Владимир Львов, "Северсталь-групп" : Не возводить барьеры, а разрушать их

Принято считать, что CIO должен говорить на одном языке с бизнесом, а ИТ -- являться его частью. Но как бы то ни было, выполнять эти условия можно по-разному. Иногда при формальном следовании данным принципам на самом деле возводятся лишние барьеры между бизнесом и ИТ и тем самым ухудшается взаимопонимание. О подобных проблемах мы беседуем с CIO холдинга "Северсталь-групп" Владимиром Львовым.

Intelligent Enterprise: Вы наверняка очень много общаетесь с топ-менеджментом. Как, по-вашему, в этой среде воспринимаются информационные технологии вообще? Какие основные акценты должны делаться для того, чтобы вопросы целесообразности использования (или неиспользования) ИТ решались быстро и были прозрачны для всех?

Владимир Львов: Есть много разнообразных тезисов относительно того, какой эффект получается в результате внедрения информационных технологий для бизнеса. Все они широко известны и повторяются довольно часто. Некоторые из них заслуживают внимания, но некоторые с моей точки зрения просто неверны. Однако начать я хотел бы с более общих и вместе с тем более принципиальных вещей. ИТ - это, на мой взгляд, некое зеркало состояния компании, хотя ассоциация с зеркалом здесь все же условна. Их предназначение не в фотографически точном отображении всех деталей бизнеса, а в том, чтобы иметь возможность сформировать структурированный взгляд на деятельность компании. Для бизнеса это полезно в любом случае, тем более что очень многие аспекты здесь постоянно рисуются как бы в полутонах. Это естественно, потому что в бизнесе работают реальные люди, которые действуют в реальной обстановке. Но иногда имеет смысл отстраниться от этих полутонов, и для этого могут пригодиться функционирующие в компании информационные системы.

Второй тезис связан с тем, что ИТ способствуют выработке рациональных подходов к ведению бизнеса, а данный подход, несмотря та то что любой бизнес вроде бы по определению должен быть рационален, не вырабатывается сам собой. Вот по большому счету и все, что ИТ дают бизнесу. Далее уже идут конкретные вопросы целесообразности использования или неиспользования тех или иных систем.

В принципе два приведенных мною тезиса не являются абсолютно независимыми, хотя все же я бы их разделял. Хочу еще раз подчеркнуть, что я говорю сейчас не о каких-то определенных продуктах, а в целом об информационных технологиях, применяемых в компаниях.

Можно взглянуть на роль информационных технологий и их восприятие в бизнес-среде с несколько иной стороны. Принято считать, что бизнесу ближе, допустим, методические разработки, пропагандируемые теми же консалтинговыми компаниями и якобы призванные отделить бизнес-эффект от внедрения, к примеру, программного продукта той или иной категории. А базовые технологии, наоборот, для бизнеса вроде бы интересными быть и не должны. На самом деле мой опыт свидетельствует, что многое зависит от того, как это подавать. Все топ-менеждеры, как известно, имеют мобильные телефоны, а некоторые из них очень любят "продвинутые" функции. Многие из этих людей в личной жизни с энтузиазмом пользуются, к примеру, элементами технологий так называемого "интеллектуального дома" или разбираются с похожими тонкостями в собственном автомобиле. Все это демонстрирует не что иное, как их личный интерес к технике, причем на том уровне, который для информационных технологий принято определять как уровень базовой инфраструктуры, в принципе доступный только ИТ-специалистам. В этой связи можно привести и более близкий к нашей теме пример. У нас, допустим, топ-менеджмент с увлечением обсуждает проблему ширины канала, вопросы организации приоритетов нашей мультисервисной сети. Им важно знать, почему у нас видеоконференции из той или иной точки плохо работают. Они даже предлагают решение - конечно, не на уровне закупки определенной модели маршрутизатора и его настройки, а на уровне необходимости поставить дополнительное устройство, регулирующее трафик в сети. То есть им как активным в этой жизни людям подобные вопросы просто интересны, и данный факт необходимо использовать. И наоборот, продвижение, казалось бы, более близких топ-менеджменту методических принципов внедрения бизнес-систем скорее всего окажется для него неинтересным.

Делать же это без привязки к конкретному бизнесу или с привязкой, но чисто формальной, по каким-то готовым шаблонам, - это и вовсе прямой путь к тому, чтобы завести взаимоотношения в тупик.

Раз уж мы подробно рассмотрели предыдущий вопрос, нам, наверное, не обойти вниманием традиционную проблему места CIO в бизнесе компании вообще и в команде топ-менеджеров в частности. Что вы можете сказать по этому поводу?

С одной стороны, мне, наверное, придется ответить на этот вопрос традиционно. С другой -- даже дав традиционный ответ все же подчеркну некоторые нюансы, на которые редко обращают внимание. Часто можно слышать, что CIO -- это человек от бизнеса, разговаривающий с ним на одном языке и т. п. Все это правильно, хотя, наверное, надо уточнить, что же это значит говорить на языке бизнеса. Говорить о методиках внедрения и готовых формулах оценки возврата инвестиций, как я уже сказал, вряд ли перспективно. Хотя эти вещи формально ближе к бизнесу, чем к ИТ, топ-менеджментом они, как правило, не воспринимаются. Не воспринимаются им и разговоры об ИТ-стратегии в той формальной постановке, в которой эта проблема нередко подается в прессе, в докладах, разного рода руководствах и пр. Хотя это тоже можно было бы считать языком бизнеса.

Ценится способость ИТ-руководителя грамотно и ответственно рассуждать о том, как получить большую прибыль, привлечь инвестиции, как построить цепочку планирования холдинга и нужно ли вообще ее строить, в каком направлении желательно изменить корпоративную культуру предприятия или каким должен быть баланс между централизацией и децентрализацией в управлении бизнесом. Все эти вопросы должны рассматриваться в чисто практической плоскости, то есть в приложении к общему для всех топ-менеджеров (включая и самого CIO) бизнесу, в конкретное время и в конкретной ситуации. В этом случае бизнес, естественно, становится для CIO своим, и вот тогда-то он будет его слушать и будет считаться с ним.

Попутно можно (и даже нужно) говорить о необходимости выделения средств для внедрения бизнес-систем, закупки оборудования, развертывания мультисервисных сетей или IP-телефонии. Да хоть обо всем сразу, лишь бы это не было абстрактной просьбой, а увязывалось с собственными же предложениями CIO по улучшению бизнеса.

CIO должен ставить интересы бизнеса выше интересов ИТ. Тоже вроде бы тезис не новый, но смотрите, как иногда трактуются эти вопросы. Всем прекрасно известно, что нельзя автоматизировать хаос и что перед этим необходимо навести порядок в бизнес-процессах. Но так или иначе акцент часто получается таков, что реорганизация бизнес-процессов является работой вроде как подготовительной к основной деятельности - а именно к автоматизации. То есть автоматизация все равно неявно подается как ключевой, хотя и завершающий этап. Для бизнеса же, равно как и для самого CIO, внедрение информационных систем очень часто может и должно быть последним средством решения проблем. Именно последним, так как все, что оно дает, можно попытаться достичь разного рода организационными методами, совершенствованием корпоративной культуры и пр.

Очень часто, кстати, один из первых этапов принятия бизнесом решения об автоматизации состоит в том, что руководство хочет, чтобы CIO что-то сделал конкретное и полезное для бизнеса. В бизнес-процесс оно ему при этом вмешиваться не дает - не его вроде бы это дело. Но ничего не получается, CIO меняют на другого, дают новому человеку более высокую зарплату, а дело все равно стоит и эффекта нет.

А что, всегда можно подсчитать эффект? Ведь совсем не исключено, что бизнес при всем этом будет успешно развиваться, прибыль расти, да и в ИТ что-то делаться. А значит, и эффект какой-никакой есть.

Эффект почти всегда выражается не только в цифрах, но и в культуре работы организации, в совокупности производственных отношений, во мнениях людей, если хотите. Говоря об этом, я имею в виду то, что думает и что говорит менеджмент компании о разного рода формальных внедрениях. Это не отчеты о работе чего-либо, не статистика отказов ПО, иных инцидентов или жалоб пользователей, которая собирается в той же службе Service Desk. Это именно мнения людей. Но все это в совокупности вполне можно считать вполне объективным критерием и к тому же это очень хорошо видно. Ведь люди никогда не будут дружно отмалчиваться. Официальную отчетность можно при желании и подправить в нужном ключе, чего невозможно сделать с совокупностью различных мнений. Тем более тех людей, которые пользуются авторитетом. Мне кажется, что этого ни в коем случае нельзя недооценивать.

А как на самом деле ведет себя CIO в бизнесе? Какие особенности подталкивают ИТ-руководителя к тому, чтобы глубже проникнуться проблемами бизнеса или, наоборот, попытаться дистанцироваться от него? Какие пути у него для этого существуют?

Приведу пример с популярным ныне аутсорсингом, о модели которого говорить пока не буду, а скажу о другом. Очень часто ИТ-менеджеры крупных компаний тяготеют к одному и тому же действу -- взять и вывести подразделение в контролируемую внешнюю компанию. Примеры российского рынка здесь всем хорошо известны. В таких попытках помимо всего прочего явно просматриваются определенные личные стремления ИТ-руководителей. Говоря об аутсорсинге, в виду, как правило, имеют возможность построения прозрачной бизнес-модели, сокращение затрат или повышение качества ИТ-обслуживания, лучшие практики организации внедрения и поддержки ИТ. Все это, безусловно, не пустые тезисы, но при этом попытка выделить ИТ в жестко контролируемый аутсорсинг зачастую есть не что иное, как стремление ИТ-руководителя заняться по сути самостоятельным бизнесом. А стремление это рождается из того, что он не смог вписаться в команду бизнес-менеджмента. Его якобы там не поняли и не оценили, а на самом деле он, скорее всего, не сумел, а может быть, и не пытался обсуждать реальные проблемы конкретного бизнеса. Не сумев поставить себя в один ряд с топ-менеджерами, он подспудно отделяет себя от них, да и от бизнеса компании, и пытается подобно любому консультанту или системному интегратору продать свою услугу. Что в результате? В результате между ИТ-отделом и бизнесом возникают отношения покупателя и продавца, и сколько бы ни говорили о том, что это нормально, мы в лучшем случае получаем два разных бизнеса, а значит, совершенно объективный барьер между собственно бизнесом компании и ИТ.

То есть вы, получается, являетесь противником аутсорсинга?

Нет, не являюсь. Я уже говорил о том, что не затрагиваю вопрос об аутсорсинге как о бизнес-модели. Если же вести речь в этом аспекте, то можно сказать следующее. Это прогрессивная модель сама по себе, обладающая множеством преимуществ. Но для реальных услуг в сфере ИТ-аутсорсинга должен сформироваться, наверное, не просто рынок, а очень зрелый рынок. У нас же пока речь идет о том, что выделенная компания начинает обслуживать единственного своего клиента. То есть мы имеем своего рода карманный аутсорсинг, при котором возможности клиента "давить" на поставщика услуг значительно выше, чем потенциал противодействия. Хочу сказать, что эта ситуация и на Западе сейчас во многом такова, а у нас и подавно. Практически все российские компании экспериментируют в этой области, ищут подходы к реализации аутсорсинговых моделей, пытаются выстроить рынок ИТ-аутсорсинга в стране.

Можно, конечно, вспомнить о глобальных аутсорсерах -- IBM Global Services или HP. Да, формально они работают в России, но давайте честно признаем, что речь, как правило, здесь идет либо об обслуживании международных компаний, имеющих некую часть бизнеса в России (а это все-таки весьма обособленный рынок), либо об очень ограниченном спектре услуг наподобие настройки сложного оборудования. Если говорить о поддержке пользователей, то здесь все уже гораздо сложнее, хотя потенциально могут существовать и более "продвинутые" схемы аутсорсинга. Точно такая же ситуация складывается и с пресловутыми соглашениями об уровне сервиса -- SLA. Это хороший инструмент для независимого ИТ-провайдера, достаточно мощного и уверенного, чтобы говорить с компанией, которую он обслуживает, с нормальных профессиональных позиций. А в условиях нашей действительности это совершенно не типично. У нас все это часто превращается в соглашения по типу "сами с собой", за которыми вообще ничего не стоит.

А как в таком случае в вашем холдинге строятся отношения между собственным ИТ-департаментом и бизнесом? Ведь многие элементы формализации отношений, включая те же SLA, характерны не только для модели аутсорсинга…

В управлении бизнесом всегда прослеживается некая вертикаль. В ней есть, допустим, средний слой какого-либо функционального управления - логистики, финансов и пр. На этом уровне функциональные специалисты фактически на постоянной основе взаимодействуют c ИТ-специалистами, которые занимаются решением соответствующих бизнес-задач со своей стороны. На уровне данных интерфейсов, которых в организации может быть много, должно существовать полное взаимопонимание сторон и взаимопроникновение в смысле методов решения задач. Здесь трудно бывает даже разобраться, кто из конкретных людей представляет ИТ, а кто бизнес. Слишком все переплетено: ИТ-специалисты проникаются задачами бизнеса, и наоборот. В организации этих отношений мы принципиальные противники каких-либо SLA. Напротив, мы всячески стараемся стереть здесь всевозможные препятствия, предельно выровнять ту границу, по которой происходит взаимодействие, хоть и не всегда, честно говоря, это получается. На среднем уровне между бизнесом и ИТ существуют некие взаимные соглашения, которые пока не формализованы, хотя в какой-то степени должны быть таковыми. Но одно совершенно ясно: при излишней формализации этих отношений бизнес-сторона в какой-то момент может перестать понимать, что делает ее партнер со стороны ИТ. Это неудовольствие сразу будет донесено наверх. Наверху оно расширится, а претензии опять вернутся в ИТ-подразделение, но при использовании неких формальных соглашений об уровне сервиса выяснение ситуации может оказаться очень длительным. ИТ-отдел, как при судебном разбирательстве, попытается отгородиться массой цифр, отчетов, заседаниями управляющего комитета и т. д. Возможно, он даже окажется формально правым и сумеет свою правоту в конце концов доказать. Однако тот самый барьер между бизнесом и ИТ, о котором мы уже говорили, в данном случае сразу же возникнет.

Ну и если полностью высказать свое мнение о SLA, могу сказать, что это безусловно полезная вещь с точки зрения общей регламентации работы ИТ-департамента, с точки зрения банального сокращения затрат на ИТ. Мы у себя в организации также внедряем SLA, потому что это нужно для выполнения ряда требований по сертификации самого бизнеса, мы обязаны работать по соответствующим соглашениям. Но в то, что эти соглашения станут в краткосрочной перспективе реальным инструментом для контроля работы ИТ-отдела со стороны бизнеса, я не очень верю. Ведь все соответствующие оценки на самом деле осуществляются несколько по иным, более неформализованным принципам. Кроме того, мне не кажется, что классический SLA будет служить серьезной аргументацией для обоснования затрат на информационные технологии в компании.