Автоматизация процессов управления в условиях быстрого роста бизнеса — тема настолько важная, что мы вновь и вновь возвращаемся к ней. Объединенная металлургическая компания (ОМК) — это динамично развивающаяся структура, управляющая металлургическими и трубными предприятиями. Одновременно с ее развитием в ОМК создавалась система управления на основе Oracle E-Business Suite. Об опыте и особенностях внедрения ERP-системы рассказывает директор компании по ИТ Любовь Перепелицына.
| Любовь Перепелицына родилась в 1967 году в Ростовской области. В 1989-м окончила Московский институт стали и сплавов, а в 2003-м — Академию народного хозяйства РФ по специализации CIO (руководитель информационной службы). Кандидат технических наук. На предприятиях ОМК работает с 1995 года, с 2004-го — в должности директора по ИТ ЗАО «ОМК» |
Intelligent Enterprise: Расскажите о развитии корпоративной информационной системы на ОМК.
Любовь Перепелицына: Для управления материальными и финансовыми потоками (сбыт, финансы, запасы, закупки) предприятий наша компания с 2002 года использует Oracle E-Business Suite. Первоначально приложения Oracle E-Business Suite внедрялись и эксплуатировались на каждом предприятии отдельно, но с января этого года информационные системы четырех предприятий объединены в единую КИС. В настоящее время ее функциональность состоит из приложений по управлению закупками, запасами, финансами, сбытом и качеством готовой продукции. Кроме того, на Выксунском металлургическом заводе используются модули по управлению персоналом, табельный учет, расчеты с персоналом, управление производством вспомогательных цехов. В процессе внедрения на Выксунском и Чусовском металлургических заводах находятся модули по управлению производством в основных цехах и эксплуатацией оборудования предприятий. В промышленную эксплуатацию вводится система бюджетного управления компанией на базе модуля OFA. В результате проекта мы получим полнофункциональную корпоративную информационную систему, которая будет разворачиваться на всех остальных предприятиях компании. В настоящее время пользователями информационной системы являются более тысячи наших сотрудников.
Еще в 2000 году для ведения проекта на ОМК было создано специальное подразделение — управление информационных технологий. Оно занимается внедрением Oracle E-Business Suite как самостоятельно, так и с внешними консультантами, в том числе разработкой программного обеспечения для интеграции с этими приложениями и создания информационной системы, соответствующей системе управления компанией.
Вы пошли по пути создания собственной сильной команды внедрения?
Да, и на то есть несколько причин. Первая состоит в том, что начав работы по внедрению Oracle E-Business Suite в 2000 году, мы столкнулись с нехваткой квалифицированных специалистов на рынке и в том числе в консалтинговых компаниях. По завершении в феврале 2001 года первого проекта на Чусовском металлургическом заводе стало понятно, что работа по созданию корпоративной информационной системы только начинается. Впереди длинный путь развития созданного решения и эксплуатации внедренных приложений. Каждый день приносит изменения. Потребности бизнеса таковы, что необходимые изменения должны быть реализованы в сжатые сроки. Для этого выполняются новые настройки в системе, меняются бизнес-процессы, разрабатываются программные расширения. Процесс изменений в системе следует за изменениями системы управления и так же непрерывен. Для поддержки всех этих процессов в компании должны быть квалифицированные ИТ-специалисты, погруженные в систему управления и бизнес-процессы, знающие их особенности. Кроме того, исторически на металлургических предприятиях имелись сильные собственные ИТ-подразделения, и наша компания не является исключением.
Вторая причина состоит в том, что в силу разных обстоятельств в 2001—2002 годах на ОМК невозможно было комплексно и в короткие сроки внедрить такую сложную ERP-систему. Да и в зарубежной практике тогда было немного комплексных проектов. (Самым известным примером был проект на южнокорейском металлургическом гиганте Posco.) Думаю, что помимо высокого уровня организации проекта важную роль здесь играет подготовленность персонала и культура автоматизации процессов. В нашем случае процессы совершенствования системы управления компанией и внедрения КИС проходили одновременно, и многие пользователи на заводах впервые познакомились с компьютером и информационными системами. Поэтому функциональные приложения развивались последовательно, эволюционным путем. Таким образом, было решено развивать необходимые компетенции по внедрению и поддержке Oracle E-Business Suite внутри компании, чтобы впоследствии при работе с внешними консультантами функциональные специалисты могли качественно формировать требования, принимать внедряемый функционал и в дальнейшем эксплуатировать информационную систему. В настоящее время желаемый результат достигнут: функциональные подразделения активно ведут проекты с внешними консультантами, а ИТ-подразделения компании занимаются развитием и эксплуатацией информационной системы. Но чтобы достичь этого результата, нам потребовалось несколько лет.
Однако в России немало примеров внедрения ERP-систем на похожих предприятиях силами консультантов, причем в значительно более короткие сроки. Например, на Магнитогорском металлургическом комбинате очень большая функциональность Oracle E-Business Suite была внедрена всего за полтора года. А при длительном внедрении возрастает риск неудачи...
Дело
в том, что на Магнитогорском металлургическом комбинате компетенции в области
создания информационных систем накапливались около двадцати лет, Oracle E-Business
Suite там развивалась с 1998 года, когда были внедрены HR-приложения. И только
в 2003-м, создав необходимый потенциал, они начали комплексный проект внедрения
Oracle E-Business Suite. Я абсолютно уверена: как бы ни была сильна управленческая
команда, но без подготовки персонала и предварительного формирования нормативно-справочной
информации на таком крупном предприятии за полтора года подобный функционал
трудно поднять.
Да, можно критиковать эволюционный путь развития информационной системы. Несомненно,
этот путь длиннее, и риск неудачи возрастает. Но с другой стороны, здесь приходит
более глубокое понимание процессов управления. Информационное решение из учетной
системы превращается в инструмент управления компанией. Для нас очень важны
бизнес-процессы управления закупками и сбытом готовой продукции. Так что именно
эти приложения информационной системы были в первую очередь глубоко изучены
и адаптированы к требованиям функциональных подразделений и руководства компании.
Поэтому я считаю, что пройти такой путь нам было просто необходимо, чтобы функциональные
менеджеры и руководители подразделений поняли, что такое ERP-система и как с
ней работать. Не уверена, что при быстром внедрении мы смогли бы обеспечить
такую же глубокую функциональность приложений.
Но, безусловно, возможен и более быстрый путь — внедрение стандартной функциональности
ERP с помощью консультантов в довольно короткие сроки. Сегодня, когда на рынке
имеется достаточное количество консалтинговых компаний с необходимым для больших
проектов штатом консультантов и отработаны технологии внедрения, необходимо
использовать их опыт для развития систем. Но мы начинали в 2000 году, когда
успешных проектов внедрения Oracle E-Business Suite в России было мало. И приходилось
надеяться на себя.
Я думаю, нельзя подходить к вопросу выбора пути внедрения жестко — или так, или иначе, либо черное, либо белое. В соответствии со стратегическим планом развития корпоративной информационной системы можно в рамках внедрения отдельных задач принимать различные решения в зависимости от изменяющихся требований бизнеса, привлекая сразу несколько компаний. В настоящее время некоторые задачи мы решаем силами дирекции по ИТ и одновременно работаем с компаниями «Борлас» и «ТоpS BI».
Какова была ваша политика в области кастомизации стандартной системы? Не провоцирует ли опора на собственную команду увеличение доработок типового решения?
Расширения к системе появляются в результате того, что стандартная функциональность не охватывает всего разнообразия задач, стоящих перед компанией, а также может не учитывать отраслевую специфику. Возьмем самый простой пример — управленческую отчетность. Трудно найти предприятие или компанию, которая здесь удовлетворилась бы стандартной функциональностью системы. Именно отчетность отражает специфику системы управления каждой отдельной компании, и поэтому она должна быть реализована в полном объеме.
В своей работе мы следуем технологии Oracle, в первую очередь предлагая для реализации стандартную функциональность. И только когда задачу невозможно решить стандартным методом, проектируются и разрабатываются расширения в виде новых форм, процедур, интерфейсов. Ведь наша цель — не внедрение приложений Oracle E-Business Suite, а создание корпоративной информационной системы управления.
Тем не менее можно привести много примеров, когда разработка расширений КИС прямо диктуется требованиями системы управления компанией и имеет серьезное обоснование. Практикой проверено: если система не будет адекватно и актуально отражать текущую ситуацию, если она не будет удовлетворять требования функциональных специалистов, то через некоторое время начнется замена ее приложений другими системами.
Но при разработке расширений к Oracle E-Business Suite наши ИТ-специалисты пользуются стандартным инструментарием Oracle и строго следуют технологии. Например, в прошлом году был осуществлен успешный переход на новую версию Oracle E-Business Suite. Если соблюдать технологию разработки расширений, то смена версий проходит нормально. В этом случае большую часть времени при подготовке к смене версий занимает анализ изменений в функциональности системы. Кстати, для этого также необходимы квалифицированные специалисты, и мы снова могли опереться на собственную команду.
Сейчас вы развиваете систему в области управления производством...
Да, мы достраиваем приложения по управлению производством и эксплуатацией оборудования. Задач здесь несколько. Во-первых, поскольку автоматизированы сбыт и закупки, нужно построить сквозные цепочки бизнес-процессов производственной деятельности, одновременно решая задачи планирования и формирования фактических результатов.
Во-вторых, необходима возможность достаточно быстро проанализировать исполнение
производственной программы, плана продаж и плана закупок, сравнить план — факт
в количественной и стоимостной оценке. Анализ себестоимости — это важнейшая
задача при автоматизации производственной деятельности, которая должна быть
реализована средствами Oracle E-Business Suite на всех предприятиях в сжатые
сроки. В настоящее время формирование и планирование производственной себестоимости
осуществляются в нескольких системах. Это длительный и трудоемкий процесс, который
будет существенно ускорен интегрированной системой. В-третьих, руководством
компании поставлена задача планирования по заказам, контроля их выполнения по
всем характеристикам, оценки рентабельности. Интегрированная система позволит
обеспечить быстрый сбор данных и контроль исполнения.
Насколько глубоко система будет погружена в производственные процессы?
Сегодня цеховые системы обеспечивают производственный учет на предприятиях. Для внедрения производственных приложений у нас есть некоторый задел: автоматизированы все цеховые склады, автоматизирован сбор данных о качестве используемых основных материалов, результатов испытаний для формирования сертификатов качества готовой продукции. Теперь необходимо подготовить нормативно-справочную информацию в виде технологических карт производства и описания производственных маршрутов, реализовать формирование заказов на производство, календарное планирование, учет выполнения заказов и сбор затрат. Задача понятна, в прошлом году собственными силами был внедрен полный функционал модуля «Дискретное производство» Oracle E-Business Suite на Выксунском металлургическом заводе в трех цехах вспомогательного производства. Проект по автоматизации металлургического производства ведет компания «Борлас» в колесопрокатном комплексе Выксунского и во всех основных цехах Чусовского завода. Функциональность ограничится объемно-календарным планированием, планированием загрузки производственных мощностей, контролем исполнения производственных заказов.
У вас есть планы по дальнейшей автоматизации управления производством?
Да, такие планы существуют. Дальнейшая автоматизация управления производственными процессами лежит в области MES-систем и систем нижнего уровня автоматизации. На Выксунском металлургическом заводе в трубных цехах начался проект создания системы оперативно-диспетчерского управления на основе решений компании Broner.
Трубы среднего и большого диаметра — это очень ответственная продукция, она идет на газо- и нефтепроводы. Осуществляется контроль производственного маршрута каждой трубы, собираются данные результатов испытаний, данные сертификата на металл. Для того чтобы заказ был выполнен в срок, необходима информация о работе производственного оборудования. Кроме того, производство труб большого диаметра составляет сложные технологические цепочки, которые требуют управления средствами специализированной системы. Также обдумываются вопросы интеграции MES- и ERP-систем.
Вы упомянули о непрерывных изменениях в автоматизированной системе. Многие компании стремятся закрепить бизнес-процессы в системе и минимизировать дальнейшие изменения в них...
На мой взгляд, такие компании либо находятся в стабильном состоянии, либо эксплуатируют информационную систему непродолжительное время. Развивающаяся компания имеет гибкую структуру, поскольку при этом создаются новые департаменты, выделяются какие-то подразделения, появляются новые функции. Информационная система в такой ситуации не может не изменяться.
Кроме того, вносятся изменения в действующие приложения системы в результате реализации новых проектов. В качестве примера можно привести проект по созданию системы бюджетного управления компании на базе Oracle Financial Analyzer. Пока реализованная бюджетная модель проходит полномасштабное тестирование, решается задача ее интеграции с приложениями Oracle E-Business Suite для получения фактических данных выполнения бюджета. Появились новые аналитические функции, которые ранее не были предусмотрены.
Насколько сложно было предусмотреть всю необходимую аналитику при первоначальной настройке ERP-системы? Может быть, проблема в недостаточном планировании?..
Информационную систему мы развиваем последовательно. Стратегия развития информационной системы компании была принята в 2003 году. Создав необходимую базу данных, мы предполагали к 2005-му начать внедрение аналитических систем. Отклонения от этого плана по срокам существуют, но они не носят принципиального характера.
Однако, на мой взгляд, практически невозможно предугадать и настроить все необходимые аналитические признаки, которые могут впоследствии потребоваться. Бизнес-процессы меняются, совершенствуются методики. Не надо бояться изменений — Oracle предоставляет достаточно богатый инструментарий для того, чтобы их реализовать. Безусловно, необходимо время для разработки технологии, новых инструкций для пользователей. Но это вполне посильная задача для ИТ-подразделений.
Сейчас много пишут о том, что система управления должна быть гибкой, потому что бизнес-среда непрерывно меняется. Необходимо ей соответствовать, чтобы обеспечить успех компании. А как это можно сделать, ограничив себя рамками ERP-системы или другого инструмента? Я уверена, что если информационная система как в своей транзакционной, так и в аналитической части не будет соответствовать бизнес-требованиям, то не будет достигнута и основная цель ее создания — получить инструмент управления компанией.
