За последние 2 года на рынке поставщиков ИТ-услуг появился новый крупный игрок - компания "Верисел Проекты". Причем, экспансия этой компании на рынок связана с большим количеством поглащений небольших компаний - поставщиков ИТ-услуг. Такая тактика совершенно нехарактерна для российских поставщиков ИТ-услуг. Редакционный директор группы ИТ Эдуард Пройдаков беседует с генеральным директором компании "Верисел Проекты", вице-президентом холдинга Verysell Алексеем Терентьевым.

Родился и вырос в Москве. Закончил специализированную школу с преподаванием немецкого языка. Затем поступил на факультет технической кибернетики Московского института инженеров транспорта, где получил диплом по специальности АСУ. В 1986 году был принят на работу в НИИ приборной автоматики. В 25 лет стал начальником сектора, опубликовал восемь научных статей.
В компьютерном бизнесе работает с 1993 года - сначала в компании "Радом", а в 1995-м перешёл в Merisel. В 2002 году возглавил компанию Verysell-Telecom, в 2004-м -"Верисел Проекты". В 2005 году назначен вице-президентом холдинга Verysell.
И в школе, и в институте профессионально занимался волейболом, был чемпионом СССР по этому виду спорта. Последние шесть лет играет в большой теннис. На розыгрыше "Русского кубка" вошел в четвёрку сильнейших теннисистов-любителей. Женат, имеет двоих детей. Любит читать и путешествовать по разным городам и странам.

Intelligent Enterprise: На одном из Softeach, я помню, было объявлено о создании в рамках Verysell вашего подразделения. Как это происходило?

Алексей Терентьев: Давайте вспомним историю, поскольку теперь я един в двух лицах: с одной стороны, генеральный директор компании "Верисел Проекты", а с другой - недавно назначен вице-президентом холдинга, отвечающим за все продажи. Дистрибьюторской деятельности я касаться не буду, а расскажу, как мы пришли к сегодняшнему проектному бизнесу. Прообраз "Верисел Проектов" был заложен ещё в 1994 году, когда в рамках компании, называвшейся тогда Merisel, создавалось специализированное подразделение CSM для проектно-ориентированной дистрибуции. Окончательное разделение между дистрибуцией и проектами произошло в 1998-м - это год образования компании "Верисел Проекты", когда акционеры приняли решение о диверсификации бизнеса. Дальше новая компания росла в двух направлениях: развивала собственный потенциал и в то же время расширялась за счет присоединения других фирм. Первой такой фирмой стала MicroAge, которая внутри холдинга начала работать под торговой маркой Vintegro. Далее последовало объединение с RPI, и в 2000-м у руля проектного бизнеса встали коллеги из этой компании. Сам я тогда ушел из Verysell, но довольно быстро, в 2002-м, вернулся обратно. К моменту моего возвращения в холдинге уже вовсю развивалась ещё одна компания, действовавшая параллельно с "Верисел Проектами", - Verysell-Telecom, стартовавшая в 2001-м. Ее-то я и возглавил в 2002 году. Темпы развитияпривели к тому, что к середине 2004 года стали стираться грани между бизнесом информационных технологий в целом и собственно телекоммуникациями. Это проявлялось все сильнее, с одной стороны, в реализации проектов, которые становились более комплексными (тогда же вошёл в обиход термин "инфокоммуникационные технологии", или ИКТ), а с другой - в том, что начали развиваться дублирующие друг друга поддерживающие технические подразделения. Поэтому акционеры приняли решение свести весь проектный бизнес в объединённую компанию с торговой маркой "Верисел Проекты".

Таким образом, в 2004 году произошло фактическое и юридическое объединение этих компаний в одну, которая теперь и реализует все проекты.

И где-то по дороге была присоединена компания V6?

Как я уже отметил, стратегическое решение предусматривало, что развитие будет идти в том числе за счёт слияний, объединений и поглощений. Основной упор в области слияний и поглощений был сделан на консалтинговое направление бизнеса. Так в 2003 году в составе холдинга появилась компания V6, обеспечивающая бизнес-консалтинг в сфере инфраструктуры крупных розничных торговых сетей. В 2004-м к нам присоединилась фирма Enterprise One, занимающаяся системами SAP, следом за ней -- "Иконтри", владеющая ноу-хау в области управления имуществом крупных коммерческих и государственных предприятий.

На данный момент в "Верисел Проектах" работает около 170 человек. С маркетинговой точки зрения вся деятельность группы компаний Verysell разделяется на два направления: первое, Verysell Projects, концентрируется на проектах в области системной интеграции, а второе, Verysell IT Services, объединяет компании V6, Enterprise One и "Иконтри". Кроме того, в ноябре 2005 года группа компаний Verysell объявила о завершении консолидации группы Sterling. Ключевыми областями экспертизы этой группы являются бизнес-консалтинг, ИТ-консалтинг, выработка оптимальной стратегии управления проектами, проектирование информационно-управляющих систем, а также разработка и внедрение систем автоматизированного управления технологическими процессами с учетом всех уровней взаимодействия.

В советские времена существовали отраслевые проектные институты. Не прослеживается ли аналогия между ними и современными системными интеграторами?

И да, и нет. Некоторые отраслевые проектные институты носили весьма специализированный характер. Например, в телекомовском бизнесе без их участия и сегодня не обходится ни один более-менее крупный проект. Я имею в виду Гипросвязь. Это те институты, которые выполняют непосредственно проектирование. И хотя сейчас многие интеграторы тоже умеют это делать, Гипросвязь -- неотъемлемый элемент серьёзных проектов.

Разумеется, с такой аналогией можно согласиться: большие компании, работающие на рынке ИКТ, сместились в область комплексного проектирования систем для решения стоящих перед заказчиками задач. Я почти сознательно ухожу от термина "системный интегратор", потому что он несколько девальвировался. Правда, ничего другого вместо него предложено пока не было, но современный бизнес требует, наверное, обратного прочтения этих слов. Системный интегратор становится интегратором всех возможностей как коммерческой компании, так и заказчика, чтобы создавать сложноструктурированные территориально распределённые системы и решения. Во всяком случае, мы себя понимаем именно так.

Тем не менее у всех интеграторов, даже очень крупных, есть определённая специализация. Решение каких задач вы берёте на себя?

В какой-то момент мы решили дополнить систему управления компании, чтобы иметь возможность с одинаковой тщательностью выполнять не только мелкие и средние интеграционные проекты, но и принимать участие в крупных - в качестве генерального подрядчика. Вообще деление проектов на мелкие, средние и крупные довольно условно: к мелким я бы отнёс работы стоимостью от 100 до 750 тыс. долл., к средним -- от 750 тыс. до 4 млн, к крупным -- свыше 4 млн долл. У нас есть опыт реализации проектов стоимостью 30 и 50 млн долл.

В таких проектах мы как раз и выступаем в роли генерального подрядчика. Типичный пример -- построение сети для "Московской сотовой связи". Проект был большой, задача сложная. Мы и привлекали финансирование, и занимались взаимоотношениями с поставщиком -- это была компания Luсent, и управляли специализированными субподрядчиками, которых насчитывалось порядка пятидесяти (у нас было около 260 договоров). То, что они выполняют, - такелажные и монтажные работы по установке базовых станций, поставка антенно-фидерного оборудования и прочее, -- безусловно, не наша область, но мы понимаем, как действовать, чтобы у заказчика было одно юридическое лицо, несущее полную ответственность за реализацию этого проекта, включая все его компоненты.

Естественно, существует определённая специализация, которая постоянно расширяется. Расширение происходит за счет закрепления имеющихся позиций и улучшения качества предоставляемых услуг, поскольку объять необъятное невозможно. С точки зрения управления "Верисел Проектами" у меня есть пять заместителей. Двое из них решают специальные задачи. Один отвечает за техническую политику всей компании. Он управляет тремя подразделениями: технико-экспертным отделом, сервисным центром и группой управления проектами. Его основная задача -- развитие тех сервисов, услуг и компетенций, которые мы считаем востребованными в настоящий момент времени или которые стратегически целесообразно иметь в компании. И это одна из главных составляющих нашей стратегии -- взвешенный и обоснованный подход к развитию сервисов и компетенций.

С точки зрения проектов я сам отвечаю за бизнес-составляющую, а непосредственно за проектные работы - главный инженер проекта. Распределением же внутренних технических ресурсов и привлечением внешних соисполнителей занимается мой заместитель по управлению ресурсами. Его задача -- ранжировать проекты таким образом, чтобы люди были правильно распределены. Получается как бы двойной контроль. Такая организация позволяет нашим продавцам не беспокоиться об исполнении проекта, и им не нужно общаться с большим количеством технических специалистов. У меня есть право вмешаться в проект (добавить ресурсы, инвестиции), но я очень редко им пользуюсь.

Как вы оцениваете развитие рынка и рост вашей компании?

Если рассматривать только "Верисел Проекты" (до объединения с Verysell-Telecom), то за последние три года мы в среднем росли на 50% в год.

Но это же опасный рост…

Да, опасный. Поэтому в свое время этот рост и повлёк за собой переосмысление методики управления бизнесом в компании "Верисел Проекты". Нельзя было делать ставку только на очень крупные проекты, заполучив три-четыре из которых, можно было бы чувствовать себя вполне комфортно. Мы задумались: не слишком ли компания зависит от таких проектов? Существует вполне определённый круг заказчиков, с которыми можно выйти на хорошие проекты среднего масштаба. Прошедший год в этом отношении довольно показателен: рост уже объединенной компании скорее всего будет на уровне 25%, и мы сами себе продемонстрировали, что работая в плановом режиме с различными проектами, компания всё равно растёт.

А нет ли у вас впечатления, что количество крупных проектов уменьшается?

Здесь нужно уточнить. Происходит расслоение. Если крупными считать проекты стоимостью 15--20 млн долл., то их действительно становится меньше. Растёт число проектов стоимостью от 3 до 8 млн долл. Но в то же время появляются крупные коммерческие и государственные программы - долгосрочные, безумно сложные, которые я бы отнёс к мегапроектам; это, например, биометрический проект, кадастровый и другие. Их бюджет исчисляется суммами в 200--300 млн долл., и они требуют большой подготовки. Можно привести много подобных примеров. Понятно, что одна компания может быть идеологом, генеральным подрядчиком, главным консультантом, но, на мой взгляд, компаний, которые могли бы в одиночку реализовать такие программы, сейчас нет. Здесь всё равно должен быть некоторый пул компаний. Мы пытаемся участвовать в подобного рода проектах.

Нельзя ли оценить долю государственного сектора?

Думаю, что у нас 60% составляет государственный сектор и 40% -- коммерческий. Но порой очень трудно провести между ними границу.

Произошло ли насыщение рынка, и каковы перспективы у системных интеграторов?

Насыщения не произошло. Я считаю, что с точки зрения удовлетворения первичного спроса на "железо" и софт рынок насытился в 2001--2002 гг. Дальше и системные интеграторы, и заказчики развиваются достаточно быстро и в плане инфраструктурных задач идут в одном направлении. Это всё диктует мировая тенденция.

Поставочная часть остаётся в прошлом, хотя есть задачи поддержки существующего оборудования, его модернизации и т. п. Но всё чаще работа интегратора переходит в сферу сложных структурированных проектов, включающих в себя самые разные компоненты. Например, сейчас сильный всплеск наблюдается в области систем хранения данных, систем управления сетями и безопасности - во всех её проявлениях, потому что бизнес растёт, требуя обеспечения полноценной своей защиты. Образно можно сказать, что уже набран хороший темп в забеге на длинную дистанцию.

Если посмотреть на наши крупнейшие компьютерные холдинги, то в их схемах диверсификации бизнеса обязательно присутствует создание компаний, занимающихся офшорным программированием, или заказной разработкой ПО, как они сейчас любят говорить. Интересно, а почему Verysell не пошла этой дорогой?

Это не совсем соответствует действительности, поскольку в рамках V6 есть небольшое подразделение, которое занимается заказной разработкой. Если в составе крупных холдингов есть такие подразделения, это не обязательно говорит о принципиальных успехах. Здесь существует определённая потребность, которая была продиктована одним, максимум тремя заказчиками. Сразу оговорюсь: всё это за исключением банковского и биллингового ПО. Собственный софтверный продукт мы сейчас разрабатывать не будем, но у заказчиков имеются разные потребности, которые мы решаем.

Считается, что кадровые ресурсы в Москве исчерпаны. Как вы боретесь с нехваткой кадров?

Практически полностью с вами соглашусь. Принципиальных проблем две. Для коммерческих компаний, как правило, самая большая проблема -- это высококвалифицированные продавцы. Вторая проблема -- стоимость кадров на рынке. Я думал, что такого положения, какое было на кадровом рынке в 1997 году, уже не будет. Но ошибся. По уровню пожеланий и потребностей людей мы уже на 100% обогнали 97-й год, и конца этому пока не видно. Кадровый рынок здoрово перегрет. За последнее время я нашёл с помощью кадровых агентств двух-трёх очень неплохих ребят из смежных областей. Но в целом проблема решается либо переманиванием специалистов (у крупных игроков сейчас такого практически не бывает), либо постоянным мониторингом рынка, чтобы иметь возможность отлавливать серьёзных людей, которые по тем или иным причинам покинули либо собираются покинуть наших конкурентов.

На компьютерном рынке мы в последнее время видим очень интересные шаги больших компаний. Что вы думаете о происходящей сейчас консолидации рынка?

Это вполне естественные шаги для любой крупной компании. Представьте себе, что мы работаем с какими-то заказчиками, и каждый раз у нас возникает необходимость в определенной услуге или компетенции. Чтобы решить возникшую задачу, мы привлекаем какую-то компанию. А дальше нам надо принять стратегическое решение: либо мы предлагаем этой компании войти в свой состав, потому что данная услуга становится постоянно востребованной, либо выделяем группу из собственных сотрудников. Это основа процессов консолидации. Но есть у таких процессов и вторая составляющая. Вполне добротные средние компании, рассматривая свои перспективы рынке, видят следующее: либо нужно совершить сверхъестественный скачок, либо они вполне созрели до того, чтобы предложить свои услуги какому-то большому игроку, а поскольку услуга как таковая оформилась, то речь идёт о выкупе этого бизнеса. Поэтому они могут выстраивать свой бизнес так, чтобы потом продать его за хорошие деньги. Мы в инвестиционном плане постоянно рассматриваем не менее пяти компаний. Я в этой тенденции вижу только хорошее.

Хочу отметить, что самое сложное тут -- не процесс покупки, слияния или поглощения, а вхождение, встраивание коллектива купленной компании в среду вашего бизнеса. Когда они работали на субподряде, всё было просто: я заказчик, вот договор, вот сроки и вот акт приёма-передачи и расчёты. Но когда в коллектив вливается, скажем, двадцать человек со своей культурой, своими объёмами работ и сложившимися взглядами, то процесс передачи им нашей корпоративной культуры весьма сложен. Поэтому мне кажется, что в какой-то момент времени большие компании должны остановиться, посмотреть, какой возврат инвестиций обеспечивает приобретённый бизнес, и подкорректировать дальнейшие планы, учитывая, как приобретённые компании чувствуют себя в рамках группы. Дальнейший всплеск приобретений будет связан с хотя бы единичными случаями выхода компаний на IPO либо с размещением облигационных займов. Эти приобретения будут меньшими с количественной точки зрения, но более громкими по звучанию имён.

Сейчас конкуренция в области системной интеграции идёт между отечественными игроками. Возможен ли выход на российский рынок крупных западных компаний?

Мне кажется, что они опоздали. Если бы с их возможностями и деньгами это было сделано в 1999-2000 годах, то к настоящему времени они получили бы наибольший эффект. Сейчас же вряд ли следует ожидать прямого самостоятельного выхода западных игроков. Да и маркетинговые затраты для такого выхода западных интеграторов сейчас потребуются настолько высокие, что не будут оправданы ничем. Возможны варианты стратегического партнёрства, альянса, стратегических инвестиций со стороны мегакрупных западных системных интеграторов в российский бизнес.

Говорят о тенденции смещения проектов в регионы. Насколько это верно? Как вы реализуете региональные проекты?

Я бы не сказал, что есть явная тенденция такого смещения. Степень сложности и величина региональных проектов год от года увеличиваются. Мы этот вопрос решаем следующим образом: налаживание взаимоотношений на местах во время командировок, прямые поставки и подключение партнёров из нашей дистрибьюторской сети, если они могут сделать определённые, иногда достаточно большие части работ, обслуживание техники на местах. В этом отношении мы не делаем ставку на представительства в регионах, хотя у наших конкурентов они есть.

Без проблем не бывает. Что создаёт вам наибольшие трудности в работе?

У нас было несколько проблем. Например, объединение двух компаний в одну. Ещё одна проблема возникла при построении системы управления компанией. Кадровые вопросы мы рассмотрели раньше. Была частная, но очень показательная ситуация представления компании заказчику. Изначально существовала тенденция давать наиболее полную информацию обо всех компетенциях нашей компании. Но практика показала, что это не работает, и мы пришли к необходимости жёстко структурированного перечня решений, состоящего из коротких описаний выполненных работ. Особенно полезно это оказалось в Казахстане.

Тем не менее складывается впечатление, что сейчас у руководителей компьютерных компаний стало как-то меньше куража, чем это было, скажем, лет пять назад.

Согласен. Десять лет назад на кураже можно было устроить роуд-шоу по городам и весям, быстро договориться с заказчиками - был такой непрекращающийся драйв… А сейчас это перешло в область повседневной, серьёзной, кропотливой работы, требующей много сил и времени. Конечно, хочется, чтобы что-то такое внутри тебя вспыхивало…