ИТ должны соответствовать принципу разумной достаточности

Гость нашей традиционной рубрики — человек с уникальным кругозором и опытом в области ИТ, который видел «изнутри» работу многих мировых банков, руководил созданием платежной системы на основе пластиковых карт на северо-западе России, а сейчас руководит развитием ИТ одного из самых крупных частных российских банков — Росбанка. Мы беседуем с CIO Росбанка Сергеем Зуевым.

Родился во Львове. Закончил Минский радиотехнический институт, Высшие курсы Министерства внешней торговли СССР, Академию народного хозяйства РФ. Последние 15 лет работал в международной компьютерной корпорации ICL, являлся CIO нескольких крупнейших российских банков.

Intelligent Enterprise: Понятно, что банковский бизнес невозможен без ИТ-систем. И тем не менее каково, на ваш взгляд, место ИТ в бизнесе банка?

Сергей Зуев: Банк — это по сути информационная система. Главное в нем — поступающая и исходящая информация. Даже работа с наличными деньгами становится все более автоматизированной за счет использования банкоматов, электронных кассиров, электронных счетчиков-упаковщиков купюр и т. п. Поэтому необходимый уровень ИТ является условием пребывания банка в бизнесе. Если информационная система в розничном банке не работает три дня, то последствия будут весьма печальны.
Более того, ИТ в банке коренным образом отличаются от ИТ в промышленности. Дело в том, что те процессы, которые в производстве происходят месяцами и годами, в банке осуществляются за минуты или часы. Чрезвычайно важный момент — быстрое развитие банковского рынка, обусловленное прежде всего бурным развитием информационных технологий. Уровни доставки банковских сервисов клиентам конца 80-х — начала 90-х, 2000-го и 2006 годов существенно различаются. Появился телефонный банкинг, интернет-банкинг, а теперь еще и мобильный банкинг. Если раньше мы предоставляли услугу клиенту на стол, потом — в его компьютер, то теперь уже — в его мобильный телефон.

Исходя из каких принципов должна строиться ИТ-стратегия банка?

Не хочу говорить прописных истин, но стратегия ИТ развития — это всегда документ, во-первых, тонко настроенный на стратегию развития банка, а во-вторых, учитывающий реалии того рынка высоких технологий, в рамках которого банк развивается.

Мне в жизни очень сильно повезло, потому что удалось посмотреть изнутри работу многих мировых банков, начиная от Union Bank of Finland (крупнейшего финансового учреждения Финляндии, и это при том, что в начале 90-х финские банки считались самыми высокотехнологичными в мире) и заканчивая Bank of America. Например, Citizen Bank во Флориде, который обслуживал только пенсионеров и студентов, еще в середине 90-х годов полностью отдал свои ИТ на аутсорсинг. Банковская система находилась в Орландо, а в самом банке стояли лишь консоли и работали операционисты. В банке вообще не было не только ИТ-службы, но и ни одного ИТ-сотрудника, а взаимоотношения с аутсорсинговой компанией курировал вице-президент по финансам и экономике.

Опыт показывает, что в банках с различной бизнес-ориентацией ИТ должны строиться исходя из совершенно разных идеологий. Например, в инвестиционном банке либо в банке, который обслуживает крупных корпоративных клиентов, необходимо создать широкий набор продуктов с возможностью индивидуальной настройки под каждого клиента. Транзакций производится относительно немного, и их себестоимость в части ИТ не имеет существенного значения. Это штучное производство, и ИТ-поддержка бизнес-подразделений такого банка должна быть одна.

Другое дело, когда банк занимается розницей, — это массовое производство, конвейер. Здесь ИТ-поддержка и философия ее построения совершенно другая. Необходимо обеспечить бесперебойную поддержку стандартного набора продуктов, поддержку стандартизованной филиальной сети и жесточайший контроль затрат. Ведь здесь критичны себестоимость транзакции и разветвленность филиальной сети. Когда мы ежедневно производим три миллиона транзакций клиентов, а средний размер переводимых средств или сделки невелик, то и маржа с этой сделки будет небольшая. Стоимость транзакций может зависеть от удаленности региона, расходов на телекоммуникации, поддержку специализированных приложений и аппаратных комплексов. Если это не контролировать, то затраты очень легко могут превысить маржу со сделки. То есть банк должен уметь контролировать себестоимость, и соответственно требования к ИТ здесь принципиально другие, чем в инвестиционном банке.

Вторая сторона вопроса — взаимоотношения ИТ с бизнес-подразделениями, они тоже разные. Ведь в одном случае это мастерская, ежедневная работа локоть к локтю, а в другом — стандартизированный конвейер. И во втором случае роль ИТ существенно более критична, а значит, уровень взаимоотношений с бизнесом должен быть другим. ИТ-системы везде должны соответствовать принципу разумной достаточности, все должно быть грамотно сбалансировано.

Как достичь этого баланса? Вы опираетесь здесь только на свой опыт?

Личный опыт — главный капитал любого специалиста. Но нельзя забывать, что теория и практика ИТ-обеспечения финансовых институтов в последние годы серьезно продвинулись вперед. Очень интересный опыт можно почерпнуть из материалов Gartner Group, IBM, HP, Andersen Conculting, Deloitte & Touche и других компаний. Ключевой компонент здесь — наличие устойчивой обратной связи между перспективными потребностями бизнеса и перспективным развитием ИТ, причем не на десять, а на один — максимум полтора шага вперед. Быть «впереди планеты всей» — это неоправданное бремя затрат на доходы бизнеса.

Поэтому мы подписали соглашение с IBM по предоставлению услуг по оптимизации модели использования информационных технологий и, следовательно, снижению операционных рисков, расходов на ИТ и повышению качества услуг. Это уникальный шаг для российского банковского рынка. Мы хотим перенять от IBM лучшие практики в области ИТ. И это не просто оправданно, это необходимо. Такой подход диктует наша активная работа в «рознице». Массовое производство может быть эффективным, только если оно крайне высокотехнологично. А для того, чтобы быть высокотехнологичным, нужно иметь доступ к новым решениям, причем в режиме реального времени и ко всем уровням решений — от ключевых бизнес-процессов до ИТ.

И выбор IBM совершенно оправдан. От кого мы еще получим такие советы, как не от компании, чей бизнес — инновации. IBM — это огромнейшая экспертиза, колоссальный опыт реализации крупнейших проектов. Например, мне повезло, в начале 90-х годов я был едва ли не единственным российским гражданином, посетившим крупнейший процессинговый центр в США, который находится недалеко от Чикаго на берегу озера Мичиган. По-моему, этот процессинговый центр на то время обрабатывал 60—70% всех безналичных карточных платежей в США и Канаде. Это мощнейшее инженерное сооружение с генераторными подстанциями и вкопанными в землю огромными емкостями с топливом, которого хватит на автономную работу центра в течение двух недель. И в этом процессинговом центре я впервые в жизни увидел мэйнфрейм IBM с водяным охлаждением: на втором этаже стоял компьютер, а на первом — система водоподготовки и охлаждения, но это так, к слову...

Трудно найти компанию, сопоставимую с IBM по объему накопленных знаний в области информационных технологий. А мы хотим работать на уровне лучших мировых банков.

Кроме того, наш центр обработки данных основан на оборудовании IBM, это практически внутренний стандарт.

А насколько с вашей точки зрения важна гибкость информационной системы?

Принципиально важна. Например, банк, который создан с нуля, — это один вариант. Другой вариант — банк с предысторией развития. Для российских банков и десять лет — большой срок, но, скажем, итальянский банк «Сан-Паоло ди Торино» имеет пятисотлетнюю историю. Разница принципиальная. Когда российские банки начинали работать, задач адресного маркетинга и точечной работы с клиентом не стояло и соответственно ИТ-системы строились без их учета. Сегодня приходится менять подходы к построению ИТ-архитектуры исходя как из новых бизнес-требований, так и из необходимости поддержки инновационных технологий в целом.

А что такое перестройка ИТ в банке? Ведь работу банка нельзя остановить, а банковская система — это серьезное комплексное решение. Вообще перестройка ИТ в банке это все равно что замена модели самолета прямо в полете. Представьте себе — прямо в полете, без посадки на землю, мы из Ан-24 делаем «Боинг-747». А очень многие руководители об этом забывают.

Ведь, например, банковская система — это не просто инструмент. Это основа бизнеса. И если мы переходим с одной банковской системы на другую, то это не просто ИТ мигрируют на другой инструмент — мигрирует весь бизнес. Это не ИТ-проект, это проект всего банка. В любом случае для банка — определенный стресс. Как и во всяком серьезном ИТ-проекте, бизнес должен сформулировать свои требования. Как и люди, банки не похожи друг на друга, бизнес-процессы во всех банках разные. Прежде чем менять систему, надо формализовать требования к ней. С этой системой банк должен жить как минимум три года.

Когда в конце 80-х в России начали внедряться первые банковские системы, появилось очень хорошее сравнение: смена банковской системы по сложности сопоставима с программой «Буран». Например, представители одной компании, поставлявшие банковскую систему западного производства, сказали мне, что для того чтобы настроить систему для конкретного банка, нужно ввести в нее порядка 350 тысяч параметров. (Эту систему, кстати, так и не получилось в достаточном по функциональности объеме внедрить в России.) И конечно же не случайно появились инструменты, которые позволяют формализовать бизнес-процессы, причем сделать это в виде базы данных.

Итак, мы должны формализовать параметры процессов, но здесь всплывает тот факт, что банк постоянно развивается. Внедрение новой банковской системы занимает, как правило, от 18 до 24 месяцев. И к тому моменту, как мы закончим внедрение новой системы, банк уже станет другим. Выход один: настройка системы в реальном времени должна вестись непрерывно. И инструменты описания бизнес-процессов просто необходимы, когда мы постоянно должны настраиваться на реалии бизнеса. Потому что одно дело — создание модели «как есть», второе — «как должно быть» и третье — болезненный процесс построения плана перехода из одного состояния в другое. И опять-таки надо иметь в виду, что самолет продолжает лететь. А теперь еще учтите, что на нем летит большая команда людей с разным менталитетом и разными ожиданиями...

И как же вести проекты подобной сложности?

В Росбанке смены ядра банковской системы в настоящее время не происходит. Хотя, наверное, это потребуется в будущем. Росбанк первым на российском банковском рынке реализовал сложнейший проект по консолидации десяти банков после покупки группы ОВК. Можно выделить много составляющих успеха подобного проекта. Однако, безусловно, первая — это осознание топ-менеджментом банка, причем на уровне совета директоров и председателя правления, что банк в этот процесс идет. О новой банковской системе нужно говорить либо на уровне первого лица банка, либо на уровне акционеров. Потому что если они не отдают себе отчет в том, что у них хватит политической воли провести такой проект, если они не видят его объемно, то успеха достичь нельзя.

Потому что внедрение банковской системы, тем более если это не отечественная разработка, — это протаптывание тропинки с двух сторон. С одной стороны — банк неминуемо должен доработать свои бизнес-процессы до идеологии той банковской системы, которая внедряется. С другой — банковская система сама по себе должна быть настроена (и даже переписана) на те требования которые предъявляет конкретный банк. Это всегда движение с двух сторон. Исходя из опыта, который подтверждают российские и зарубежные коллеги, степень переписывания банковской системы колеблется от 25 до 80%. В некоторых случаях мы подходим к тому, что внедрение стандартной системы просто не имеет смысла.

Какова ИТ-архитектура системы в целом? Какие ИТ-системы вы выделяете как наиболее важные?

Ядро банковской системы, фронт-офисные решения, корпоративную базу данных (скоро мы будем говорить — корпоративную базу знаний, продуктов, процессов и клиентов), CRM и систему управленческого учета. И все эти системы объединяет интеграционная платформа, построенная на основе продукта IBM WebSphere. Такая архитектура позволяет обеспечить определенный уровень гибкости. Ведь, допустим, ядро банковской системы — это более консервативная система, а фронт-офисные решения — более гибкая. Хотя в банковской системе тоже постоянно идут какие-то изменения. Интеграционная платформа позволяет банку заменять те или иные решения, внедрять новые компоненты, не повышая уровня энтропии.

Вы работаете в распределенной компании. Каков, на ваш взгляд, баланс между централизованным и распределенным методами управления ИТ-отделом?

Всегда есть золотая середина, и для нас это — централизованно-распределенная система управления. ИТ-ресурс банка имеет централизованно-распределенную подчиненность. Значительная часть ИТ-ресурсов сосредоточена в Москве и сформирована в виде дирекции информационных технологий. В региональных подразделениях ИТ-сотрудники находятся в штате местных отделений, но методологически подчиняются центру. Мы постоянно занимаемся совершенствованием системы управления ИТ и примеряем различные модели, анализируем возможные пути развития и совершенствования. Есть ведь разные подходы. Кроме того, наша система работает в девяти часовых поясах, и это накладывает серьезные требования и ограничения. Например, достойна внимания схема, которая называется follow the sun, когда в девяти часовых поясах распределено несколько центров компетенции, которые передают всю систему от одного к другому. Похожую схему используют при слежении за космическими кораблями. Не могу сказать, что такой подход уже востребован, потому что сегодня мы достаточно эффективно решаем задачи с той структурой, которая есть. Ведь схема follow the sun — это неминуемое увеличение расходов. И это снова оценка разумной достаточности. В данный момент мы как раз находимся на очередном этапе подобных изменений.

Формализация процессов, использование опыта IBM — все это наталкивает на мысль об ИТ-аутсорсинге. Как вы относитесь к этой форме работы?

Весьма оптимистично. Аутсорсинг — это не модное творение начала 21-го века. Скажем, в Германии процессы аутсорсинга развиваются очень давно. Когда я учился в Мюнхене, наш преподаватель по рыночной экономике привел следующий пример. Вы живете в гостинице, но знаете ли вы, что ее штат состоит из пяти человек: муж, жена, дочь и двое сыновей? Одна семья содержит целую гостиницу! Причем эта же семья содержит еще и пивоваренный завод, где тоже работают муж и один из сыновей. Но ведь невозможно содержать гостиницу впятером? А все очень просто: у них нет своей бухгалтерии, она на аутсорсинге, нет своей прачечной — это другая аутсорсинговая компания, нет своей транспортной службы, горничные также работают в другой компании и т. д.

Точно так же и для банка. С одной стороны, конечно, ИТ критичны, это условие пребывания банка в бизнесе. Но в то же время это ведь не профильный бизнес банка. Почему банк обязательно должен этим заниматься, если это может сделать третья компания? Некоторые крупные западные банки полностью перешли на ИТ-аутсорсинг. В России таких прецедентов пока нет. Безусловно, мы снова возвращаемся к принципу разумной достаточности. Есть широкий спектр возможных решений, и все зависит от того, где банк или другая организация находит именно тот сегмент своих ИТ-ресурсов, который он может комфортно для себя и экономически эффективно отдать на аутсорсинг.

С другой стороны — если говорить о сегодняшних предложениях, то здесь все крайне неоднозначно. На российском рынке опыт аутсорсинга пока невелик, как такового рынка в России еще нет. А ведь переход на такое обслуживание потребует скрупулезной подготовки — должен быть проработан весь спектр вопросов, начиная от юридических аспектов, касающихся персонала, и заканчивая грамотным составлением SLA.