Илья Товбин, Wrigley: Сбалансированность в подходах и ожиданиях.

Компания во всем должна придерживаться взвешенного сбалансированного подхода. Речь при этом может идти о внедрении продукта, о концептуальных подходах к автоматизации, корпоративных стандартах в области ИТ или организационных приемах, оставляемых за рамками стандартизации. Об этом мы беседуем с менеджером информационных систем компании Wrigley в регионе EMEAI-East Ильей Товбиным.

Илья Товбин родился в 1969 году. Окончил Московский инженерно-физический институт, кафедра «Интеллектуальные управляющие системы». Работал на разных должностях в компаниях «Continental Beverages Company» и «L’Oreal Росcия». Сейчас — менеджер информационных систем компании Wrigley в регионе EMEAI-East.

Intelligent Enterprise: В вашей компании, как известно, по всему миру используется ярко выраженная централизованная модель поддержки бизнес-процессов. Поэтому сразу хочется задать вопрос о преимуществах такого подхода, в реализации которого фирма Wrigley продвинулась до глобального и фактически максимально возможного масштаба.

Илья Товбин: В действительности мы находимся в постоянном поиске, и модель ИТ-поддержки бизнес-процессов развивается вместе с компанией. Наши общие процессы по всему миру поддерживаются с помощью системы mySAP Business Suite. Мы работаем с единой системой, которая установлена в центре обработки данных в Чикаго. При этом используется единая глобальная модель [Global Reference Model], настройки которой отражают бизнес-практику компании. Большинство стран (рынков), достигших определенного уровня зрелости, ведут свои операции по этой модели. В данном контексте это можно назвать «полной централизацией». Но в то же время я не сторонник позиции, когда централизация ИТ-поддержки трактуется как панацея для повышения эффективности внедрения и использования информационных систем.

Давайте уточним, что мы подразумеваем под централизацией. Центральное расположение информационных ресурсов? Централизованное принятие волевых решений? В определенных ситуациях это очень эффективно. Но будучи глобальной компанией, ведущей успешный бизнес по всему миру, мы говорим скорее о глобальной модели поддержки, но не центральной.
Мы активно использовали «центральный» подход при внедрении единой ERP-системы. Это было необходимо, чтобы заложить общую основу для дальнейшего роста и развития компании. Мы внедрили «центральную» глобальную модель во всех странах. Но в ходе внедрения модель претерпевала изменения, вбирая в себя потребности новых рынков и стран, в которых она внедрялась. Надо отдать должное «централизации» — все изменения тщательно обсуждались и «примерялись», прежде чем стать частью глобальной функциональности. Мы отдавали себе отчет, что без очень жесткого отбора самого необходимого превратим нашу систему в неповоротливого монстра, сопровождение которого невозможно. Для меня это отличный пример сбалансированного использования «централизованного» — для поддержания фокуса — и «децантрализованного» — для обеспечения необходимой гибкости и оперативности — подхода.

Компания Wrigley имеет глобальную стратегию бизнеса, и стратегия в области ИТ разрабатывается для достижения поставленных задач. За последние годы мы предпринимаем много усилий для объединения знаний и опыта, накопленного по всему миру (централизация?) и использования этого знания для высокоэффективного бизнеса в каждой стране и каждом регионе. Но что, где и как использовать, чтобы это приносило желаемый результат, — это решение и ответственность управляющих команд на местах (децентрализация?).

Такой же подход мы используем для построения ИТ-решений. Например, мы столкнулись с тем, что сервисы, предоставляемые консолидированными ИТ-ресурсами (например, в Америке) конечным пользователям, не соответствуют их ожиданиям.
При всей заманчивости с точки зрения управления и стоимости время реакции, ориентация на клиента и знание локальной специфики оставляли желать лучшего.

Как результат — наша инфраструктура поддерживается единой командой, представители которой находятся в разных странах. Тем не менее они объединены общим процессом, отчетностью, стандартами качества и т. п. Такое управление сложнее, но гораздо более качественное!

Вообще говоря о вопросе централизации и децентрализации ИТ-поддержки, можно ориентироваться на основные направления деятельности ИТ — оперативную поддержу, оптимизацию того, что уже работает сегодня, и создание новых решений, которые призваны дать дополнительные конкурентные преимущества бизнесу.

Последнее направление, так или иначе связанное с инновациями, целесообразнее, наверное, рассматривать и пытаться реализовать через централизованные механизмы. Оптимизацию информационной поддержки без глубокого знания локальных рынков, наоборот, проводить крайне сложно. Что же касается операционной поддержки, то тут в каждом конкретном случае надо смотреть, насколько она специфична и масштабна, есть ли локальные специалисты или таковых сильный дефицит. Часто бывает целесообразно организовать удаленную поддержку «разделяемыми ресурсами» [Shared Services], соответственно увеличив степень централизации данного направления работы ИТ-службы.

Подытоживая сказанное выше, подчеркну, что вопрос централизации и децентрализации ИТ-поддержки является вполне актуальным для нас. Благодаря нашему подходу к архитектуре ERP-системы проект по переводу всей компании на mySAP Business Suite был проведён за полгода, причём с очень скромными ресурсами. А при денцетрализованном подходе эти затраты были бы существенно выше.

В своей практике мы сочетаем оба подхода, и это работает на нас. В то же время отдельно взятое направление автоматизации зачастую вообще трудно однозначно классифицировать по данному критерию, и важно выбрать свою собственную «смесь» в каждой контретной ситуации.

В принципе обсуждаемые нами вопросы должны быть связаны еще и со стандартизацией ИТ-решений. К тому же это проблема для глобальных компаний, часто выделяемая особо. Что бы вы могли сказать по поводу стандартизации ИТ, а также об унификации информационных решений в вашей компании?

Лично я воспринимаю стандартизацию положительно, поскольку имея реализованные ИТ-стандарты, безусловно легче приобретать продукты и оборудование, осуществлять поддержку, развивать системы и, наконец, строить на их базе что-то новое, используя все ресурсы и знания, существующие внутри организации. А это по большому счету и есть те задачи, которые стоят перед ИТ-подразделением. Обратная сторона медали состоит в том, что по крайней мере в масштабе глобальной корпорации это может оказаться неэффективно, а иногда и вовсе нереализуемо. Причины, препятствующие стандартизации, равно как и унификации решений, разнообразны и могут не зависеть от рода деятельности.

Мы ведем бизнес в разных странах. Например, крупнейшая американская торговая сеть Wal-Mart объявила, что будет работать только с поставщиками, применяющими технологию RFID (радиочастотная идентификация. — Прим. ред.). Wal-Mart во многом определяет, какие методы управления и автоматизации будут использоваться в розничном бизнесе и в организации логистики розничных товаров в США и многих других странах. У нас же практическое использование этой технологи пока остается и определенное время еще будет оставаться экзотикой. RFID — это не просто новый метод идентификации, а новые возможности в организации и оптимизации цепочек поставок. Тем не менее на определенных рынках мы не спешим с использованием этой функциональности, пока она экономически не оправдала себя. Все это говорит о том, что об унификации решений вообще говорить трудно и, наверное, не совсем правильно.

Что касается соблюдения корпоративных стандартов в области оборудования, то здесь тоже могут возникать сложности самого разного рода, из-за чего нам иногда приходится брать риски несоответствия стандартам на себя. Помехи здесь могут быть разнообразными. Например, невозможность поставки рабочих станций выбранного нами глобального производителя в определенный регион (скажем, в Узбекистан). Или специальные требования к квалификации специалистов и наличию сертифицированного помещения для установки VPN-маршрутизатора в Казахстане. Порой это выглядит комично, так как не укладывается в наши представления. Но на практике согласование и реализация стандартных или, наоборот, нестандартных решений отнимает много сил и времени.

Определенной помехой является и то, что некоторые понятия и процессы, которые на всем глобальном мировом рынке, казалось бы, должны иметь одинаковое содержательное значение, на практике трактуются несколько по-разному. К примеру, то, что в России понимается под словом «лизинг», не всегда соответствует трактовке этого термина на европейском рынке. Подобные разночтения возникают и в сфере организации дистрибуции, и в области предоставления услуг.

Хотелось бы вернуться к важной для нас теме использования прикладных систем в бизнесе, не отрываясь, однако, и от темы унификации информационной поддержки. Стандартом для вас является SAP. Но в то же время вы, наверное, не можете обходиться средствами только этой системы, исходя из требуемого функционала вообще и особенностей работы на локальных рынках?

Продукты компании SAP являются стратегическим выбором для нас. В связи с этим решения по автоматизации или предоставлению новых возможностей для бизнеса мы в первую очередь рассматриваем из её портфеля.

Плюсы и минусы использования единой ERP-системы в рамках компании в общем понятны. Так, например, возможности гибкого формирования локальной отчетности в данном случае ограничены. Зато мы можем видеть картину в глобальном масштабе и при этом очень оперативно. Возможность оперативного глобального взгляда на бизнес через информационную систему важна потому, что сам бизнес развивается без жесткой привязки к границам тех или иных государств и регионов, а необходимость учета быстро меняющихся запросов массового потребителя заставляет нас реагировать на них с предельно высокой скоростью. Мы стараемся максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, и единое информационное пространство позволяет нам оперативно выбирать наилучшее решение. Например, мы видим все наши фабрики и то, что они производят, и можем определить, откуда лучше поставлять товар, если спрос где-то изменился. Для подобных задач наличие глобальной инсталляции системы поддержки ключевых бизнес-процессов трудно переоценить.

Из других систем, используемых нашей компанией, прежде всего могу отметить решение класса SFA [Sales Force Automation], ориентированное на обеспечение процесса продаж — ключевого для нас направления. Используем мы и отдельно стоящие системы предсказания спроса, хотя, честно говоря, серьезного выигрыша от их применения пока не наблюдаем. Тут более эффективно работает знание рынка и конкретных людей. Существуют также системы, обеспечивающие локальную финансовую отчетность и ее последующую консолидацию в SAP, для тех стран, где использование глобальной системы пока неоправданно (признаюсь, таких немного). Мы прежде всего ориентируемся на степень критичности локальных задач и на качество поддержки той или иной системы на местном рынке.

Для поддержки портфеля глобальных и локальных приложений мы используем собственный центр компетенции и локальные ИТ-ресурсы. Сфера деятельности центра компетенции первоначально ограничивалась SAP-системой, а теперь все больше расширяется на другие глобальные бизнес-приложения и интеграцию.

В принципе мы считаем, что сегодня наши внутренние бизнес-процессы неплохо атоматизированы. Тем не менее мы видим большой потенциал в более эффективном использовании тех решений, которые уже внедрены. Помимо этого мы хотим шире подойти к оптимизации цепочек поставок. Мы думаем об увеличении эффективности цепочки, в которую входят и наши клиенты, и их бизнес-процессы. Поэтому важным для нас направлением на сегодняшний день является развитие информационной культуры наших партнеров по бизнесу.

То есть речь идет об интеграции систем по цепочке поставок — том самом направлении, о котором сейчас так много говорят?

Речь прежде всего идет именно об информационной культуре, которая, вообще говоря, не отождествляется с интенсивностью автоматизации и даже с ее качеством. Прежде чем обмениваться информацией или интегрировать информационные системы (что сегодня, кстати, делать не так уж и сложно, причем самыми разными способами), надо знать, для чего мы это делаем. Понимание этого еще не означает реальную автоматизацию процессов, но свидетельствует об информационной культуре и общих ценностях, если хотите. Дело в том, что в установлении подобных отношений каждая из сторон должна понимать, какую выгоду от этого получает. В этом случае при наличии необходимых данных и умении их систематически анализировать динамичный обмен информацией (о доступности продукта, состоянии доставки, электронных заказах, документы отгрузки и т. п.) вносит свой вклад в эффективность логистической цепочки. Становится востребованной также информационная интеграция, и все оказывается на своих местах.

Пока же как одну из важных задач мы видим пропаганду новых взаимовыгодных методов работы на рынке как таковых. В качестве примера могу привести методику, в англоязычной терминологии называемую VMI [Vendor Management Inventory]. Речь идет о возможности управлять товарным запасом продавца, реализуемой самим производителем. Это новая методика: не только у нас, но даже на Западе её нельзя назвать повсеместной практикой. Не всякий владелец бизнеса готов отдать управление своим хозяйством в чужие руки. Но тем не менее она существует, и те, кто научился ее использовать, имеет дополнительные преимущества. Стало быть, говорить о возможности взаимной выгоды от ее применения можно и нужно, разумеется, не скрывая при этом и ряда проблем, связанных, например, с конфиденциальностью информации. Тем не менее если стороны видят взаимную выгоду, то следующими шагами будут внедрение и поддержка. Но это уже в большей мере технический вопрос.

Приведенный вами пример подталкивает к тому, чтобы поговорить о таком направлении работы ИТ-подразделения, как управление ожиданиями, то есть о некой проактивной пропаганде определенных идей и отслеживании тенденций...

Управление ожиданиями — это действительно чрезвычайно важное направление для бизнеса вообще и информационного подразделения в частности. Это двусторонний процесс, ориентированный на единое понимание потребностей и возможностей у вовлеченных сторон. В идеале же это деятельность, которая должна вестись на постоянной основе и, если можно так выразиться, по всем фронтам. Только что приведенный мною пример в отношении технологии VMI демонстрирует ситуацию управления ожиданиями по отношению к партнерам. Это своего рода грамотное представление новых возможностей, которое должно вестись в условиях партнерства между сторонами. Только в таком случае ожидания от будущих совместных инициатив, если таковые будут реализовываться на практике (подчеркиваю, именно ожидания, а не соблюдение договоров, следование формальным методикам и пр.), будут удовлетворены.

По сути те же принципы справедливы и при взаимоотношении заказчика с поставщиком. Мы со своей стороны должны быть открыты с поставщиком, четко понимать и декларировать степень приоритетности собственных задач в области автоматизации. Не зацикливаться, к примеру, без необходимости на требованиях эклюзивности требуемых решений, а реально оценивать имеющийся на рынке потенциал. От поставщика, в свою очередь, помимо собственно предложений о внедрении чего-либо мы вправе требовать ориентированности на ожидаемый нами результат. В нынешних условиях мы не хотим ограничиваться результатом, а должны хорошо представлять, как этот самый результат достигается поставщиком. Мы также ждем от него четкой трактовки предоставляемых им услуг (вспомним приведенный выше пример с двусмысленностью понятия лизинга). Подобно тому, что мы делаем сами, убеждая партнера во взаимных выгодах от сотрудничества, мы ждем от поставщика, что он сам придет и скажет нам о появлении каких-либо новых технологий. Причем технологий, которые с его точки зрения могли бы быть интересны именно для нашей компании, а не об универсальных заготовках инноваций, предлагаемых сегодня всем подряд.

И наконец речь может идти об управлении ожиданиями конечных пользователей в отношении работы с внедряемыми в компании информационными системами и технологиями. Это по сути связано с проактивной аналитической деятельностью нашего подразделения. Если идет развитие беcпроводных сетей и IP-телефонии в бытовом секторе, значит, стоит ожидать вопросов о применимости аналогичных решений и в работе. Активность на рынке смартфонов и КПК ведет к запросам на те или иные элементы мобильного офиса. И надо быть готовыми ко всему этому заранее, чтобы по возможности удовлетворить соответствующие ожидания или предложить достойную альтернативу.

В связи с этим надо сказать, что у нас заметно смещаются акценты по отношению к навыкам персонала, который у нас работает. Не в последнюю очередь благодаря прогрессу технологических решений и правильной организации мы сейчас начинаем справляться с теми же техническими задачами поддержки и управления ИТ-системами силами заметно меньшего числа специалистов, причем без потери качества. А вот потребность в специалистах широкого профиля, обладающих хорошими коммуникативными способностями, растет. Это оказывает влияние на всю ИТ-организацию. Мы видим в ИТ-менеджерах не просто людей, отвечающих за доступность тех или иных сервисов, но специалистов, способных увидеть и реализовать новые возможности для бизнеса. Своего рода внутренних консультантов. Не могу сказать, что мы в полной мере этим овладели. Но видим в этом необходимость и постоянно работаем над собственной эффективностью.