет, интрасети. Сама инфраструктура строится не под ERP, а под создание единого информационного пространства, и ERP-системы образуют всего лишь один из сегментов.

Сейчас мы вводим в промышленную эксплуатацию систему документооборота Documentum, начали проект внедрения SAP R/3. После пяти месяцев опытной эксплуатации внедрили бюджетную систему, собираемся внедрять транзакционную систему.

В целом информационные технологии должны развиваться комплексно. И то, что у нас определенные направления несколько более развиты, связано с тем, что потребность в них выше, чем в других, выше их приоритет. А ресурсов не всегда хватает на то, чтобы равномерно продвигаться вперед по всем направлениям. Если определенные элементы функциональности можно внедрять с меньшей или большей подготовкой, то внедрение ERP-системы требует гораздо больших усилий, в частности, алгоритмической подготовки, информационного обеспечения. Сейчас мы внедряем ряд элементов информационного обеспечения, в частности, классификаторы и кодификаторы, вводим новый план счетов, разрабатываем альбом бухгалтерских проводок, внедряем единую учетную политику, т. е. делаем те вещи, без которых старт проекта внедрения ERP-системы остается просто декларацией.

Почему так много неудачных проектов? Особенно все любят говорить о неудачных внедрениях R/3 или Oracle Applications. Причина в том, что на самом деле этот сложный процесс не был подготовлен — ни с точки зрения бизнес-моделей, их описания, ни с точки зрения информационного обеспечения, без которого невозможны ни настройка ERP-системы, ни программирование заказной системы.

Максим Голуб: Мы — развивающийся бизнес, быстрорастущий. Поэтому требования к системам, которыми мы собираемся пользоваться, очень специфичные. Наша основная проблема не в том, какой системой пользоваться, а в том, что ни одна из этих систем на сегодняшний момент не удовлетворяет полностью наши запросы. Слишком быстро изменяются условия, отсутствует детализация, а через год-полтора мы поставим уже другие задачи. Поэтому сейчас люди, которые предлагают нам ту или иную систему, то или иное решение, озабочены тем, чтобы понять движение нашего бизнеса. Есть зона ближайшего развития: если компания еще не доросла до той или иной технологии, то пользоваться ею бесполезно.

Основная, как мне кажется, проблема при внедрении — недостаточная возможность рассчитать риски, которые могут возникнуть при внедрении систем в средние растущие бизнесы. Практически все компании, которые продвигают тот или иной продукт, пытаются предложить ряд решений без ответа на конечный вопрос — когда и как это будет работать и кто несет за это ответственность. Конечно, сложно рассчитать, как повернется на следующем этапе внедрение, слишком много различных факторов на него влияют, но нас-то, заказчиков, именно это в первую очередь и интересует! Именно поэтому нам нужно, чтобы интеграторы сначала узнали наш бизнес и помогли нам построить модель рисков, которые возникнут при внедрении. Тогда мы сможем более успешно поставить цели для следующих стадий проекта или следующих внедрений.

Марина Аншина: Посчитать риски мало, надо ими управлять. В западных проектах обычно участвуют два риск-менеджера, по одному со стороны заказчика и со стороны партнера. У вас есть риск-менеджеры?

Максим Голуб: Да, у нас тоже в команде представлены обе стороны, и мы, со своей точки зрения, постарались в первую очередь показать те риски, которые могут возникнуть. Но основная сложность заключается в том, чтобы найти общий язык.

Владислав Мартынов: Каждая компания, которая занимается ERP-системами, имеет свою методологию управления рисками. Риски заранее оговариваются с клиентом, составляется список рисков, составляются сценарии действий — как поступают клиент с заказчиком, с партнером при возникновении в реальной жизни того или иного риска.

Олег Симаков: Между декларацией разработчика и удовлетворенностью потребителя — гигантская дистанция. Очень похвально, что разработчики пытаются решить все проблемы, наиболее успешно в этом вопросе продвинулась компания SAP, на мой взгляд... Но даже в этом решении есть масса проблем. И самая большая — кадры. Пока нет сильного сообщества профессионалов, специализирующихся на внедрении такого ПО, как SAP R/3 и Oracle Applications, нет основы для серьезных внедрений. Эти риски превышают все остальные. Все остальные риски: бюджет, сроки, функциональность — понятны, а вот главный риск — отсутствие специалистов отодвигает все остальные на второй план.

Микаэл Горский: Замечательная идея иметь риск-менеджера в обеих командах, но какого размера эти команды? Риск-менеджмент, в чем он? В контракте, в котором проговорены все варианты? Интересно было бы увидеть полный перечень всех возникающих проблем, формализованный подход к описанию, но я боюсь, что выстраивание такого формализованного подхода клиенту будет просто не по деньгам, это очень дорого. Вообще замечательно все прописать, предварительно подискутировав, какой язык хорош для этих описаний, динамически помоделировать — все прекрасно, если у нас вечность в запасе. А если у нас проект, который мы хотим начать и кончить и получить реальный результат, то мы обязательно описываем бизнес-процесс. Степень детализации, степень правильности этого описания далеко не всегда будет идеальна, поэтому можно достаточно смело сказать, что входить в проект внедрения до детального описания всех бизнес-процессов предприятия — можно. Есть ключевые моменты, которые надо оговорить, но всегда нужно помнить о том, сколько времени это займет.

Анатолий Чаленко: А я бы привел пример (не нашей компании), когда приобретение CRM-системы было пустой тратой денег именно потому, что у этого класса систем очень большой риск при внедрении. Здесь нужно решить колоссальное количество организационных вопросов, чтобы эту технологию, во-первых, разработать, во-вторых, внедрить и, в-третьих, привить сотрудникам компании. Перед нами сейчас тоже стоит задача выбора CRM-системы, и скорее всего мы будем разрабатывать ее как модуль нашей ERP-системы, поскольку та программная поддержка, которая нужна этой технологии, практически в этой системе уже реализована.

Олег Симаков: Моему руководству — а речь идет об одном из самых серьезных бизнесов нашей страны! — совершенно все равно, с помощью чего мы что делаем. Ему важно, чтобы мы обеспечивали снижение себестоимости, снижение издержек, учет, прозрачность и прочие функции бизнеса. Все терминологические споры, выходящие за пределы узкого круга профессионалов, вызывают дикое раздражение у реального бизнеса. Главное — реализация функций, которые они требуют, и деньги за красивые слова уже никто не платит. Российский бизнес вырос намного быстрее, чем мы могли предполагать, и руководители наши все решения принимают с прицелом на результат.

Александр Буйдов: С нашей точки зрения, сейчас возможности компаний, которые предоставляют услуги автоматизации, существенно отстают от того, что требует рынок. Если мы посчитаем места, где люди реально работают с автоматизированными системами, и посмотрим, что они там реально делают при помощи автоматизированных систем, окажется, что на самом деле ситуация достаточно бедственная. Изменения бизнеса происходят быстрее, чем мы успеваем учитывать эти изменения.

Я хочу сказать несколько слов в защиту так называемой "островной", или "малой" автоматизации. Сейчас практически не осталось предприятий, на которых нет никакой автоматизации, но зато многие компании каким-то образом, с помощью небольших групп франчайзи, внедрили "Парус" или "1С:Предприятие". В условиях нехватки кадров многие компании идут на то, что сами подыскивают персонал своим клиентам. Идем дальше — на рынке существуют новые решения, такие как Microsoft BizTalk, которые способны связать уже существующие "островки" автоматизации. Это может быть быстрый проект, потому что быстрее всего меняются потребности у руководства компании. А с чем они работают? Они работают как раз с группами аналитических отчетов, с какими-то выборками, схемами, они работают только на чтение, поэтому тут возможен недорогой, но быстрый вариант повышения роли автоматизации — связывание тех островков, которые есть у клиентов, путем импорта данных из ряда источников и представления их с помощью сильного аналитического механизма. Это одно из направлений автоматизации, которое может принести реальный эффект. Такие системы можно гибко менять вместе с изменениями бизнеса компании. Именно это направление мы сейчас у себя развиваем.

Ведущий: Теперь у слушателей есть возможность задать вопросы участникам круглого стола или прокомментировать их высказывания.

Леонид Новомлинский (TopS BI): На мой взгляд, существует очевидный разрыв между предложением на ИТ-рынке и потребностями компаний... Строятся новые бизнес-планы, они защищаются перед внутренними и внешними инвесторами и только потом запускаются. Это очень серьезные проекты, и там простые схемы не работают, приходится с заказчиком дотошно и подробно оговаривать преимущества и доказывать высшему руководству компании и акционерам необходимость запуска этой системы.

Предприятиям нужны системы поддержки развития бизнеса. Когда мы предлагаем клиенту систему электронной коммерции, она автоматически идет через ИТ-бюджет, а вот система развития бизнеса находилась бы в совершенно другом бюджете...

Юрий Жаботинский (Иркутское авиационно-производственное объединение): Хочу заметить, что в производственном секторе, где выпускаются действительно сложные продукты, появляются проблемы совсем другого масштаба. В авиационной промышленности от того, что ты установишь ERP-систему, у тебя новое качество не получится. Вопрос ставится совершенно иначе: заказчик формулирует требования к самолету, и вперед — через систему автоматизированного проектирования, систему автоматизации производства и т. д. ERP у нас — маленький-маленький квадратик, который на конкретном заводе решает его локальную задачу. Можете называть это "лоскутной" автоматизацией, но в реальной жизни все действуют именно так.

Что же касается вопроса эффективности внедрения систем, то он всегда решается на интуитивном уровне, к сожалению. Все наши попытки сформулировать исполнителям задачу по просчету экономической либо другой эффективности в доступных цифрах, понятных нам и понятных нашему руководству, заканчиваются тем, что они говорят — ребята, цифр нет, но мы же с вами понимаем, что это нужно и необходимо... То есть расчетов экономической эффективности практически нет, хотя наш опыт показывает, что в целом ряде случаев это можно сделать. Это вопрос уже к разработчикам — чтобы ускорить принятие решения по проектам, да и все остальные этапы внедрения, очень хотелось бы владеть такими цифрами, чтобы мы разговаривали с вами на одном языке.

Камилл Ахметов (Intelligent Enterprise): Очень здравая мысль, спасибо, Юрий. Редакции Intelligent Enterprise тоже очень хотелось бы познакомиться как с примерами обоснования необходимости ИТ-внедрений для развития бизнеса, так и с примерами расчета экономической или другой эффективности таких проектов, — я сейчас обращаюсь не только к залу, но и к нашим читателям, которые увидят запись этой дискуссии в журнале.

Ведущий: Всем спасибо за содержательную беседу.