Круглый стол «Поддержка информационных систем: за что платит заказчик» прошел 19 декабря 2000 года в рамках симпозиума «Аутсорсинг в России: возможности для бизнеса», организованного компаниями EDC (http://www.edc.ru), Market-Visio (http://www.marketvisio.com) и Dataquest/Gartner Group (http://www.gartner.com). В круглом столе участвовали ИТ-директора крупных российских предприятий: Анатолий Кемель ( «Сибирский алюминий»), Игорь Житченко («Вимм-Билль-Данн»), Александр Кузнецов (ЗАО «Микояновский мясокомбинат»). Ведущий: Камилл Ахметов («СК Пресс»).
| «Сибирский алюминий» |
| Инвестиционно-промышленная группа "Сибирский алюминий", одна из крупнейших в России и СНГ, занимает лидирующие позиции в сфере управления и инвестиций в ключевых отраслях производства — от металлургической и сырьевой промышленности до авиации, транспорта и строительства. Компания успешно осваивает новые перспективные направления бизнеса, в том числе в автомобилестроении, электротехнической промышленности, химии, медицине. |
| «Вимм-Билль-Данн» |
| «Вимм-Билль-Данн» занимает первое место среди производителей соков, молочных продуктов и детского питания в России. В настоящее время компания выпускает 149 видов соковой и 266 видов молочной продукции. "Вимм-Билль-Данн" имеет филиалы в Москве, Новосибирске, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Самаре, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Киеве, Обнинске, Владивостоке, Воронеже и Иркутске. Дистрибьюторы продукции "Вимм-Билль-Данн" работают более чем в 40 городах России и стран СНГ. |
| «Микояновский мясокомбинат»
|
| «Микояновский мясокомбинат» успешно работает на продовольственном рынке более 65 лет. Имеет собственную сырьевую базу. Продукция "Микояновского мясокомбината" — классические, сырокопченые колбасы, деликатесы, известные всем вареные колбасы — "Докторская", "Чайная". |
Анатолий Кемель: Мой опыт работы— как представителя заказчика, так и подрядчика (я почти год проработал в компании PriceWaterhouseCoopers) — говорит о том, что никакой автоматизации в результате внедрения проекта АСУ, или, как мы это называем теперь, ERP-технологий или корпоративных информационных систем, не получается. Получается проект реорганизации информационных потоков, организации и реорганизации бизнес-процессов, налаживания отчетности и т. д. И из своего опыта я вынес, что этими вопросами должна заниматься несколько другая структура, которая к компьютерам имеет лишь опосредованное отношение, — это постановщики, экономисты, специалисты по финансовому учету, производственному планированию. Компьютерщики там должны играть второстепенную роль. Почему?
Внедрение информационных технологий — это обычное внедрение, такое же, как внедрение любой производственной технологии, и оно должно иметь начало и конец. Чтобы организовать такой процесс, нужно организовать проект. Проект — это всегда сроки, бюджет, план. Он дорогостоящий, затратный, не у всех есть силы на это. Поэтому необходимо выделять какую-то часть проекта — мы называем ее пилотной, — которая обязательно с самого начала должна оформляться в виде отдельного проекта, обязательно с привлечением стороннего подрядчика, обладающего знаниями, методологией, возможностью организовать управление проектом; такого, кто может добиться реального результата в конкретные сроки.
Чем «болеют» все наши проекты? Отсутствием результата, достигнутого в какой-то обозримый срок. Эти проекты со временем всем надоедают — надоедают руководству заказчика, надоедают подрядчику, потому что за них никто не платит, и т. д. Поэтому я считаю, что аутсорсинг нужен. Какая-то часть должна быть обязательно оформлена в виде проекта с привлечением подрядчика. И чем серьезнее будет этот подрядчик, чем лучше он будет подкован методологически, чем лучше у него будет организована система управления проектом, тем дешевле это в конце концов выйдет заказчику.
Ведущий: Что же мешает доводить проекты до конца? То, что исполнители не так относятся к ним, как надо относиться к проектам?
Анатолий Кемель: Я думаю, беда проектов в том, что их организацию поручают людям, которые не наделены достаточной властью, не могут принимать конкретные решения, не имеют определенных средств и инструментов. Считается, что все, что связано с компьютерами, — это изначально нечто второстепенное и только обеспечивающее. А ведь речь идет об организации бизнес-процессов, о вопросах, затрагивающих устои предприятия! Это экономика, затраты, себестоимость, прозрачность всех информационных потоков. Этой информацией владеют руководители предприятия, и с компьютерщиком они даже разговаривать не будут по вопросам организации данного проекта.
Ведущий: То есть в идеале отдел автоматизации должен дублировать структуру предприятия?
Анатолий Кемель: Да. Чем хорош подход консалтинга? Он обеспечен реальной методологией. Эта методология предполагает, что будет организована проектная группа, состоящая как из компьютерщиков, программистов, базисников, так и из финансистов, логистиков и т.д. Это одно из основополагающих требований — организация управления проектом и организация проектной группы.
Игорь Житченко: До работы в компании «Вимм-Билль-Данн» я руководил проектами в другой крупной московской компании, и в «Вимм-Билль-Данн» создал именно такую группу, о какой рассказал Анатолий. В ней 25 человек, из них только 5 программистов, все остальные — экономисты, бухгалтеры. Система, которую мы сами написали, работает на 10 предприятиях холдинга. Кстати, компания «Вимм-Билль-Данн» выпускает теперь не только соки и молоко, мы занимаемся еще и пивом, есть три пивных предприятия. И созданная нами система вполне нормально "легла" и на пивной бизнес, что доказывает ее живучесть. Мы адаптировали ее примерно за полтора месяца.
Так за что же мы готовы платить деньги сторонним организациям? В основном за рутинную работу, такую, как подготовка документации, тестирование задач. Мы вели переговоры с двумя фирмами, но хотелось бы, чтобы компьютерные компании более разумно подходили к установке цен на свои услуги, чтобы те соответствовали, скажем, средней заплате по Москве. Кроме того, нас интересуют поддержка и инсталляционные работы по нашим проектам. Когда мы покупаем несколько предприятий, открываем новые филиалы по России, мне приходится отправлять на инсталляционные работы своих людей — для этого мы содержим целую группу поддержки филиалов и регионального развития.
Сейчас мы используем аутсорсинг в Интернет-проектах — потому что они, особенно в России, и особенно на нашем рынке пищевых продуктов сейчас не дают никакой прибыли. Для нас это очень далекая перспектива, и поэтому эти проекты мы заказываем у сторонних фирм.
Александр Кузнецов: Микояновский комбинат прошел классический путь, который проходили большинство всех предприятий. Начинали с большого, с непомерно раздутым штатом, отдела АСУ, порядка 120 человек. Сейчас у нас в штате службы ИТ 26 человек. Вся служба представляет собой два отдела — технического обеспечения и программного обеспечения. Технический отдел обеспечивает функционирование технической инфраструктуры, работу сети, серверов, компьютеров, круглосуточное наблюдение. Отдел программного обеспечения сопровождает приложения — как те, что существуют еще со старых времен, так и те, которые мы вводили и будем вести своими силами.
В качестве системы управления предприятием мы используем систему «Галактика». На сегодняшний день мы убеждены, что пока в России нет ни одной ERP-системы, которая бы решала все вопросы предприятия целиком, от и до. Поэтому приходится эксплуатировать и развивать некий слоеный пирог из унаследованного ПО, наших собственных разработок и «Галактики». Конечно, это тяжело. Поэтому вопросы аутсорсинга нас тоже интересуют, как и других. Большую часть работы, которую выполняет основной коллектив, мы могли бы отдать на откуп тем, кто предложил бы нам некие услуги аутсорсинга. Я имею в виду вопросы текущей эксплуатации, причем не только технические — ремонт компьютеров, поддержание принтеров и всего остального, — но и эксплуатацию системы в целом, т. е. ту самую рутинную работу, о которой говорил Игорь.
Нам повезло в том, что изначально наша служба находилась в подчинении не у главного инженера и не у технических руководителей комбината, а у финансового директора — заместителя генерального директора по финансово-экономическим вопросам. Это человек, который понимает важность новых технологий, спокойно относится к вопросам финансирования и не ждет мгновенной отдачи от инвестиций в ИТ.
Интернет-технологии очень интересны, но, как уже говорилось,— пока только на перспективу. Потому что наши покупатели, наши клиенты— довольно консервативная аудитория, и сам рынок уже сложился и устоялся. Такова специфика нашей отрасли.
Игорь Житченко: Я могу сказать, что компания «Вимм-Билль-Данн» запустила в Москве Интернет-проект «Молочные реки» для молочного рынка, но пока с нами работают только сети "Седьмой континент" и "Рамстор", которые могут делать заказы через Интернет.
Ведущий: Я еще раз подчеркну, что перед нами сейчас выступают представители самого что ни на есть реального сектора экономики и рассказывают о том, каково действительное положение с информационными технологиями в реальном мире. И даже при том, что модели формирования ИТ-структуры, скажем, в алюминиевой и пищевой промышленности, достаточно различаются, представители разных отраслей более или менее согласны с тем, что на определенном этапе справиться с поддержанием собственной ИТ-структуры и с дальнейшими разработками своими силами попросту невозможно. Аутсорсинг, в той или иной степени, но обязательно должен быть.
Хотелось бы подчеркнуть еще одну деталь в выступлении Александра Кузнецова: на его предприятии ИТ-структура находится в прямом или косвенном подчинении у финансового отдела. Это очень типично и вполне правильно, когда существует теснейшая связь между отделом автоматизации и финансовым отделом и бухгалтерией, и я много раз это встречал— на добывающих предприятиях, в других отраслях. Один из постулатов управления— абсолютно все отношения на предприятии, абсолютно все процессы могут быть описаны с помощью денег, с помощью финансовых потоков. И чем точнее структура вашей информационной системы будет накладываться на систему финансовых потоков, тем более она будет эффективна.
А теперь я хотел бы, чтобы участники круглого стола вкратце охарактеризовали информационные системы своих предприятий.
Анатолий Кемель: Группа "Сибирский алюминий" сейчас находится в состоянии глубокой реструктуризации. Она переходит из состояния компании, занимающейся производством, к компании, которая занимается инвестициями и приобретением новых бизнес-объектов. Поэтому мы решаем, куда нам двигаться и каким образом это состояние облекать в информационную инфраструктуру. Та компания, которая унаследовала логистический бизнес по алюминиевому производству, "Русский алюминий", сейчас внедряет систему бюджетирования на базе OLAP-технологий SAP; в дальнейшем, возможно, будет внедряться информационная система на базе SAP R/3.
Возвращаясь к проблематике аутсорсинга— проектный партнер, как я полагаю, должен быть не один. Один партнер— поставщик лицензий. Другой— поставщик методологий проекта. Третий— поставщик аппаратного обеспечения. В принципе эти задачи в рамках одного проекта несложно осуществить своими силами. Но я вижу необходимость в привлечении партнера именно для наиболее трудоемких задач. Это настройка системы на определенные параметры, установленные изначально, в ходе постановки задачи или предпроектного обследования. Система исходно представляет собой просто инструмент для построения цепочки бизнес-процесса, и чтобы настроить этот инструмент, нужно привлекать партнера. Причем это не тот партнер, у которого есть специалисты, — это тот, у которого есть методология.
Когда некая компания предлагает вам услуги по внедрению и интеграции решений, надо хорошенько проверить отзывы о том, каковы проекты, выполненные этой компанией, с точки зрения организации, методологии. Качественные услуги стоят достаточно дорого — но это единственный путь к успеху. Для того, чтобы снижать эти затраты, существуют, во-первых, переговорный процесс, во-вторых — минимизация объемов пилотного проекта. Необходимо выделить «минимум-миниморум» объема пилотного проекта, по результатам которого можно получить определенный результат, обучить людей, настроить систему и дальше развивать ее собственными силами. Дальше аутсорсинг тоже будет необходим, но в гораздо меньших объемах. Даже достаточно известная компания может завалить проект, неправильно его организовав, в том числе дав в проект слабых специалистов. Этот вопрос необходимо обсуждать и требовать соответствующего качества от поставщика услуг. Потому что любая, даже самая продвинутая компания в области ИТ имеет специалистов разного класса и разного уровня. Стоимость работы одного специалиста по настройке SAP R/3 — от 100 до 300 долл. в час. Если специалист действительно что-то сделал, вы с удовольствием платите деньги. А если мы видим, что эти специалисты приходят и на наших же проектах учатся, а мы им еще и платим — возникают очень большие вопросы.
Александр Кузнецов: На Микояновском комбинате порядка 250 персональных компьютеров, из них около 230 в составе единой сети. Все серверы собраны в едином центре, мы занимаемся их настройкой, сопровождением, ведением и вообще всем, что с ними связано. В качестве сетевой платформы используем Novell NetWare, сейчас планомерно переходим на версию 5.1. На RISC-серверах у нас соответственно Unix, AIX. На AIX-сервере работает БД Oracle, и на Oracle работает "Галактика".
В своих собственных разработках мы делали упор на развитие комплекса сбыт — реализация и все, что с этим связано. Начиная с учета, регистрации и контроля по цеху готовой продукции, по реализации, по отгрузке клиентам, приему заказов, затем обработка всех документов — весь комплекс, связанный с реализацией, вплоть до готовых бухгалтерских цифр под проводки. Комплекс сбыта и реализации первоначально написан средствами Centura, SQL Windows, а последние модули делали уже средствами Delphi. И все старые разработки, которые мы до этого вели и сопровождали, мы должны планомерно в течение этого года, не останавливая производство и работу всего комбината, перевести на Oracle. Поэтому идея передачи эксплуатации и всего комплекса на сторону вызывает сомнения. Когда он в наших руках, он нам и подконтролен, а как это будет реализовываться у другой фирмы?
Игорь Житченко: С точки зрения распределенной структуры ИС компания «Вимм-Билль-Данн» имеет порядка 30 подразделений и филиалов, от 20 до 400 компьютеров в каждом. Все подразделения и филиалы соединены — по Москве у нас проложено оптоволокно, в регионах — Frame Relay и выделенные каналы. Фактически сеть охватывает всю Россию, потому что самая восточная точка — это Владивосток, а самая западная — Санкт-Петербург. Очень серьезная доменная структура, в сети я могу увидеть порядка 1300 машин.
Как я уже говорил, мы сами написали свой программный комплекс. В основе серверной части — Microsoft SQL Server 7.0, клиент написан на Delphi. Это не терминальное решение, но клиент настолько тонкий, что те удаленные пользователи, у которых нет постоянного подключения к Интернету, спокойно работают через наш модемный пул при скоростях, начиная с 14,4 Кбит/с. Я подчеркнул бы, что на всех наших предприятиях и во всех бизнесах — соковом, молочном, пивном — работает единый настраиваемый комплекс. Филиал, который продает, скажем, 20 тонн в день, работает на том же программном обеспечении, что и филиал, продающий десятки тысяч тонн в день, только на разных мощностях.
Бизнес-процесс у нас охватывается полностью — от обслуживания клиента до финансового результата. Присутствует и управленческий учет, и финансовый учет, и бухгалтерский учет вплоть до главной книги. Написан свой модуль консолидации. Бухгалтерский модуль был разработан где-то за полгода, в течение еще полугода он адаптировался к другим бизнесам. Сначала он был запущен на соковом бизнесе, а весь остальной бизнес у нас разрабатывался параллельно где-то год. И все это работает в полном объеме уже более двух лет.
Вопрос из зала: Вы сразу ориентировались на SQL Server 7.0?
Игорь Житченко: Изначально комплекс делали для версии 6.0.
Вопрос из зала: Вы не планируете тиражировать свою систему?
Игорь Житченко: Так мы же ее тиражируем...
Вопрос из зала: Вне холдинга, как «коробочное» решение.
Ведущий: Я уже представил себе— такие же стандартные литровые коробки «Вимм-Билль-Данн»...
Игорь Житченко: Да, только документацию у нас делали программисты и один технический писатель. Не сравнить, скажем, с документацией «1С».
Вопрос из зала: Игорь, ваши экономисты и бухгалтеры используют процессы, уже сложившиеся на предприятии?
Игорь Житченко: Нет. Мы делали очень большой реинжиниринг.
Вопрос из зала: Силами двух экономистов?
Игорь Житченко: Этого вполне достаточно.
Вопрос из зала: Гарантируете ли вы своим филиалам— как заказчикам— уровень сервиса?
Игорь Житченко: Да, мы гарантируем работоспособность системы.
Вопрос из зала: А в чем это выражается?
Игорь Житченко: Представьте себе, что будет, если мы остановим на полдня Лианозовский комбинат... Когда мы запускали систему на Нижегородском молочном комбинате, мы остановили старую систему на три часа, без снижения отгрузки.
Ведущий: Спасибо участникам и залу за интересную дискуссию.
