Сергей Дятлов, ОГК 5: Главный принцип управления в нашей компании «делай как я», а не «делай, как я сказал».

Сегодня многие компании решают задачу централизации в области ИТ — объединения инфраструктуры и приложений и создания организационной структуры, которая за все это отвечает. ОГК­5 — не исключение. О том, как вырабатывалась ИТ­стратегия, как все ИТ­ресурсы собирались «под одну руку», и о приоритетных направлениях развития рассказывает ИТ­директор ОГК­5 Сергей Дятлов.

Родился в 1963 году. В 1986­м закончил Пензенский политехнический институт по специальности «Конструирование и производство радиоаппаратуры» со специализацией САПР. В 1990­м закончил аспирантуру в Ленинградском электротехническом институте и защитил кандидатскую диссертацию по специальности «Системы автоматизации проектирования. Промышленность». С 1990 по 1999 годы работал в конструкторско­технологическом центре «Сигнал» новосибирского объединения «Электросигнал», где в должности начальника подразделения САПР руководил разработкой и внедрением систем автоматизации проектирования и технологической подготовки производства гибридных интегральных микросхем и многослойных печатных плат. С 1999 по 2004 годы руководил проектом разработки и внедрения автоматизированной системы «Планирование ремонтов» на Конаковской ГРЭС. Там же участвовал в создании службы информационных технологий, а затем возглавлял её. С 2004 по 2005­й был директором бизнес­направления «Корпоративные проекты» в ГВЦ Энергетики. С 2005 года по настоящее время — директор по информационным технологиям ОГК­5.

Intelligent Enterprise: Иногда говорят, что стратегия — это прежде всего расстановка приоритетов. Каковы они у вас? Ваша компания провела IPO. В такое время все, и ИТ­директора тоже, начинают усиленно думать о росте капитализации…

Сергей Дятлов: Рост стоимости компании — это не совсем наша задача. Мы должны создавать инст­рументы такого роста. Главная за­дача, в решении которой мы участвовали, это обеспечение максимальных доходов, и она действительно напрямую связана с ростом капитализации.

Обычно различные КИС рассматриваются как средство минимизации издержек. Для нас же одной из основных целей с самого начала было повышение доходности. Поэтому в течение прошлого года мы решали и в первом приближении решили задачу автоматизации сбыта нашей продукции на оптовых рынках: создали АСКД — автоматизированную систему коммерческой диспетчеризации. По отзывам трейдеров коммерческой дирекции она им действительно помогает, это удобный инструмент. Это первый случай в нашей компании, когда ИТ стали частью бизнеса: на основе технологии выстраивается бизнес­процесс. В АСКД трейдер — сотрудник коммерческой дирекции — наблюдает, как идет выработка энергии, может прогнозировать ситуацию, поскольку видит плановые графики, команды диспетчеров и загрузку отдельных энергоблоков. Все эти данные можно и вручную собрать из множества разных источников, но для этого пришлось бы держать двух­трех человек только для того, чтобы они постоянно звонили на станции и выясняли положение дел. АСКД позволяет наблюдать и оценивать ситуацию в реальном времени. Шаг сбора данных — три минуты.

Задачи мы приоритизируем по критерию максимальной необходимости. У каждой есть функциональный заказчик, определены границы проекта. Самые «ударные» направления — автоматизация реализации и производства продукции и учет финансово­хозяйственной деятельности. Первое направление кроме упомянутой АСКД включает еще системы коммерческого учета производимой электроэнергии, строительство которых мы недавно завершили во всех филиалах, системы телемеханики, АСУТП и системы оперативного технологического управления.

При автоматизации учетной деятельности мы во главу угла ставим задачу управления основными фондами (здания, сооружения, основное и вспомогательное оборудование, людские ресурсы) и развиваем соответствующее ИТ­решение. Именно управление основными фондами является базой, бухгалтерский и остальные виды учета вторичны по отношению к нему. Но, разумеется, уплата налогов необходима — это наш гражданский долг.

Однако прежде чем управлять фондами, нужно как­то описать хозяйство, для чего требуется составить классификаторы. До недавнего времени этого никто не делал в нашей отрасли. Мы стали искать решение и сразу столкнулись с отсутствием единого подхода к классификации. Никакой ГОСТ никогда не решал задачу классификации оборудования в энергетике с точки зрения информационной модели. Мировой опыт показывает, что практически все идут одним­единственным путем: составляют паспорта оборудования, фактически ведут его перепись, заводят карточку на каждый объект вплоть до отдельного электродвигателя. Эти же объекты — ресурс планирования.

В России есть своя специфика: во время строительства наших объектов паспортизация не велась. Если решать эту задачу сейчас, придётся паспортизировать оборудование, установленное чуть ли не за столетие. Например, на Конаковской ГРЭС, по нашей оценке, при доступных нам людских ресурсах на это потребовалось бы более восьми лет. Согласитесь, что это слишком. Поэтому мы немного напряглись и разработали другой способ описания основных фондов, без заведения паспортов. Такое решение и позволило нам успешно разработать и внедрить автоматизированную систему «Планирование ремонтов», ставшую прототипом системы учета основных фондов. На Конаковской ГРЭС она эксплуатируется уже четвертый год, а с января 2007­го работает во всех филиалах ОГК­5.

Как вам это удалось? В чем суть вашего подхода к составлению классификаторов?

Традиционный паспорт оборудования является одномерным линейным описанием. Комплект паспортов — это древовидная структура. Но можно создать несколько функ­­­циональных классификаторов (списков характеристик), каждый из которых будет отдельным измерением, а потом ввести многомерное пространство. Его точки будут соответствовать отдельным объектам, устройствам, единицам оборудования, а их координаты — описывать свойства. Информационную модель электростанции, основан­ную на этом принципе, удалось написать за три месяца и затем очень быстро внедрить систему автоматизации. При этом мы не отказались от составления паспорта, а просто отложили эту задачу на некоторое время. Через три года эксплуатации, накопив учетные данные, мы автоматически сгенерировали все паспорта и месяца за три привели их в актуальное состояние.

Задача тиражирования системы на три другие наши станции оказалась не простой. Все филиалы разные, оборудование нигде не совпадает, и на каждом пришлось решать ту же самую задачу классификации. В энергетике, наверное, вообще трудно найти две одинаковые станции, можно сказать, что они все уникальные. Даже на одной станции оборудование может различаться по производителям и технологическим схемам. Поэтому тиражировать готовые описания не имеет смысла. Но функциональные классификаторы во многом будут одинаковы, и из них можно быстро строить многомерные описания любых объектов. Следовательно, можно тиражировать нашу методику классификации.

В течение прошлого года силами той же команды Конаковской ГРЭС было классифицировано оборудование всех станций ОГК­5. В ходе этих работ наши сотрудники стали экспертами по таким задачам. Костяк команды составляют не ИТ­инженеры, а технологи­энергетики. Они пропустили через себя, и не единожды, этап внедрения и поняли, что такое информатизация их профессиональной деятельности. Они могут разговаривать с ИТ­специалистами на одном языке и использовать ИТ­инструментарий для решения своих профессиональных задач. Это пример очень качественного использования простого инструмента. В руках людей, владеющих методикой и глубоко знающих этот простой инструмент, он становится мощным орудием. Эти люди — ресурс, который может за короткое время построить классификаторы практически любых энергообъектов. Поэтому сейчас мы позиционируем наше решение как отраслевое и готовое к тиражированию.

Ваша учетная система основана на платформе «1С». Создается впечатление, что это противоречит стратегической линии РАО ЕЭС на активное использование ПО компании SAP.

Я не считаю вопрос выбора ин­­струмента частью стратегии. Стратегия — это решение глобальных задач компании, она не может быть направлена на внедрение конкретных продуктов. Выбор средств вытекает из задач, и это не вопрос самого высшего стратегического уровня. Возможно, в чем­то это задача, по­­граничная между тактикой и стратегией, но она не первоочередная.

Поэтому выбирая платформу автоматизации мы прежде всего смотрели, что такое наш бизнес и наш учет. Первый раз, когда я такую оценку делал для отдельной электростанции, стало ясно, что электростанция как объект автоматизации учета  — это граница малого и среднего бизнеса. Вывод для меня самого оказался несколько неожиданным. Вся наша компания в целом не дотягивает до объекта крупного бизнеса. Для автоматизации важны не валовые объемы оборота, а количество транзакций в единицу времени, объемы данных, которые накапливаются, например, за год. Любая оптовая торговая фирма имеет на порядок больше транзакций, чем вся ОГК­5. Это особенность оптового энергопредприятия: видов продукции — единицы, объектов учета относительно мало, транзакций по ним немного, а вот числа в них большие!

Создавая КИС, нужно исходить из разумной достаточности. Именно с этих позиций совместно с главным бухгалтером мы подходили к выбору платформы. Мы прогнозировали динамику развития компании и связанный с ней рост объемов учета и пришли к выводу, что «тяжелая» ERP­система, такая, как SAP, примерно десятикратно превысит наши потребности (см. врезку «Выбор средств автоматизации». — Прим. ред.). Поэтому было принято решение делать систему на платформе «1С:Предприятие» 8.0.

Естественно, первым модулем для внедрения стал бухгалтерский и налоговый учет. С самого начала решено было делать единую систему для всей компании. Такой подход выбрали наши функциональные заказчики — управление по учету и отчетности. Они пришли к выводу, что так будет правильнее. У нас только одно юридическое лицо, один баланс и главная книга. Не все на местах были с этим согласны, но время подтвердило правоту решения. С 1 января 2006 года наша компания начала свою операционную деятельность, и параллельно мы приступили к внедрению единой системы бухгалтерского учета во всех подразделениях ОГК­5. Конечно, поначалу было тяжело и ИТ­специалистам, и пользователям. Но все вместе работали на результат и, я считаю, получили его. Сейчас у нас единая база данных, сводная отчетность в реальном времени. Не требуется какого­либо дополнительного сведения информации филиалов.

По такой схеме мы отработали уже год. Пришлось значительно модифи­цировать базовую конфигурацию «1С: Управление производственным предприятием», дописать несколько новых модулей, в частности расчет себестоимости продукции. Для этого мы привлекали внешние компании. Когда в конце года я попросил заказчиков — бухгалтеров оценить систему, я готовился вжать голову в плечи, ожидая сурового ответа. Не пришлось — система их устраивает. Главный бухгалтер считает, что задачи, стоявшие перед системой автоматизации на 2006 год, выполнены в полном объеме. Наша бухгалтерия видит учет в реальном времени по всем пяти филиалам. Но на этот год стоят новые задачи — развитие продолжается.

Как и все энергокомпании, вы, видимо, получили очень неравномерно развитые активы. Каким образом вы выравниваете ситуацию, переходите к единым стандартам и методам работы?

«Нарезка» генерации на отдельные ОГК и ТГК по балансу мощности, по присутствию на рынках и по состоянию активов была сделана довольно взвешенно, поэтому действительно проблемы у всех похожие. Мы получили четыре объекта, все — федерального уровня. У каждого была своя «школа», своя «ИТ­цивилизация». Когда мы начали общаться, я увидел и услышал очень много интересного для себя. Везде были разные подходы, разная идеология и организация. Подразделения, которые занимались различными ИТ­задачами, находились в подчинении у самых разных бизнес­направлений. И где­то процесс объединения ИТ­структур шел, где­то уже закончился, а где­то и не начинался.

Ведь для 90­х годов для энергетики была типична ситуация, когда нет единого ИТ­подразделения. Представлений о единой ИТ­службе просто не существовало. Практически каждое подразделение имело свой ресурс «айтишников», и эти группы ИТ­сотрудников часто вообще ничего не объединяло. Такая практика была массовой. Только после 2000 года начался процесс интеграции. Тогда наконец­то поняли, что глупо держать несколько ИТ­подразделений, их стали объединять, стали появляться ИТ­лидеры новой волны. Отношение к такой интеграции определяла в первую очередь позиция первых лиц энергопредприятий. Те, кто понимал, что ИТ могут приносить пользу, поддерживали этот процесс. Но до сей поры наиболее общее отношение к ИТ в энергетике остается нерадостным для нас: «это затратное подразделение, приносящее издержки». И пока это дейст­вительно так. Положение начало переламываться только сейчас. Я бы сказал, что уже пройдена «точка возврата», и это особенно заметно по вновь созданным компаниям — в них интеграция ресурсов в рамках единой службы проведена.

У нас ситуация была близка к полярной. Где­то вообще не было ИТ­подразделения, некоторые «айтишники» так себя и не называли. Где­то ИТ­служба существовала, со своей структурой и бизнес­процессами. Было и промежуточное состояние — там, где ИТ­подразделения складывались как придаток производства, как цеховые службы. Все это нужно было сначала «отмыть», потом «высушить и причесать». Учитывали человеческий фактор, старались не резать по живому. Конечно, не обидеть совсем никого в такой ситуации невозможно.

И на это накладывалась неопределенность, связанная с постоянным реформированием?

Да, нельзя построить ИТ­вертикаль, пока не будет понятно, какие задачи надо решать. ИТ в энергетике — это непрофильное подразделение, работающее на внутреннего заказчика. Но чтобы появился реальный внутренний заказчик, должна сложиться структура управления всей компанией. Для этого должны быть выстроены и унифицированы бизнес­процессы. Но мы не могли ждать, пока этот процесс завершится, поэтому вертикаль управления ИТ строили параллельно с выстраиванием управления компанией.

Ведь как бы мы ни построили свою работу, есть задачи, которые решать придется в любом случае. С них мы и начали. Тем более, что было ясно: как только общая вертикаль управления компанией будет создана, мы сразу же получим длинный список задач к исполнению со сроком «вчера». При любом управлении и любой вертикали необходима ин­­фраструктура. Вывод здесь прост: вся она должна быть единой, и это зона ответственности ИТ­службы. Поэтому первым процессом выстраивания ИТ­вертикали было объединение всех инфраструктурных подразделений, относящихся к ИТ, в одну службу.

В филиалах центры автоматизации находились в разных местах. По моему предположению они складывались так: где­то появлялся более­менее сильный специалист, и вокруг него формировался такой центр. На каждом предприятии подобных центров, как правило, было несколько. Все это удалось соединить, причем вначале — с минимумом изменений сложившейся структуры.

Кроме того, на всех станциях существовали подразделения связи. Энергетика без связи немыслима, но нигде эти отделы не относились к ИТ. Однако связь — это информационный сервис. В этом вопросе я на удивление быстро нашел понимание у руководства компании. Теперь в нашей вертикали связь — это ИТ­ресурс, и ИТ­службе организационно подчинены все подразделения связи. Нам было ясно, что их еще нужно объединить с ин­­­фраструктурой компьютерных сетей. Это было сложнее, поскольку такие подразделения не везде были оформлены, даже функциональные группы были не везде.

Большая проблема была найти руководителей подразделений в филиалах. В одном случае потенциальный ИТ­лидер — связист, и когда на него вешают бухучет, ему очень сложно перестроиться. И наоборот: если человек раньше руководил автоматизацией бухгалтерии, то стоит поручить ему инфраструктуру и технологическую связь, как он покрывается холодным потом. Образование, опыт — все было разное.

Процесс централизации ИТ­служб шел постепенно. В этом деле сразу из нуля единицу получить нельзя. Поэтому мы делали промежуточные шаги, чтобы сотрудники начали привыкать. Ведь даже сам термин — «информационные технологии» — в некоторых филиалах появился впервые. Теперь уж его запомнили, привыкли, а в первое время бумажку доставали, сверялись: «как­как это вы теперь называетесь?».

В течение первых трех­четырех месяцев удалось организационно оформить управление ИТ во всех филиалах, собрать все информационные ресурсы под единое начало. Но окончательное понимание задач пришло только после того, как в компании были унифицированы бизнес­процессы. Стало понятно, какие задачи вообще нужно решать. Ведь далеко не все процессы управления имеет смысл автоматизировать. В результате, начав без четкого представления о том, как наша ИТ­вертикаль будет выглядеть в итоге, мы получили в законченном виде оргструктуру ИТ через полтора года после образования компании или через девять месяцев после начала операционной деятельности.

И как в итоге вы структурировали ИТ­службу?

Сложившаяся структура ИТ­дирекции направлена на реализацию бизнес­стратегии компании. Прежде всего были определены ключевые направления развития. Мы выделили процессы, автоматизация которых в первую очередь создаст компании конкурентные преимущества и даст максимальный эффект. У нас есть два функциональных, стратегических направления: автоматизация производства и автоматизация финансово­хозяйственной деятельности. Под эти направления — по функциональному признаку — созданы два отдела, состоящие из специалистов по направлению и проектных менеджеров. Сегодня они в основном занимаются проектами — по созданию систем автоматизации производства, разработке технологии эксплуатации этих систем и взаимодействия с подрядчиками.

Кроме двух функциональных подразделений есть и два процессных: отдел инфраструктуры и связи и отдел поддержки пользователей. На какие­то проекты эти ресурсы тоже могут привлекаться. В их работе основным являются уже не проекты, а эксплуатация — сервисы. Создавая структуру, мы заглядывали в стандарты ITIL, ITSM и в результате пришли к такой вот перпендикулярной модели. Причем процессные подразделения организованы очень близко к рекомендациям ITIL, а поддержка пользователей сделана просто «по учебнику».

К такой структуре в центральном офисе мы пришли сразу. А в производственных филиалах некоторое время сохранялась переходная орг­­­структура. В результате жарких прений пришли к тому, что структура должна во всех подразделениях быть унифицирована. И в сентябре 2006 года мы этого добились. Теперь на всех станциях есть одинаковые отделы, идет стандартизация бизнес­процессов и, что самое главное, погружение людей в эти процессы, чтобы каждый понимал, зачем он нужен, какие задачи решает, с кем взаимодействует.

Но этот этап пока не закончен. Структуру построили, бизнес­процессы по­крупному есть, но всё это еще нужно донести до каждого человека. Когда администратор ЛВС оказывается в бывшем отделе связи, он чувствует себя не в своей тарелке. Объясняешь ему: те, кто тянут линии связи, должны тянуть и линии ЛВС, тебе нужно с ними взаимодействовать. Видно, что постепенно люди начинают понимать это, но потребуется время, чтобы они привыкли к новому положению вещей.

Похоже, вы очень бережно относитесь к людям.

Конечно, а то они разбежались бы, и всё. Люди — главное наше богатство. Грамотному «айтишнику» сейчас есть куда уйти. Кроме того, мы не хотим всё это делать внатяг. У Высоцкого есть строчка: «Я не люблю… когда железом по стеклу…». В ИТ­службе у нас около 250 человек, включая персонал филиалов. Это большой коллектив, сейчас люди находятся в процессе сближения, где­то даже уже начинают дружить.

Вообще главный принцип управле­ния в нашей компании «делай как я», а не «делай, как я сказал». С разной периодичностью происходят выездные совещания дирекций. В одном из филиалов собираются несколько рабочих групп представителей дирекций и решают самые острые, актуальные проблемы. Это может быть унификация бизнес­процессов, вопросы структуры, взаимодействия, глобальные проекты. Такие встречи обычно продолжаются два­три дня, и бывает на них человек тридцать — сорок. За одним столом все могут высказаться, покритиковать, обсудить, кто что думает, услышать друг друга. Есть возможность в чем­то убедить, что­то принять. Так и происходит сглаживание зазубрин. Конструктивная инициатива снизу воспринимается всеми уровнями руководства, решения по ходу корректируются, обратная связь действует. Скажем, топ­менеджеры приняли решение, выпустили приказ. По выбранной схеме поработали месяц­другой. Не нравится новая практика на местах. Собрались, обсудили, высказались, что не так, выслушали соображения «как надо», внесли изменения выпуском нового приказа.

Как складываются ваши отношения с ГВЦ Энергетики? Каково ваше отношение к аутсорсинговой модели в ИТ?

До начала реформы ГВЦ Энергетики был ведущим ИТ­центром всей отрасли. Он имел централизованного заказчика, их решения применялись всеми в обязательном порядке. Но с началом реформирования ГВЦ оказался одним из игроков на рынке. Появилась необходимость набирать портфель заказов. Но есть заведомо недоходные проекты, которые всем в отрасли нужны. Например, ведение отраслевых классификаторов, отраслевой номенклатуры. Механизмы финансирования проектов такого рода не были найдены. Появился разрыв между ожиданием энергопредприятий от ГВЦ Энергетики каких­то нужных им типовых решений и отсутствием предложения таковых из­за убыточности подобных проектов. Я считаю, что это серьезная проблема для нашей отрасли. Не создан работоспособный механизм, нет методики, нет подрядчика, заинтересованного в такой работе.

Я вполне понимаю руководство ГВЦ Энергетики: они ищут сейчас свою нишу. У них хорошо стали получаться инфраструктурные сервисы: хелп­деск, услуги ЦОД и т. д. У ГВЦ есть опыт обслуживания подразделений центрального аппарата РАО ЕЭС, ФСК ЕЭС, СО ЦДУ. Однако здесь тоже не всё было гладко.

Мы начали свою деятельность при аутсорсинговой поддержке ГВЦ Энергетики. Девять месяцев, пока у нас не была сформирована собственная ИТ­служба, мы пользовались их хелп­деском, и это была хорошая поддержка, очередной раз хочу сказать им спасибо большое за нее. На нулевой точке развития помощь центра была неоценимой. И мы планировали продолжать пользоваться их услугами. Но наша компания быстро росла, мы набирали персонал, требования к поддержке росли скачками. В какой­то момент начались сбои, оказалось, что механизм управления поддержкой ГВЦ Энергетики очень инертен, и в то время он не был приспособлен к таким динамичным изменениям. Для решения некоторых вопросов я должен был напрямую звонить гендиректору ГВЦ. В результате мы были вынуждены принять антикризисные меры, создали свою службу поддержки и отказались от услуг аутсорсера.

Месяцев через пять после этого, видимо, с учетом и нашего опыта, ГВЦ Энергетики создал мощную систему хелп­деск, и в этом новом виде она, вероятно, нас устроила бы. Но к тому моменту мы уже создали свою собственную службу поддержки, отвечающую всем требованиям со стороны бизнес­подразделений компании.