Идея клубов ИТ-директоров лежит на поверхности, но их по-прежнему очень немного. Как построить сообщество профессионалов в своем городе? Как реализовать эту идею, где подстелить соломки? Именно с такими вопросами мы шли на интервью с «отцами основателями» самого яркого, на наш взгляд, клуба ИТ-директоров SPb CIO Club — Максимом Белоусовым и Кириллом Соловейчиком. Но стараясь сделать интервью максимально полезным, мы, увы, не смогли передать то удивительное ощущение большой дружбы людей, спаянных одним увлекательным делом, которым был пропитан наш разговор. «Главное, что мне дал клуб, это дружба....» — так сказал один из героев нашего интервью о другом. И так ли уж важно, кто о ком....
«Нет ничего труднее, опаснее и
неопределеннее, чем руководить введением
нового порядка вещей, потому что у каждого
нововведения есть ярые враги, которым
хорошо жилось по-старому, и вялые
сторонники, которые не уверены,
смогут ли они жить по-новому».
Никколо Маккиавелли
 |
|
Intelligent Enterprise: Давайте начнем с истории. Как родилась мысль сделать клуб ИТ-директоров Санкт-Петербурга?
Кирилл Соловейчик: Идея лежала на поверхности. Во время поездки на CIO Summit в 2004 году я познакомился с ИТ-директорами из московского клуба 4CIO. И тут же возник очевидный вопрос — а почему у нас нет такого клуба? Дело в том, что в Санкт-Петербурге чувствовалось, что какое-то объединение просто необходимо. На этом CIO Summit мы с Максимом практически не знали друг друга, и при первом же общении оказалось, что проблематика нашей работы во многом одинаковая, у нас схожие интересы и, как показало время, идеи. Именно на саммите мы с Максимом независимо друг от друга пригласили представителей клуба 4CIO в Петербург, чтобы обсудить возможность организации клуба. Вернувшись домой, я еще раз обдумал все это и позвонил Максиму. На встречу Максим приехал подготовленный, вопрос, будем ли мы организовывать клуб ИТ-директоров или нет, уже не стоял. Для нас было очевидно, что это надо делать. Оказалось, что мы оба к тому моменту уже не раз обдумывали необходимость подобного клуба. На нашей первой встрече мы поняли, что у каждого из нас есть коллеги — ИТ-директора, которые хотят общения, и в наших силах предоставить им такую возможность.
Максим Белоусов: К мысли об объединении руководителей ИТ-служб мы пришли немного с разных сторон. Кирилл был одним из ключевых топ-менеджеров своей компании, и его больше интересовало общение и обмен опытом в клубе как месте встречи с интересными деловыми людьми. У меня же, как наемного топ-менеджера, были определенные амбициозные планы по повышению своего профессионализма и статуса на рынке труда. К тому моменту я подал заявку на вступление в CIO Collective (Американская ассоциация ИТ-директоров). Однако я понимал, что моя фирма очень мала для такой серьезной организации, в которой состоят ИТ-директора компаний из мирового списка Top-500. С этой мыслью я приехал на CIO Summit в 2004 году и увидел, что есть возможность организовать клуб у себя в регионе и с него начать свое участие в мировом движении CIO.
Если идея и лежала на поверхности, то неочевидно, почему именно вам удалось ее воплотить в жизнь. Ведь и до вас были попытки организации клуба ИТ-директоров...
Кирилл Соловейчик: Да, до этого несколько попыток создать клуб ИТ-директоров Санкт-Петербурга не увенчались результатом. На мой взгляд, первая причина в том, что эти клубы были зависимы от компаний-спонсоров, которые диктовали им свои условия. То есть с самого начала в клуб ходили люди, не объединенные общими интересами: кто-то хотел уважить спонсора, кто-то — просто пирожков поесть и т. д. Мы с Максимом изначально построили клуб совсем не так. Мы сразу решили, что никто, даже наши спонсоры и партнеры, не имеет права диктовать нам какие-либо условия. У нас есть четко определенные договором обязательства перед спонсорами, и не более того. И честь и хвала Максиму, что он очень жестко держит такую фундаментальную основу клуба, как независимость.
И вторая причина в том, что мы смогли создать атмосферу непринужденного и комфортного общения. Мы смогли привлечь в клуб интересных и деятельных людей. Это те ИТ-директора, которые образовали сейчас экспертный совет клуба. Ведь клуб как объединение невозможен, если люди не объединены одной идеей или интересом. Наш клуб жив и развивается только потому, что людям каждый раз интересно приходить на его заседания.
Максим Белоусов: Да, мы изначально строили клуб по-другому, другими средствами. В свое время я был бизнес-консультантом, Кирилл тоже много занимается бизнесом. И в самом начале, когда мы с ним встретились первый раз, Кирилл сказал, что клуб надо строить и развивать как бизнес. Я возразил, что люди туда приходят отдыхать, но Кирилл настаивал на своем. Это первое и последнее наше разногласие по поводу путей развития клуба. Признаюсь, спустя год я согласился с Кириллом: действительно, клуб — это все-таки «бизнес».
Что конкретно вы вкладываете в идею клуба как бизнеса? Ведь это можно понимать по-разному...
Кирилл
Соловейчик:
Да, конечно, клуб — не средство зарабатывания денег, как можно было бы трактовать
фразу Максима. Кстати, именно на этом моменте погорели многие клубы. Мы имеем
в виду, что при построении клуба ему должен быть придан соответствующий организационный
формат, а кроме того, здесь требуется очень серьезное отношение со стороны руководства.
Клубом нельзя заниматься время от времени. Над развитием клуба, как и над развитием
бизнеса, надо работать постоянно. Часто клубы, бурно развивавшиеся вначале,
потом «гасли» именно из-за непонимания этого. В первый год мы с Максимом отрабатывали
день на работе, а потом до позднего вечера занимались клубом. Мы распределяли,
кто что делает, кто занимается финансами, помещением, везет ноутбук и проектор,
покупает, скажем, шампанское на Новый год. Приходилось делать все самим, ведь
в первый год нас было всего двое, тем не менее именно благодаря тому, что энергия
вкладывалась очень большая, мы смогли справиться и выжить.
Максим
Белоусов: Что значит строительство клуба как бизнеса? Бизнес по-английски
— «дело». Работа, а не хобби. Это такая же работа, как и та, которая связана
с организацией предприятия или с запуском проекта. Работа, которую нельзя выполнять
время от времени. Необходимо постоянно вкладываться в развитие деятельности
данного сообщества. Возможно, вы скажете, что любой труд должен быть вознагражден.
И вы правы! Возможно, в будущем клуб станет приносить доход, но это будет доход
не от основной деятельности. Ни в коем случае мы не должны зарабатывать на ребятах
и партнерах. У нас с Кириллом есть другой бизнес, на котором мы зарабатываем.
Когда Кирилл пригласил меня встретиться, я по консалтинговой привычке на приезд к «заказчику» привез маркетинговый план развития клуба. Мы с Кириллом изучили клубную деятельность в Питере, в России, в Европе и Америке. Мы взяли самое лучшее, что было на тот момент, и попробовали это реализовать. В итоге был составлен маркетинговый план, который и выполнялся все эти два года. Главное — мы организовывали клуб по бизнес-принципам и по бизнес-методологии, применяемым при построении любого предприятия. Управление организацией, финансами, маркетингом, логистикой, персоналом и другое присутствуют в деятельности клуба.
Спустя год мы узнали о замечательной книжке «Организация частных клубов». Ее автор, маркетолог известного гольф-клуба, провел серьезные исследования. Каково же было наше удивление, когда оказалось, что половину того, что рекомендовано в книжке, мы сделали сами примерно за год. Но для второго года развития клуба книга нам сильно пригодилась.
Давайте предположим, что есть инициативные люди, которые уже думали об открытии подобного клуба. Что можно им посоветовать?
Максим Белоусов: Мы уже составили такой «сборник советов», или «дорожную карту открытия клуба». В принципе это немного обобщенная история нашего клуба. Безусловно, вначале должен появиться хотя бы один или несколько инициативных людей, способных собрать вокруг себя команду. С этой эмоциональной составляющей все понятно. В «дорожной карте» мы делали упор на методологические вопросы. Ведь у нас не какой-то лондонский клуб, куда люди приходят в свободное время выкурить сигару. Общение в клубе ИТ-директоров обязательно должно быть интересным и полезным. Люди приходят за знаниями и опытом.
Первое, что мы с Максимом тогда сделали, — провели опрос членов клуба о том, какие темы им интересны. Причем не какому-то абстрактному ИТ-директору, а именно этим людям. Из ответов мы сформировали рейтинг тем и включили их в тематический план заседаний. На самом деле строгое следование конкретным интересам членов — это одна из основ нашего клуба. Дальше нужно проводить очень большую работу по поиску экспертов и методологов, которые могут раскрыть эти темы. Для начала в качестве докладчиков могут выступить сами члены клуба. В дальнейшем мы рекомендуем сочетать выступления теоретиков и практиков. Создать клуб очень непросто, но новым клубам сейчас легче: достаточно позвонить нам, и мы всегда подскажем или поможем.
Как вы отслеживаете уровень докладов?
Кирилл Соловейчик: Это очень важный вопрос. Вначале приезжали докладчики из солидных компаний, но их выступления часто носили слишком теоретический характер. И для того, чтобы сделать общение в клубе полезным и интересным, следом за ними обязательно выступал Максим с какими-то практическими аспектами этого же вопроса. В результате оказалось, что в первые полгода 50% докладов принадлежали Максиму. Несмотря на то, что у него большой опыт как в организации ИТ-служб, так и в проектной деятельности, мы решили, что пора предлагать выступить членам клуба. И уже в 2005 году Максима сменили новые докладчики, которым тоже было чем поделиться.
Через полгода работы мы сформировали очень жесткие правила, как докладчики должны освещать выбранную тему. Будь то член клуба, партнер или просто внешний эксперт, до выступления мы проверяем его полную презентацию на соответствие тематике заседания и даже на хронометраж. Мы не просто обсуждаем с экспертом, о чем он будет говорить, но в 80% случаев говорим, какие вопросы в рамках выбранной темы интересны членам клуба и должны быть раскрыты.
Сейчас статус клуба вырос, и экспертов искать проще. У нас появились партнеры, например IBM, Microsoft, APC, «1С» или «Тринити», которых мы приглашаем для раскрытия тех или иных тем. Но тут возникает другая проблема — их реклама. В области взаимодействия с партнерами и приглашенными экспертами из компаний-поставщиков у нас очень жесткие позиции: открытая продажа запрещена, они могут рассказывать только о предлагаемых решениях, но не о своих компаниях. Нельзя отдавать половину презентации под рекламу или сравнивать свои решения с решениями конкурентов.
Как вы регулировали прямую рекламу поставщиков? Организуя свои конференции, мы постоянно сталкиваемся с тем, что поставщики заверяют нас, что всё строго по теме, а потом вставляют три слайда рекламы своей компании.
Максим Белоусов: Мы изначально строго оговариваем с партнерами наши условия, и откровенное пренебрежение ими было всего пару раз. Например, один эксперт, говоря слово «компания», каждый раз добавлял: «Не буду говорить, какая, потому что организаторы запретили это, но её название вы видите на экране». Это повторялось на каждом слайде по нескольку раз. В результате «пропиарил» он себя хуже некуда, и по требованию членов клуба мы с этой компанией больше не работаем. Члены клуба не хотят, чтобы им «втюхивали» товар. Они хотят узнать, что есть на рынке, и самостоятельно выбрать. Очевидно, что при выборе поставщика мы скорее всего обращаемся к тем, кого знаем. В этом и есть скрытый PR выступающих вендоров и ИТ-провайдеров. Но это допустимо, так как проекты, которые реализуются членами совместно с партнерами, контролируются клубом. Ребята не только могут получить скидку у партнера, но и заказать аудит или экспертизу решения у других членов клуба.
В другой раз доклад был слишком затянутым и с явным креном в сторону ПО одной компании. После этого выступления я получил около пятнадцати писем от членов клуба (причем с половиной из них я практически не был знаком), в которых была, не поверите, примерно одинаковая фраза: допустишь в следующий раз подобное выступление, мы тебя побьем. Это, конечно, шутка, но она говорит о том, насколько жестко надо относиться к контролю прямой рекламы.
И постепенно нас стали понимать. Например, представители «1С» ведут себя в клубе очень корректно, спокойно, не кичатся, хотя 80% наших ИТ-директоров используют их решения. Поведение западных компаний, как правило, более агрессивно, но сложных случаев не было. Были притирки, что вполне приемлемо и нормально.
А как вы нашли партнеров клуба, что для этого делали?
Максим Белоусов: Конечно, свою услугу в виде клуба надо продавать, то есть показать, какое преимущество получит партнер, придя в наш клуб. Надо объяснять, что мы — рынок потребителей, пусть в ограниченном составе, но представляем собой сообщество ИТ-директоров, объединенными усилиями которого мы можем охватить большое количество потенциальных потребителей. Партнерам интересно прийти в клуб для того, чтобы более целенаправленно работать с потребителями его услуг.
Мы подразделяем партнеров на три вида. Первый — и именно с этого я советую начинать новым клубам — информационный партнер. Это партнеры, которые будут предоставлять базу данных ИТ-директоров для привлечения новых членов. Ведь первейшая цель клубной деятельности в том, чтобы собрать как можно больше членов клуба, хотя бы 30 — 50 человек. Десять человек — это еще не клуб, поэтому первой задачей является поиск информационных партнеров, которые помогут базой данных ИТ-директоров. Именно с этого мы начинали и за первые полгода получили пять баз данных. Вторая задача — привлечь информационных партнеров для методической поддержки организации клубных мероприятий.
Второй тип партнеров — это СМИ, через которые мы можем провести рекламу клуба. Потому что СМИ раньше всех напишут о клубе. Не из выступлений на конференциях и саммитах ИТ-директора могут узнать о клубе, а именно из СМИ. Причем нужно начинать не со специализированных журналов для ИТ-директоров, а с самых простых, доступных бесплатных региональных газет, ориентированных на ИТ-тематику. Через статьи в такой прессе в первый год мы привлекли около 50 членов клуба.
Если говорить о СМИ, то здесь самое главное понять, что клуб даст изданию и что оно может предложить клубу. Понять скорее по-человечески, а не на уровне договора. Первый этап — это реклама клуба для привлечения новых членов, пусть вначале на уровне пресс-релизов о его заседаниях. Второй этап — публикации членов клуба. Что здесь надо сделать? Чтобы привлечь ИТ-директоров к написанию статей, мы договаривались о хотя бы минимальном гонораре за статью. Это работает: вначале ребятам платили, потом они сами стали печататься, и уже не ради денег, а ради повышения своего статуса на ИТ-рынке. Мы «заставляем» их публиковаться в СМИ, подталкиваем к этому, помогаем. Например, мы долго уговаривали выступить одного из членов клуба, и когда это случилось — это был лучший доклад на весьма представительной конференции, он просто покорил присутствующих рассказом о решениях, которые он реализовал в своей компании. И следующий этап — это целые страницы о жизни клуба, то, к чему мы пришли сейчас.
Наконец, третий вид партнеров — это спонсоры. В свою очередь, они бывают двух типов. Для начала можно попытаться продать хотя бы одно заседание — недорого, но тем самым окупить затраты на его организацию. Я рекомендую сразу не замахиваться на большое помещение с оборудованием. Начать лучше с маленького кафе, поставить там собственный проектор, ноутбук и экран. Мы так и начинали: обычное интернет-кафе, где 30 человек уютно сели и спокойно общались.
А следующий шаг — найти партнера, который будет с тобой весь год. Для этого надо создать спонсорский пакет. В этот момент клуб переходит на другой уровень — когда уже наработана тематика заседаний, есть план работы на год, есть база данных ИТ-директоров, пока еще не «отработанных» звонками, но потенциально интересных, и хотя бы одно издание, которое рекламирует клуб. Тогда уже можно включать в отношения с партнерами и финансовую составляющую.
Мы разработали, на наш взгляд, оптимальный пакет и готовы делиться своим опытом. Он не простой для клуба, обязательств много (спонсорский пакет у нас составляет более двадцати пунктов). Согласно ему партнеры имеют право на выступление, право аккредитации своего представителя на заседании, право раздачи рекламных материалов, возможности мониторинга, анкетирования и проведения исследований и т. д.
Какое количество спонсоров является оптимальным? Ведь большой соблазн продать слишком много, а слишком мало тоже нельзя...
Максим
Белоусов: Да, и буквально недавно мы на это «попали». Нельзя привязываться
к одному партнеру. Во-первых, будет давление, а во-вторых, есть риск потери
и партнера, и финансирования. Но перебор партнеров тоже не годится. Поскольку
мы продаем выступления на заседаниях, которых двенадцать в год (это 24 выступления),
соответственно таких партнеров может быть ограниченное количество. Поэтому у
нас была выработана схема семи спонсорских пакетов, которые покрывают весь годовой
бюджет клуба. Сами пакеты в общем-то небольшие, но мы можем не волноваться,
когда кто-то из партнеров на какое-то время выходит из игры.
Кроме того, нужна определенная дифференциация партнеров. Естественно, что партнер, который сам первым приходит в клуб, имеет приоритет. Но у нас есть правило: крупным западным и российским вендорам (производителям) мы стараемся предлагать позиции платинового или золотого спонсора, а региональным ИТ-провайдерам — статус серебряного. Это связано с желанием вендоров иметь высокий статус в клубе, что не противоречит нашей задаче — получать информацию о решениях из первых рук. Работа с ИТ-провайдерами решает задачу формирования «прозрачного» рынка ИТ-поставщиков. Как рекомендация для тех, кто только начинает работать с партнерами: старайтесь выходить на вендора не напрямую, а через ИТ-провайдеров в регионе. Это простейший вариант, который позволяет комплексно решить обе задачи.
Теперь — о проведении самой встречи с потенциальным партнером. Нужно не только подготовить спонсорский пакет, но и показать, чем клуб интересен, какие преимущества получит данный провайдер при работе с клубом. Кроме того, надо сразу объявить о том, что есть жесткие правила игры в клубе: спонсоры не имеют права сравнивать себя с другими компаниями, не имеют права напрямую предлагать услуги и т. п. Конечно, здесь потенциальный партнер обычно делает «удивленные глаза». Я отвечаю: «Поймите, если ваше решение понравится, то ИТ-директор обязательно запомнит, кто его предложил». Скрытая реклама работает лучше прямой, наши партнеры прекрасно это понимают, и именно это их привлекает больше всего. Здесь еще одна наша особенность — обычно мы начинаем работать не с маркетологом крупного вендора, а с менеджером по продажам, который наиболее заинтересован в клубе как части рынка потребителей (замечу: наиболее активной его аудитории). И уже потом подключаем руководителя отдела маркетинга. Именно поэтому есть понимание выгодности скрытой рекламы.
Еще один момент, важный для успешной продажи спонсорских пакетов, — это отношение к клубу как к продукту. Нужно постоянно поддерживать в актуальном состоянии информацию о клубе, открыть сайт, «светиться» везде, где только можно, — на семинарах, конференциях и т. д. Нужно все время подпитывать мнение о клубе новостями, не допуская «информационного голода». Это очень похоже на раскрутку нового продукта.
Задачи продажи спонсорских пакетов вступают в противоречие с необходимостью обеспечения спокойного и заинтересованного общения членов клуба. Как поддерживать клубность без ущерба коммерческой составляющей? Как нащупать этот баланс?
Кирилл
Соловейчик:
Как нащупать баланс между материальными и моральными благами? Можно пытаться
перевести этот вопрос в философскую плоскость борьбы и единства противоположностей.
Ответ каждый находит для себя сам, и он становится очевидным, если мы поставим
во главу угла интересы членов клуба. Только этими интересами можно оперировать,
говоря о благах. Клуб создан в первую очередь для своих членов
и должен удовлетворять их потребностям.
В реалиях «поддержка клубности» означает довольно простые вещи. Во-первых, в клубе людям должно быть комфортно. Ведь все пришли уставшие, после рабочего дня, и хотя им интересно послушать что-то, но им должно быть удобно — значит, нужны кресла, диваны. Вокруг не должно быть белого мрамора, каких-то холодных стен. На самом деле нам до сих пор не все удалось в нашем клубе с точки зрения комфорта — дорого. Во-вторых, людям нужно поесть, должен быть хотя бы стол с чаем, кофе и печеньем. Мне кажется все это очевидным.
Важный момент: новые или неактивные члены клуба не должны замыкаться в себе. Понятно, что мы давно не виделись, понятно, что проще общаться с тем, кого ты знаешь. Но я пытаюсь, чтобы даже заседания экспертного совета не превращались в «междусобойчик». Всем его членам я говорю: «Ребята, вы не должны постоянно общаться только между собой. Ваша задача — передавать свой опыт другим членам клуба».
Поставьте себя на место новичка в незнакомой компании — он пришел, ему интересно, но он никого не знает. Проблема адаптации в клубе — как и в новой компании. В клубе сейчас много членов, мы с Максимом уже не силах каждому уделить внимание. Поэтому мы практикуем краткое представление новых членов клуба: я такой-то, достиг того-то, от клуба хочу того-то и т. д. У нас с Максимом даже была идея, которую мы до сих пор не до конца реализовали: одного из нас назначать куратором нового члена клуба. Хорошо, что сейчас появился директор по членству и этике, — стало проще. Он проводит опросы, собирает информацию о членах клуба, их ожиданиях и потребностях. Люди должны узнавать друг друга. Ведь узнавая друг друга благодаря клубу, они становятся друзьями. А друзьям всегда легче общаться и делиться своими проблемами, опытом и т. д. И они будут приходить в клуб, где им всегда рады.
У вас бывали такие ситуации, когда вы понимали, что надо усилить клубную составляющую или, наоборот, повысить обучающую составляющую, может быть, в ущерб общению?
Кирилл Соловейчик: Да, бывали. Я говорил Максиму, что мы превращаемся в лекторий, который не всем интересен. Дело в том, что заседания проходили в таком месте, где общение в кулуарах было невозможно — оставался маленький проход у лестницы, где ни поговорить, ни выпить чашку кофе, ни посмеяться — в общем, не отдохнуть. В этом случае все заседание превращается в «лекторий общества “Знание”», а не в общение. Очень часто конференции вырождаются именно потому, что превращаются в сплошной поток докладов, презентаций и выступлений. Но мы не должны так поступать. Клуб должен быть интересным и полезным. Каждый член клуба должен найти свой баланс между получением знаний и общением с коллегами. Я почувствовал, что люди уже начинают ходить в клуб ради кулуарного общения. Им необходимо поговорить в неформальной обстановке, обсудить проблемы. Именно поэтому я настаивал, чтобы мы сменили неудобное помещение.
Максим Белоусов: Нам удается нащупать этот баланс. Сейчас у нас в клубе начинается новый очень важный виток — выход на федеральный уровень. Мы этого даже немножко испугались. Недавно из двадцати новых членов клуба десять оказалось из других городов. В прошлом году мы им отказывали, а в этом дали согласие. Мы открылись для всей России, у нас появилось разделение на действительных членов клуба и виртуальных, которые не могут приезжать на ежемесячные заседания из-за удаленности, но могут пользоваться нашим порталом и два-три раза в год приезжать на общие открытые мероприятия.
Более того, вначале мы были вдвоем, но сейчас уже сформировался костяк клуба. Как любой развивающейся компании нам необходимо, чтобы у нас были директора по направлениям и исполнители. Мы не успеваем заниматься всем, появилась масса мероприятий и дополнительных задач. Но пока мы только надеемся, что те люди, которых мы взяли в правление, поднимут эту работу. Уже несколько месяцев они делают все, что делали мы, но у них только-только появляется понимание, что этим надо жить. У нас не было выбора, мы слишком быстро пошли вперед. И сейчас членам правления трудно за нами успеть.
Питерскому клубу очень повезло, что у него есть не один, а целых два лидера. Это уникальная ситуация...
Кирилл Соловейчик: Да, мы с Максимом практически понимаем друг друга с полуслова, и это очень сильно облегчает работу. Но так было не всегда. Вначале мы договорились о некоторых принципах взаимодействия друг с другом. Главное правило такое: без согласования никаких решений «вовне» не даем. Сейчас это правило не соблюдается так жестко, потому что понятна общая концепция развития. Но поначалу это было важно и строго соблюдалось.
Максим Белоусов: В действительности даже когда мы четко разграничили зоны ответственности, как в бизнесе, мы все равно все решения согласовывали друг с другом. Сейчас половина простых решений принимаются одним из нас — как правило, те, что находятся в зоне его ответственности. Я стараюсь не влезать в вопросы, которые относятся к зоне компетенции Кирилла, а он в мои. Мы сами в состоянии как руководители принимать решения.
Кирилл Соловейчик: Самое интересное, что мы вроде бы жестко разделили зоны ответственности, но на самом деле за два года деятельности клуба менялись этими зонами, а некоторыми даже и не раз. Если мы видим, что у кого-то из нас тот или иной вопрос получается лучше, чем у другого, то договариваемся, что на данном этапе это его сфера деятельности. Да, мы пытались договориться формально, мы же оба формалисты. Но надо понимать, что это не основная работа, здесь надо учитывать и время, и возможности заниматься этим — у каждого и на работе может быть «аврал». Клуб в данном случае не должен страдать. Нельзя забывать и об отчетности за проделанную работу. Для чего это нужно? Чтобы представлять всю картину в целом и иметь возможность в критических случаях заменить друг друга.
Максим Белоусов: Постепенно на меня легли организационные функции: политика по членству и этике, политика, связанная с развитием клуба и работой с партнерами. Кирилл, который долгое время в своей карьере занимался научной деятельностью, больше тяготел к методологической, экспертной работе. Поэтому он взял на себя функции управления экспертным советом и работу со СМИ. Окончательное официальное оформление позиций президента клуба и председателя экспертного совета произошло менее года назад. Несмотря на то, что я занял позицию президента, Кирилл не перестал заниматься клубом с точки зрения административных вопросов. Последние полгода он поражает меня своей активностью. Он полностью взял на себя все вопросы, связанные с финансовой деятельностью клуба, по сути стал решать большинство организационных и административно-хозяйственных вопросов. Мы опять поменялись зонами ответственности.
Мы многое прощаем друг другу, потому что понимаем, что помимо этого у нас есть просто человеческие отношения. Мы стали друзьями и, надеюсь, останемся ими. Мы как единый организм. Да, у нас две головы, но сердце одно.
Но трудно предполагать, что так же повезет и клубам в других городах...
Максим Белоусов: У нас все-таки клуб, по организации уникальный. Я не советовал бы строить другие клубы по нашему принципу. С моей точки зрения сначала должна собраться инициативная группа из нескольких человек. Она должна найти лидера и полностью делегировать ему все полномочия по управлению клубом. Это такой вариант наемного лидера. Например, в московском клубе 4CIO исполнительным директором является наемный человек. Он не айтишник, и это не обязательное условие — главное, чтобы он мог организовать работу.
Кирилл Соловейчик: Нельзя заставить людей организовать клуб, они должны сами к этому прийти. Понять, что это для их существования как профессионалов жизненно необходимо. Тогда станут понятны и цели, поставленные во главу угла организации, работы и развития клуба.
Травмпункт для вывихнутых мозгов
 |
«Клуб ударил по голове... Отцы основатели создали травмпункт для вывихнутых
мозгов» — так шутливо определил суть Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров
один из его членов Константин Старовойтов. На двухлетнем юбилее клуба, который
состоялся в начале ноября, шуток было больше, чем помпезных слов «о важности
и полезности». Так и должно быть в день рождения, на который собрались давние
друзья, в том числе и партнеры клуба — спонсоры Microsoft, «1С», APC, «Тринити»
и инновационный партнер IBM, заслуживший особую благодарность клубного актива.
«Партнеры для нас — это те глыбы, которые являются основой нашего фундамента»,
— сказал президент клуба Максим Белоусов и действительно наградил партнеров
специально заказанными для них «ИТ-глыбами». А как только он представил
новых членов правления клуба (см. фото), сразу и последовало: «Клуб ударил
по голове...». А в кулуарах в это время размеренно гудел рой общающихся,
и если закрыть глаза, то ресторан сильно напоминал травмпункт в часы пиковой
нагрузки. |
Слева направо: Олег Гейдаров (директор по маркетингу), Константин Старовойтов (директор по членству и этике), Максим Белоусов (президент), Кирилл Соловейчик (председатель экспертного совета), Андрей Лавров (директор по развитию), Дмитрий Каневский (технический директор)
