ИТ-аутсорсинг -- один из способов повышения управляемости

Традиционно имя "Сибинтек" ассоциировалась с компанией ЮКОС. Однако сегодня "Сибинтек" работает со многими другими клиентами и ЮКОС не является ее единственным заказчиком. Компания активно развивает как направление аутсорсинга, так и АСУТП, инфраструктурные решения и консалтинг, являясь одним из крупнейших поставщиков ИТ-услуг. С президентом компании "Сибинтек" Михаилом Брусенцевым беседует Константин Зимин.

Родился 2 декабря 1961 г. В 1984 г. окончил высшее техническое училище имени Н.Э. Баумана. С 1984-1988 гг. был инженером центрального КБ "Геофизика". С 1988-1994 гг. являлся ведущим специалистом Высшей коммерческой школы, а с 1994-1995 гг. - ТОО "Софт-Мастер". С 1995-1997 гг. был старшим консультантом, а затем руководителем проектов в представительстве компании "Уиндэмиэ Консалтинг Груп Лимитед". В 1997 г. пришел в компанию IBS, где вырос с директора дивизиона сервиса и поддержки до заместителя генерального директора IBS. В 2001 г. назначен вице-президентом СИБИНТЕК по сервису, в апреле 2003 г. стал первым вице-президентом компании. В феврале 2004 года решением Общего Собрания Совета Директоров избран президентом компании "Сибинтек".

Intelligent Enterprise: "Сибинтек" -- крупнейшая компания, которая работает на российском рынке ИТ-аутсорсинга. Мы не можем больше назвать ни одну компанию, которая добилась бы таких же успехов в этой области в России. Поэтому давайте начнем с обсуждения ситуации с ИТ-аутсорсингом в России.

Михаил Брусенцев: Три года назад, когда мы только начали заниматься ИТ-аутсорсингом, это было совершенно новое, неразработанное направление. Сегодня очевидно, что ИТ-аутсорсинг стабильно прибыльный бизнес. Мы относим сюда услуги по поддержке автоматизации технологических процессов, технической инфраструктуры, систем обработки и хранения данных, информационных и коммуникационных систем. В "Сибинтеке" на обслуживании контрактов по аутсорсингу ИТ-услуг занято около 1,5 тыс. сотрудников в 15 точках по России. Надо понимать, что по структуре ИТ-компания, оказывающая аутсорсинговые услуги, существенно отличается от компании, занимающейся проектным бизнесом. За последние годы мы провели работу по реорганизации своей компании и внедрили ряд внутренних сервисных технологий. Это производственные технологии, необходимые собственно для оказания услуг (регламенты плюс инструменты), и управленческие технологии. Например, мы стандартизовали ценообразование аутсорсинговой услуги на основе нормативных баз.

Кроме того, мы сумели внедрить ряд технологий, которые позволяют нам владеть знаниями. Это может прозвучать очень громко, но мы создали систему, которая обеспечивает нас точной информацией о том, в какой точке, какая экспертиза и какие ресурсы доступны для осуществления тех или иных услуг. Мы структурировали знания, выявили все экспертизы, которыми обладают упомянутые 1,5 тыс. сотрудников, и получили возможность проводить анализ, какие виды компетенции требуют дальнейшего развития. В результате у нас получился инструмент управления знаниями.

С точки зрения стандартизации услуг очень важно то, что сегодня для всех заказчиков мы используем единое ценообразование. У нас есть так называемые расчетно-технологические карты, объединенные в единый инструмент, с помощью которого любое производственное подразделение может осуществлять планирование. И это планирование связано с финансово-учетной системой, что позволяет анализировать нашу производственную деятельность в различных разрезах по продуктам, услугам и клиентам.
На наш взгляд, одна из проблем, связанных с аутсорсингом, состоит в том, что зачастую внутренние затраты на ИТ в компаниях не считаются. Компании не видят своих затрат на поддержку ИТ-систем и, соответственно, не могут сказать, много стоит услуга или мало.

Да, у нас были похожие ситуации с нашими заказчиками. Были даже ситуации, когда ИТ-службе заказчика не нравился предлагаемый нам инструмент для организации уровней поддержки, потому что он фактически навязывал им ответственность за принятие решений о том, как будет осуществляться поддержка. Заказчикам необходимо было выбрать, какие элементы поддержки оставить, а какие исключить. И для некоторых это было непросто.

У ИТ-служб компаний есть определенные бюджеты. Сегодня затраты на поддержку зачастую бывают отделены от затрат на развитие ИТ. Мы предлагаем компании выбор: вот перечень того, что мы осуществляли в прошлом году, вот те услуги, которые мы можем осуществлять дополнительно. Выбирайте, управляйте параметрами для того, чтобы регулировать затраты на ИТ-сервис. В конечном итоге все суммируется в соглашении об уровне сервиса (SLA). Но для начала заказчик должен выбрать из того, что ему предлагается, и отрегулировать параметры, которые позволяют устанавливать стоимость сервиса.

У меня сложилось впечатление, что заказчики, которые не понимают нашего ценообразования, либо не хотят его понимать, либо их этому нужно обучать. Мы предполагаем, что заказчик заинтересован в реальном изменении сервиса и в таком случае, возможно, требуется некоторое обучение этой технологии. За последние пару лет мы видели значительный прогресс в этом направлении. Мне кажется, что в некоторых случаях мы даже послужили неким стимулом, помогающим регламентировать бизнес-процессы заказчика. Заказчики стали более грамотно осуществлять учет затрат в части ИТ-сервиса.

При этом над учитывать, что хотя переход на аутсорсинг не простой процесс, он должен делаться силами и за счет аутсорсинговой компании. Мы на протяжении трех лет постоянно используем опыт перевода ИТ-поддержки на аутсорсинг. Технологически этот проект достаточно прозрачен, он не влечет за собой никакого хаоса: как правило, переход на аутсорсинг длится где-то около полугода (срок зависит от объема) и содержит несколько этапов.

В чем, с вашей точки зрения, основное достоинство аутсорсинга: в более грамотной организации ИТ-поддержки, в возможности точного учета этих затрат или в реальной экономии?

При выборе модели аутсорсинга клиенты преследуют по преимуществу две цели, дополняющие друг друга. Это повышение управляемости и снижение затрат. На самом деле у компаний нет цели уменьшения затрат, но есть, например, стремление развиваться, выходить на новые рынки, и это связано с управляемостью. Кроме того, если подразумевать снижение затрат, то нужно говорить про удельное снижение затрат в расчете на один объект обслуживания. Ведь на самом деле уровень информатизации компании все время повышается, и затраты в абсолютном выражении увеличиваются. А относительное снижение затрат -- это тоже вопрос, связанный с управляемостью.

Аутсорсинг позволяет регулировать расходы компании и снижать налогооблагаемую базу. Аутсорсинг - это очень простой, прямой и удобный выход в плане перевода части расходов на себестоимость. Именно поэтому росла популярность аутсорсинга в последние два года.

Насколько эффект от аутсорсинга зависит от размеров компании? Возникнет ли спрос на аутсорсинг ИТ-функций со стороны средних российских компаний?

Для крупных, масштабных заказчиков эффект заключается еще и в возможности реструктуризации компании и выделения вспомогательных бизнесов в самостоятельные компании. Цель подобных мероприятий -- разделить риски. Вспомним, что происходило с "Сибинтеком". Родившись в недрах ЮКОСа, мы сейчас достаточно далеко отошли от него, оставив при этом те же самые функции по обслуживанию. При этом риски уже разделены, и ЮКОС уже не несет всю ответственность по функционированию этой компании, потому что сейчас у нас появились новые заказы по ИТ-аутсорсингу и новые направления проектной деятельности. Три года назад 90% нашего бизнеса заключалось в ИТ-аутсорсинге, но сейчас структура организации существенно изменилась. Сегодня направление, связанное с проектным бизнесом - консалтинг, построение систем бюджетирования, внедрение ERP-систем и систем менеджмента качества, разработка заказных систем -- занимает примерно 50% нашего бизнеса. Для серьезных менеджеров и акционеров, которые озабочены вопросом вспомогательных подразделений, выделение их в самостоятельные компании -- один из простых путей избавиться от такого балласта. И мне кажется, что это дало соответствующий эффект в ЮКОСе. Для крупных компаний с десятками тысяч рабочих мест это один из наиболее популярных и оптимальных способов повышения управляемости.

Средние компании (к ним я отношу компании с оборотом от 100 до 500 млн долл.), с моей точки зрения, начнут потреблять такие услуги, когда найдутся аутсорсинговые компании, готовые обеспечить этот сервис в любой точке. Очень важным моментом является то, что аутсорсинг нужно обязательно реализовывать на единых технологиях, иначе понимание обслуживания в разных точках будет совершенно разное. А для этого нужно передавать технологии, обучать людей и обеспечивать методологию. Я думаю, средние компании начнут думать об этих услугах, когда аутсорсинговые компании обеспечат более мощное покрытие. Тогда поставщики таких услуг смогут экономить на масштабе, а пока этого нет.

Еще один важный момент стандарты (в частности, по ценообразованию), которые мы внедрили у себя и распространили для наших заказчиков, но которые пока не являются стандартами для других заказчиков. Когда это станет более широкой практикой, будет решено множество вопросов и мы сможем разговаривать с заказчиками на одном языке.

Давайте перейдем к консалтинговой деятельности. Какие услуги, с вашей точки зрения, можно отнести к ИТ-консалтингу в России?

Должен откровенно признаться: в отличии от сервиса, развитие консалтингового направления в "Сибинтеке" строится на менее масштабных продуктах и проектах. Более того, терминологически мы придерживаемся некоторого структурированного описания этих услуг, которое было довольно давно предложено на Западе. Условно можно выделить минимум два направления: стратегический консалтинг (стратегия развития бизнеса), которым мы не занимаемся, и так называемое направление операционного консалтинга, который включает оптимизацию основных операционных функций компаний, таких как финансы, логистика, ИТ, кадры и т. д. В эту группу мы относим весь спектр решений от диагностики проблем и аудита до практических рекомендаций и внедрения конкретных инструментов. Например, мы готовы взять на себя проект по анализу, инжинирингу или реинжинирингу процесса МТО с последующей его регламентацией, автоматизацией и последующим сопровождением. В "Сибинтеке" также есть практика по построению системы сбалансированных показателей. Мы активно сотрудничаем с ведущими мировыми разработчиками корпоративных систем управления, такими, как SAP, Oracle, Microsoft Business Solutions, Cognos и другими. Особое место в портфеле занимает построение системы управления качеством, которую мы опробовали на себе, аналогичный проект, например, мы ведем сейчас в ЮКОСе. Это очень важное направление: именно через регламентацию бизнес-процессов и выявление зон неэффективности и должна происходить дальнейшая эволюция бизнес-процессов предприятий. Ну и, пожалуй, даже более важное, чем предыдущие, это решения в области управления технологическими процессами, которые мы "затачиваем" непосредственно под вертикальные рынки (нефтедобыча, нефтепереработка, металлургия, химия и т. д.). В "Сибинтеке" работает лучшая команда по построению систем АСУТП.

В последние несколько лет вокруг ERP-систем было существенно больше шума, чем вокруг АСУТП. Задачи, связанные с АСУТП, вызывают у российских промышленных предприятий больший интерес, чем задачи построения систем учета?

Я думаю, что эйфория от учетных систем сегодня немного прошла, рынок насытился. Бухгалтерский учет уже везде автоматизирован, а реальное управление предприятием через управленческую отчетность востребовано отнюдь не везде. Это критический фактор для распределенных структур, потому что много денег теряется на децентрализации управления финансами. Однако далеко не все компании хотят внедрять ERP-системы. Руководящие менеджеры ряда компаний вполне комфортно чувствуют себя, автоматизировав только бухгалтерию, они совершенно равнодушны к международным стандартам управления и различным видам анализа деятельности предприятия.

Кроме того, сегодня много достаточно солидных консалтинговых компаний, которые обладают неплохим, с моей точки зрения, опытом по переплавке российских бухгалтерских отчетностей в международный стандарт. Преимущества ERP заключаются в получении в сжатые сроки (чуть ли не в режиме онлайн), реальных отчетов о деятельности предприятия. Но мне кажется, что крупные производства в принципе могут оперировать периодами в квартал или год при составлении таких отчетов. Сегодня они составляют такие отчеты, исходя из консолидации бухгалтерской отчетности, обрабатывая ее, и у них нет критической зависимости бизнеса от этих сроков. Расчет себестоимости, например, при желании можно осуществлять другими путями, не внедряя ERP-систему. Тем не менее они все равно придут к ERP, но попозже. Поэтому, с моей точки зрения, рынок ERP слегка насытился и стал расти более стабильно, без всплесков.

А вот АСУТП -- это другой рынок, связанный прежде всего с повышением производительности и модернизацией производства. И совершенно явный рост российской промышленности приводит к тому, что существующие производственные мощности начинают задействоваться все больше и больше. И руководители видят, что они не могут оценить, насколько эффективно используются текущие производственные мощности. Им необходимо, например, оценивать использование расходных материалов по мощностям. Сегодня это только первые сигналы об интересе, потому что дальше руководители предприятий окажется перед выбором. Конкурентная борьба явно будет подталкивать их к модернизации производства и переходу на новые технологии. Можно конечно, заменить все старое оборудование новым, но очень многим предприятиям это не по карману. Они ведь очень сильно завязаны на существующую инфраструктуру. Металлообработка, автомобильная промышленность, нефтехимия - в таких отраслях постройка нового завода стоит огромных денег. Тогда остается модернизация с попыткой снижения затрат, однако новые технологические линии часто не интегрируются в существующие производства. На помощь тут придут компании, профессионально занимающиеся автоматизацией производства. Процесс модернизации производства может быть плановым, риски могут быть растянуты во времени, если иметь информацию о состоянии этого производства на текущий момент. Вот тут, в анализе и управлении этим процессом, АСУТП и является важнейшим элементом.

Мне кажется, сейчас мы приходим к более цивилизованному отношению к автоматизации производства и его управлению. Сегодня ERP-системы это не универсальная палочка-выручалочка, тем более что для многих предприятий они породили огромные трудности, поскольку это масштабная перестройка всей логики внутренних процессов.
У "Сибинтека" много филиалов. Это означает, что создание консолидированной отчетности и управление для вас непростая проблема.

На чем вы работаете и как вы подходили к выбору ERP-системы?

У нас есть хорошая компетенция в области SAP, однако масштаб "Сибинтека" значительно меньший. Мы сразу определили, что будем внедрять западное решение, и выбрали ERP-систему, которая смогла наилучшим образом ответить нашим требованиям. Это канадская система ACCPAC. Она практически не представлена на российском рынке, и мы эксклюзивно "наслаждаемся" ее внедрением.

Но вообще вопрос о преимуществах Axapta, All-in-One или какой-то другой системы достаточно абстрактен. А реальность, мне кажется, все равно замыкается на наличие конкретного опыта и компетенции у конкретного поставщика услуг. Если бы я снова встал перед выбором системы, я бы в первую очередь изучал опыт поставщика услуг и то, что стоит за ним, потому что внедрение ERP - это то самое пресловутое сочетание консалтинга и автоматизации. Специалисты, которые внедряют, должны быть экспертами в бизнес-процессах, управлении, продажах, маркетинге и т. д. И они должны обладать реальным опытом, знанием проблематики и рисков, с которыми сталкивается любая компания, занимающаяся внедрением ERP-системы.

Есть ли в России рынок ERP для средних компаний?

Потребности у российских средних компаний есть, причем гораздо более интересные, чем у крупных. Однако мы относимся к этому с осторожностью. Наш опыт реализации ERP-проектов говорит о том, что это всегда уникальная работа. Соответственно, при увеличении масштабов у ИТ-компаний, которые выходят на рынок средних ERP-систем, всегда будет дефицит ресурсов. ИТ-компании неизбежно будут пытаться приблизить решение к коробочному. Либо они будут ориентироваться на поиск заказчиков, которые сами по себе достаточно крупны, но готовы внедрять ERP-системы среднего уровня. А это другая ниша средние ERP-систем для крупных клиентов то есть здесь нельзя говорить о рынке средних компаний.

Ваше соглашение с компанией Cognos свидетельствует о выходе на рынок бизнес-аналитики. Вы видите интерес со стороны российских компаний к таким системам?

У российских компаний есть потребность в бизнес-аналитике. Бизнес-аналитика и системы управления эффективностью бизнеса сегодня важны для крупных клиентов и финансовых структур. Пока это вспомогательное направление, которое хорошо дополняет консалтинговые услуги, которые мы оказываем, но я не исключаю вариант, что оно станет важнейшим. Дело в том, что мы совершенно забыли один из рынков, который неожиданно может проявить себя уже в следующем году. Это рынок государственных структур, где требования к эффективности управления, похоже, резко возросли. И в структурах министерского уровня бизнес-аналитика востребована в достаточной степени. Ряд наших заказов подтверждает, что интерес к таким системам в России есть.
Каков ваш взгляд на перспективы CRM и SCM-решений в России? Многие эксперты говорят, что российским компаниям пока не нужно ни то, ни другое.

Мы очень активно используем CRM-систему внутри компании. Я как руководитель физически ощущаю потребность в этой системе. Она позволяет мне управлять процессом продаж и видеть истории клиентов. Я считаю, что внедрение CRM важнейший этап в развитии компании. Это один из путей экономии и управления эффективностью, особенно для распределенных структур. Без инструмента, позволяющего оценивать эффективность системы продаж, без снижения затрат на обмен знаниями и опытом, без поиска новых возможностей на локальных рынках нам не обойтись. Тем не менее у компании нет оптимистического взгляда на бурное развитие этого рынка, большинство российских предприятий пока еще не подошли к этому.

А вот с SCM другая ситуация. В энергетике и нефтепереработке эти процессы критичны для бизнеса. Это один из серьезнейших путей управления эффективностью и себестоимостью продукции. Здесь возможна гигантская экономия. И дело не только в экономии, это направление затрагивает продажи, влияет на рынок производимой продукции. Это связь между производством и рынком в современных ИТ-архитектурах, оторванных друг от друга. Очень часто в компаниях быстрая реакция между рынком и производством невозможна. Грамотная реализация таких систем позволяет с минимальным уровнем затрат осуществлять планирование и доставку продукции от производства к потребителю. Мы наблюдаем рост спроса на SCM-системы и уделяем этому направлению серьезное внимание. Мне кажется, что потребность в них будет все больше возрастать.