Борис Славин, директор по информационным технологиям трубного дивизиона группы ЧТПЗ: Важно расставить приоритеты и не пытаться решать все задачи сразу.

Разработка ИТ-стратегии — одна из самых сложных задач CIO. Именно с этого начал свою деятельность новый директор по информационным технологиям трубного дивизиона группы ЧТПЗ, в которую входят Челябинский трубопрокатный и Первоуральский новотрубный заводы, торговый дом «Уралтрубосталь» и металлоторговая компания «МетРиС». О своем опыте на новом месте работы рассказывает Борис Славин, немногим более полугода назад ставший ИТ-директором ЗАО «Группа ЧТПЗ».

Родился в 1962 году в Москве. В 1986-м закончил физический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова по специальности «ядерная физика». Кандидат физико-математических наук. До 1995 года работал в Московском радиотехническом институте РАН, а также в Научно-техническом фонде при Московском физическом обществе. Имеет публикации по компьютерному моделированию низкотемпературной плазмы. С 1995 по 2000 годы руководил службой автоматизации фирмы «Партия», а с 2000-го по 2001-й — службой автоматизации компании «АйТи». С 2001-го по 2006-й являлся ИТ-директором компании «Инком-Авто». В настоящее время руководит ИТ-службой «Группы ЧТПЗ», управляющей Челябинским трубопрокатным и Первоуральским новотрубным заводами, торговыми домами «Уралтрубосталь» и «Метрис». Активный член сообщества ИТ-директоров.

Intelligent Enterprise: Каково отношение к ИТ в вашей компании? В какой мере ИТ являются средством сокращения издержек, а в какой — повышения конкурентоспособности?

Борис Славин: Сейчас в компании формируется новая стратегия бизнеса, и, видимо, с этим связано мое приглашение в Челябинск. Бизнес-цель группы — стать мировым лидером в своем сегменте рынка. Это не утопия, уже сейчас группа ЧТПЗ занимает пятое место в мире, но и не простая задача: конкуренты тоже ставят перед собой цели по завоеванию рынка. Безусловно, поставленная задача амбициозна, и мы прекрасно понимаем, что её нельзя решить ни за год, ни за пять лет. Это долгосрочная цель, достижение которой может быть спланировано только на концептуальном уровне. Важно, что поставленная цель реальна, и коллектив предприятия понимает, что ее можно и нужно достичь.

Детальная стратегия развития группы ЧТПЗ разрабатывается на пять лет вперед — до 2011 года. Но если бы у нас не было долгосрочной бизнес-цели, было бы неясно, как формулировать стратегию на ближайшие годы. Главная задача на текущем этапе — выйти на уровень эффективности производства и управления компанией не ниже, чем у конкурентов, и превратить группу ЧТПЗ в компанию, имеющую авторитет на мировом рынке и претендующую на лидерство.

ИТ-стратегия занимает важное место в общей стратегии развития группы компаний, она выделена как ключевое направление — на уровне инвестиционной и организационной стратегии. Придание высокого приоритета развитию информационных технологий — не дань моде: достижение высокотехнологичности на уровне мировых лидеров сегодня уже невозможно без ИТ.

Безусловно, приоритетом ИТ-стратегии могут быть различные направления: и повышение капитализации компании, и сокращение расходов, и ещё многое другое — всё зависит от целей бизнеса. Примеры формального внедрения очень дорогих ERP-систем только с целью повышения капитализации перед продажей компании на российском рынке известны. Если же бизнес ставит целью создание высокорентабельного производства даже невзирая на потерю рынка, то основным направлением ИТ-стратегии будет тотальное сокращение издержек. Замечу, что в этом случае снижение расходов должно быть задачей не только для ИТ-службы, но и для всех подразделений.

В случае нашей стратегии развития — завоевание новых рынков и выход в лидеры в своем сегменте — сокращение издержек станет одной из подзадач ИТ-стратегии, доминирующей она не будет. Безусловно, внедрение ИТ опосредованно приведет и к уменьшению расходов, и к росту капитализации компании, но в первую очередь мы рассматриваем их как средство повышения конкурентоспособности. Именно поэтому ИТ — одно из основных стратегических направлений развития группы ЧТПЗ.

Какие приоритетные направления развития ИТ зафиксированы в вашей ИТ-стратегии?

В рамках общей стратегии основная и одна из первоочередных задач — внедрение новых современных мощностей, техническое перевооружение имеющегося производства. Нужно выйти на уровень не хуже, чем у нынешних мировых лидеров, а для этого требуется очень существенная модернизация. В части ИТ она подразумевает автоматизацию производства на всех уровнях — начиная с технологической автоматики, АСУТП и заканчивая цеховыми MES-системами. Это наши первоочередные приоритеты.

Должен сказать, что этот приоритет в ИТ-стратегии повлечет за собой и организационные изменения. Пока еще подразделения, отвечающие за АСУТП, на заводах разрозненны, разделены по цехам и лабораториям, но в ближайшее время они будут объединены в единую структуру в рамках ИТ-службы. При этом мы понимаем, что, вообще говоря, задачи АСУТП не являются частью ИТ и вполне могут решаться самостоятельно, хотя и согласованно с ИТ-проектами. Скорее всего впоследствии так и будет, но поскольку сейчас перед нами стоит задача сквозной автоматизации начиная с самого нижнего уровня, мы объединяем эти службы. Возможно, года через два-три, когда служба АСУТП станет эффективной и наладится координация с ИТ-проектами, она будет передана, например, в ведение главного инженера. Но пока для обеспечения единства подходов мы идем на такое изменение оргструктуры.

Вторая задача — использование информационных технологий для автоматизации управления группы компаний. Реорганизация системы управления — сама по себе одно из стратегических направлений развития. Если в цехах мы должны создать автоматизированные системы учета, контроля и планирования производства на уровне мировой практики, то в управлении предприятием в первую очередь должны провести реинжиниринг существующих бизнес-процессов.

В настоящий момент на предприятиях группы имеется автоматизированная система управления, удовлетворяющая пользователей. Действующая в компании АСУ поддерживает 4,5 тыс. компьютеризированных рабочих мест. Казалось бы — здорово, есть чем гордиться! Но если посмотреть на аналогичные западные трубные компании, примерно равные нам по обороту, то нетрудно увидеть, что там вообще всего четыре-пять тысяч сотрудников, а компьютеризировано не более 20% рабочих мест. Понятно, что прямое сравнение здесь невозможно, на Западе развиты аутсорсинговые схемы, позволяющие снизить численность основного персонала. Но даже с учётом этого такая широкая компьютеризация, какой мы сейчас достигли, избыточна. Видимо, у нас есть «лишние» бизнес-процессы, неэффективно используются возможности компьютерного парка и информационной системы в целом.

Есть еще и третье направление в ИТ-стратегии — структурирование и развитие самой ИТ-службы. Я считаю это направление настолько важным, что оно должно быть ясно обозначено как одно из приоритетных. По моему мнению, без сильной и компетентной ИТ-службы решение двух предыдущих задач невозможно.

Все три стратегические задачи мы сейчас детально прописываем с учетом планов по конкретным направлениям бизнес-стратегии, формируем конкретную программу действий. Таким образом, формулировка бизнес-стратегии и ИТ-стратегии из области приоритетов и концепций переходит в область реальных планов с датами и цифрами.

Замечу, что при формировании ИТ-стратегии часто не указывается приоритетность задач. Особенно этим грешат внешние консультанты, они просто перечисляют все возможные задачи, а какая из них первоочередная, что может подождать — не ясно. Это профанация, при таком подходе составленный документ просто не является стратегией и никакой специфики предприятия не учитывает. В задачах каждой ИТ-службы присутствует и развитие центров обработки данных, и сокращение издержек, и вывод на аутсорсинг, и внедрение корпоративных систем управления — все надо делать, но нужно понимать, как в решении задач расставлены приоритеты. Именно расстановка акцентов является в формировании ИТ-стратегии ключевым вопросом. При этом должна быть четко обозначена связь приоритетов с планами развития бизнеса.

Ваша вторая задача — реорганизация управления и повышение эффективности использования информационной системы — поставлена весьма нетрадиционно. В результате такой реорганизации количество пользователей КИС должно уменьшиться. Но тогда и значимость ИТ-службы на предприятии будет снижаться. Кто же будет, образно говоря, рубить сук, на котором сидит? Обычно так поступают только под жестким давлением сверху...

Значимость ИТ-службы не определяется числом ее сотрудников или размером компьютерного парка. Часто даже бывает наоборот. Да, в ходе оптимизации бизнес-процессов нам предстоит именно снижать уровень компьютеризации компании. Но это наше решение, оно не спущено сверху, а следует из логики повышения эффективности информационной системы.

Вопросы завоевания высокого места для ИТ-подразделения, повышения его статуса внутри организации, в том числе за счет увеличения штата сотрудников или расширения масштаба внедрений, в нашей группе не стоят. Уже к моменту моего появления в группе ЧТПЗ место CIO в иерархии было высоким. Завоевывать его не нужно, это тот актив, который уже есть и который позволяет нам ставить и решать реальные задачи.

Кроме того, в снижении доли компьютеризированных рабочих мест ничего страшного нет. У компании масштабные планы по развитию, и реально речь идет о том, чтобы ввод новых мощностей, строительство новых цехов, увеличение объемов производства опережало рост компьютеризации, увеличивая таким образом эффективность информационной системы в целом. Так как перед нами не стоит задача рывком снизить издержки, есть возможность плавного перехода и достижения совсем других соотношений между численностью персонала и объёмом используемой вычислительной техники. Оно должно стать в два-три раза ниже, чем сейчас, но постепенно. И немалую роль в этом сыграет внедрение MES-систем и АСУТП в производственных цехах.

Вы упомянули как стратегическое направление реорганизацию ИТ-службы. Для реализации ваших планов нужны масштабные изменения?

ИТ-службу наших заводов надо реорганизовать существенно. Ее структура не должна отличаться от структуры независимой компании, предоставляющей клиентам ИТ-услуги. В идеале это должна быть внутренняя аутсорсинговая компания, работающая по клиенториентированной технологии и предоставляющая конкурентный уровень сервиса бизнесу.

Прежде всего реорганизация ИТ-службы потребует необходимых инструментов управления ресурсами, например, системы управления проектами. Структура же будет меняться в соответствии с тем, как будет улучшаться управление ИТ-службой — повышаться прозрачность ее работы, увеличиваться компетентность; это долгий, но необходимый путь. Будущую структуру службы ИТ мы обозначили, сотрудникам она известна, но им ясно, что мы не будем делать всё завтра, а будем двигаться к этому новому положению постепенно.

В частности, понятно, что в структуре ИТ-службы должны быть подразделения эксплуатации и внедрения, причем работа последнего должна строиться на проектной основе. Эксплуатационные и внедренческие функции не всегда легко разделить, да и вообще любое деление не идеально, поэтому структура службы ради структуры для нас не является самоцелью. Простой пример: возможно, кому-то покажется, что на моем столе беспорядок, но если придет уборщица и всё разложит по стопочкам, я точно ничего не найду. Похожая ситуация и со структурой подразделений. Поэтому перестраивать ИТ-службу мы будем только после того, как выясним реальную загрузку каждого сотрудника.

Основную работу по реорганизации ИТ-службы планируется завершить в 2007 году. Конечно, сразу комфортно не будет, потребуется еще время, чтобы все привыкли к новому порядку, но это нормально. Как квартира после ремонта: концептуально она сделана, но еще не жилая. Нужны месяцы и месяцы, чтобы все фотографии развесить по стенам и расставить по полочкам вазы.

Вы сказали о выяснении реальной загрузки каждого сотрудника ИТ-службы. Это проблема?

Да, одна из существующих проблем, которые мы собираемся решать в первую очередь, — это недостаточная измеримость собственных ресурсов. Управлять производством без планирования загрузки мощностей невозможно. Любой производственник это отлично понимает, поэтому и требует от нас удобных инструментов оперативного учета, объемно-календарного планирования и т. п. Необходимость планировать загрузку станков вопросов ни у кого не вызывает. А вот необходимость планирования загрузки ИТ-персонала почему-то выглядит не так очевидно.

Пока учет, планирование ресурсов ИТ-службы и управление ими поставлено довольно слабо. Сейчас в ИТ-службе на двух заводах работает 430 человек, а когда мы присоединим к ней службу АСУТП, то прибавится еще около 120. Управлять таким коллективом, причем профессионалов, без специальных инструментов управления очень сложно. Когда руководство спрашивает, а не много ли у меня людей, я пока не могу ответить ничего, поскольку не имею достаточной информации обо всех предоставляемых нашей службой сервисах, о загрузке работников в эксплуатации и проектах, о себестоимости услуг в разрезе блоков ИС и т. д. К сожалению, пока я — «сапожник без сапог», не имею достаточной автоматизированной системы управления собственной службой. Как можно говорить о качестве сервиса, если мы не видим загрузки сотрудников и не управляем этим? Так что для нас приоритетная задача — научиться управлять собственными людскими ресурсами. Не просто понимать, какие заявки на обслуживание приходят, но знать, какие люди и сколько времени тратят на их исполнение. Не просто выполнять проекты, а учитывать загрузку специалистов в них, считать их реальную стоимость для компании.

Существующие у вас системы автоматизации деятельности ИТ-отдела не позволяют дать информацию по загрузке людей?

К сожалению, нет. У нас есть и help-desk на базе HP OpenView Service Desk, и инструментарий управления проектами, но с их помощью мы не можем получить адекватную картину затрат рабочего времени; можем только прикинуть и посчитать, но это настолько трудоемкая процедура, что в качестве оперативного управления не подходит. HP OpenView у нас является только местом фиксации обращений пользователей, а не инструментом анализа и управления. Этот продукт обладает такой функциональностью, но мы ее просто не используем.

Увеличение функциональности имеющихся средств управления предоставлением услуг — одна из наших насущных задач. То же самое касается и инструментов ведения проектов. Пока в таком качестве применяются самые разные средства, но на вопрос о загруженности тех или иных специалистов с их помощью ответить нельзя. Многие имеющиеся у нас инструменты автоматизации не используются для тех целей, которые мы перед собой ставим, хотя и предназначены для решения таких задач. Такое положение мы собираемся менять и уже начали двигаться в этом направлении. Одна из ближайших тактических целей — сделать прозрачной работу ИТ-службы.

Отнюдь не всегда руководители ИТ-отделов стремятся к прозрачности...

Это проблема тех ИТ-служб, которые слишком жестко встроены в структуру предприятия и не самостоятельны. В группе ЧТПЗ служба ИТ вполне независима, она организована как отдельная компания, акционерами которой являются заводы, а клиентами — предприятия группы, т. е. работает по инсорсинговой схеме. Мы достаточно свободны в своих решениях. Например, никто не будет подглядывать за ИТ-службой, чтобы выяснить, какие зарплаты получают ее сотрудники. Ведь на металлургических заводах это проблема: сотрудникам основного производства заработки ИТ-специалистов кажутся неоправданно завышенными. Дескать, почему какой-то программист должен получать больше, чем начальник смены? Отчасти именно это стало причиной выделения ИТ-службы группы ЧТПЗ в отдельную компанию.

В условиях такой независимости мы можем вести политику, в том числе и кадровую, так, как считаем нужным. Когда руководство компании дает ИТ-директору достаточно полномочий, чтобы он решал свои проблемы самостоятельно, это не просто удобно, но существенно более эффективно, чем в условиях жесткой цеховой регламентации. ИТ-директор заинтересован в эффективности своей службы, и у него нет проблем пробить ставку или повысить специалисту оклад, в рамках бюджета он может решать любую кадровую задачу.

Эта модель внутреннего аутсорсинга позволяет ИТ-службе полностью концентрироваться на решении задач бизнес-стратегии, а не заниматься «политикой», в том числе самопозиционированием, повышением статуса, борьбой за ресурсы и пр. Головную компанию интересует только качество и сроки достижения поставленных нам целей. Разумеется, у нас есть фиксированный бюджет, но в оперативную работу руководство группы компаний не вмешивается. Конечно, время от времени проводится аудит дочерних компаний группы, в том числе и дочерней ИТ-компании. Но кого мы берем на работу, какие платим оклады, как управляем людьми — всем этим руководство группы не интересуется. В такой ситуации сделать внутренние ресурсы прозрачными необходимо для нас самих.

Каким образом, работая в условиях фиксированного бюджета, вы мотивированы на повышение качества своих услуг и снижение затрат? Планируете ли вы в будущем расширение количества заказчиков и преобразование в независимую аутсорсинговую компанию?

Бюджет на ИТ растет пропорционально росту оборота и прибылей компании и определяется на год. Однако, как и бюджет семьи, он является не догмой, а ориентиром. Да, нужно стараться держаться в заданных рамках, но если мы упустили из виду что-то существенное или быстро и кардинально изменились условия, мы можем обращаться к бизнесу с просьбой выделить дополнительные средства. И обычно нам помогают; но это не правило, а исключение. Поскольку бюджет зависит от того, как развивается компания, ИТ-службе выгодно, чтобы деятельность предприятия была успешной: опосредованным образом это увеличивает бюджет ИТ. Мотивация действует на всех уровнях, включая директора по ИТ, который прямо замотивирован на прибыль компании.

Пока перед нами не ставится задача зарабатывать на предоставлении ИТ-услуг на стороне. Наша задача — поддерживать основной бизнес компании с точки зрения ИТ, и для этого автономность ИТ-службы — серьезный актив. В перспективе мы должны эффективность своих услуг сделать выше, чем у аутсорсинговых ИТ-компаний. Но если мы увидим, что по некоторым направлениям наша эффективность ниже, мы от этих направлений будем избавляться, передавать непрофильные задачи сторонним исполнителям — это обеспечит эффективность деятельности ИТ-службы в целом.

Даже если прозрачность загрузки сотрудников нужна именно руководству ИТ-отдела, вряд ли такие шаги могут быть популярны у сотрудников...

Согласен, никто не любит, когда считают его работу. Но именно этим мы сейчас и занимаемся, пытаясь наладить учет затрат наших специалистов на проектную деятельность и эксплуатацию. Вообще сопротивление бывает всегда. И когда курс меняется, и когда остается неизменным, когда приходит новый руководитель или остаётся старый. Я думаю, что с таким же сопротивлением столкнулся бы прежний ИТ-директор группы ЧТПЗ, если бы решил серьезно заняться внедрением новой ИТ-стратегии, как это сейчас делаю я. Сопротивление — это инерция любого предприятия, тем более имеющего долголетнюю историю и сотрудников с немалым стажем.

Что же касается учета времени, то мы будем применять такие приемы, чтобы люди не считали, будто мы налаживаем этот учет ради каких-то фискальных задач, пытаемся «поймать их за руку». Задач типа фиксации времени прихода на работу и ухода с нее у нас нет. Но систему учета рабочего времени мы вводить будем. Она придумана не нами, давно известна и используется в западных ИТ-компаниях. В соответствии с ней каждый сотрудник должен самостоятельно расписать затраты своего рабочего времени (из расчета по восемь часов в течение пяти рабочих дней). Они должны быть отнесены либо на эксплутационные издержки в привязке к конкретным заявкам пользователей, либо на проекты, тоже с конкретной привязкой. При этом мы не собираемся контролировать, где был сотрудник, когда и что он делал, сколько времени курил и пил кофе. Отслеживать такие вещи — дело руководителей подразделений. Для нас главное — разнести временные затраты на конкретные задачи.

Такую методику я видел в действии не только в ИТ-фирмах, но и в компаниях совсем другого типа, например в европейских автосервисах. Там учет поставлен просто: мастер берет заявку на выполнение, при этом фиксируется время начала работы, а вот время её завершения будет проставлено только тогда, когда он возьмёт следующую заявку. Эта методика не позволяет оценить эффективность, кто где схалтурил и как сильно, но возможность расписать все затраты на отдельные задачи, посчитать их себестоимость даёт. Это важно, ведь в ряде случаев неясно даже, сколько времени человек тратит на эксплуатационные заявки, а сколько работает на проектах. Мы можем получить внятную статистику, пусть вначале с погрешностью, не очень точную, но реальную, только если время работы сотрудников полностью расписано по всем задачам. Для нас это первый шаг. Имея статистику, мы уже сможем анализировать эффективность работы сотрудников, но это уже другая задача.

При такой методике люди начинают понимать, что фискальных целей эта система не имеет. Конечно, первая мысль: «А что мне за это будет?», «Нас посчитают!». Но довольно быстро всем становится ясно, что информация, пригодная для уменьшения премий или иных наказаний, в такой методике не собирается. Зато руководителям становится понятно, какие задачи самые дорогие (по состоянию «на сегодня»), что и сколько стоит, сколько мы используем ресурсов и на что именно.

Конечно, это только учет и пока не оптимизация. Но здесь, как и в случае со стратегией, важно обозначить приоритеты и не пытаться решать все задачи сразу. Надо аккуратно поставить именно ту единственную задачу, которую мы собираемся решить сейчас. Если наряду с учетом мы попытаемся сразу построить и мотивационную систему, и что-то еще — то скорее всего мы всё это сделаем плохо.

Вы — москвич, принявший предложение работать в Челябинске. Насколько среда, в которую вы попали, отличается от московской? С чем непривычным вы столкнулись?

После работы в торговых компаниях, автоматизацию которых я вполне детально освоил, мне очень хотелось попробовать себя в реальном производстве, потому я и принял предложение от группы ЧТПЗ. Я родился, вырос и всю жизнь прожил в Москве; это мой первый и скорее всего последний опыт переезда на работу в другой город. В Челябинске я развеял для себя два «московских» мифа.
Во-первых, уровень квалификации специалистов в регионах отнюдь не уступает столичному, а во многом даже и превосходит его. Здесь немало действительно настоящих профессионалов, которые дадут фору многим москвичам. Отсутствие развитого рынка труда, аналогичного московскому, конечно, сказывается на людях, их труднее зарядить на откровенную дискуссию, они чаще оглядываются на начальство, но уровень их образованности, умение решать сложные задачи — не может не восхищать.

И второе наблюдение. Приезжавшие в столицу знакомые с Урала представлялись этакими простодушными провинциальными жителями, людьми «от сохи», чуждыми интриганства, политических игр. У меня всегда создавалось ощущение, что вот-де в столице-то люди хитроумные, изощренные, а жители провинции просты и незамысловаты в помыслах и поступках. Однако когда я оказался у них дома, то увидел, что дело обстоит совсем не так, как они его пытались представить. И в хитроумии, и в интригах жители Урала вполне способны потягаться с москвичами, и далеко не очевидно, кто в этом деле кого переиграет.

Второе — конечно же шутка. Мне очень нравится город, в котором я сейчас живу. В отличие от Москвы Челябинск сохранил свои культурные особенности, а его промышленная направленность делает жителей более значимыми и самодостаточными. Так уж случилось, что в этом городе на металлургическом комбинате после эвакуации из Москвы двадцать лет проработал мой дед, это был значимый период его жизни. Конечно, такой срок я здесь не пробуду, но уверен, что время моей деятельности в группе ЧТПЗ тоже станет значимым в моей жизни.