|
Возраст - 38 лет. |
Intelligent Enterprise: Термин "логистика" определен не очень четко, поэтому разговор хотелось бы начать не с проблем автоматизации, а с того, что, собственно, следует понимать под логистическими услугами.
Анатолий Чаленко: Говоря об этом, наверное, следует отталкиваться от общепринятой во всем мире классификации данного вида услуг и, соответственно, предоставляющих эти услуги компаний. Компания МТК "ЮниТранс", образованная в 1999 году, первоначально занималась исключительно перевозкой грузов по железной дороге, иными словами - контрактной логистикой. По существу, нашу компанию в тот период времени можно было отнести к так называемой категории 2PL (second party logistics, "логистика второй стороны"), - речь шла лишь о предоставлении сервиса по перевозке грузов одним видом транспорта. Сегодня клиентов, которые очень часто вынуждены доставлять свои грузы на большие расстояния, перестает удовлетворять столь ограниченный сервис. Транспортные отделы соответствующих компаний теперь предпочитают работать не с рядом фирм, каждая из которых берется за перевозку груза на определенном участке, а с одним исполнителем, который доставит его по схеме "от двери до двери". Этому способствует и все более заметное присутствие в России известных западных логистических компаний, например DHL или UPS. Построение их бизнеса во многом служит ориентиром и для нас. Соответственно, уже в 2001 году наше руководство приняло решение о полноценном развитии логистического направления.
В настоящее время у нас есть парк собственного автотранспорта, склады, представительства и партнерская сеть в СНГ и за рубежом - мы можем осуществлять перевозки в соответствии с данной схемой. Для нас крайне важно также параллельно развивать качество и разнообразие сопутствующих основному бизнесу сервисных услуг, во многом связанных, кстати, с предоставлением информации. Так, в нашей компании предусмотрены услуги по информированию клиента о местоположении его груза в произвольный момент времени, по немедленному предупреждению о возникшей нештатной ситуации и т. д.
Важное значение для конкурентоспособности компании имеет предоставление услуг, обладающих уникальными свойствами. Расширяя ассортимент предоставляемых услуг, увеличивая число партнерских компаний различного профиля и нарабатывая опыт, логистическая фирма становится своего рода консультантом, способным профессионально порекомендовать оптимальный набор услуг для конкретного клиента в конкретной ситуации. Возвращаясь к нашей классификации, мы в данном случае имеем компанию класса 3PL (third party logistics, "логистика третьей стороны"). Сейчас мы активно движемся к тому, чтобы МТК "ЮниТранс" по праву попала в эту категорию, и значительная часть пути в этом направлении нами уже пройдена. И, наконец, существуют компании класса 4PL, способные в интересах клиента осуществлять не только перевозку грузов "от двери до двери", но и стратегическое проектирование и управление логистическими сетями предприятий. Таких компаний во всем мире пока очень немного, а среди российских, похоже, нет вовсе. Тем не менее мы, да и, я думаю, наши отечественные конкуренты, ориентируясь на перспективу, вынуждены думать о реализации некоторых элементов концепции 4PL.
В отношении же использования ИТ можно смело постулировать следующий тезис. Компаниям категории 3PL, и в частности нам, информационные технологии существенно помогают в ведении нашего бизнеса. Для логистики класса 4PL информационные технологии - неотъемлемая и притом ключевая часть самого бизнеса. Именно поэтому такие компании могут возникать в том числе и на базе фирм, ранее специализировавшихся в области информационных технологий.
Если обозначенная Вами тенденция действительно существует, значит, логистический бизнес все сильнее зависит от потребностей других отраслей, от особенностей их развития. Прежде всего, я думаю, следует назвать промышленность и торговлю.
Да, действительно, услуги логистических компаний в очень сильной степени зависят
от требований и уровня развития производящих отраслей и торгового бизнеса. Это
особенно актуально, если речь идет о логистике уровня 3PL. Например, мы уже
сказали о важности предоставления сервиса по отслеживанию местоположения груза.
Далее этот сервис может совершенствоваться - клиент получает информацию не только
о том, где находится груз, но и, к примеру, какую стадию оформления он в данный
момент проходит на таможне или в порту. Осуществляя оперативное информационное
взаимодействие как с соответствующими структурами, так и с клиентом, логистическая
компания может реально способствовать сокращению сроков таможенного оформления
или нахождения груза на портовом терминале, особенно в случае возникновения
каких-либо проблем. Таким образом, мы подходим к решению более сложной задачи
- сокращению складских запасов у клиента благодаря гарантированной по времени,
а главное, значительно менее зависящей от внешних обстоятельств доставке. Управление
запасами клиентов в будущем может стать услугой, предоставляемой логистическими
компаниями в России, а это уже соответствует уровню компаний класса 4PL. Чтобы
предоставлять такие услуги, необходимо иметь данные о производственных планах
клиента и о его планах в отношении поставок и сбыта. Необходима также информация
о потребностях в продукции у других производственных предприятий в цепочке поставок
или торговой сети, также являющихся заказчиками для логистического предприятия.
Наша же задача будет заключаться в том, чтобы увязать эти данные и спроектировать
оптимальную логистическую сеть, а впоследствии эффективно управлять ею, минимизируя
тем самым складские запасы и издержки наших клиентов. Это, конечно, задачи нашего
будущего развития, но думаю, что будущего совсем недалекого.
Далее, помимо задач организации взаимодействия с нашими заказчиками существует масса проблем информационного обмена внутри логистической цепи. У нас есть собственный автотранспорт и склады, но есть и множество партнеров, работающих в данных областях бизнеса. Для эффективного управления логистической цепочкой нам просто необходим определенный уровень информационного взаимодействия с нашими партнерами в процессе оказания услуг, но, к сожалению, пока что мы не можем похвастаться особыми успехами в этой области. Это обусловлено и общим уровнем развития логистики в России, и уровнем развития конкретных логистических предприятий, в том числе и уровнем развития их информационных систем. Взять на себя сбытовую и закупочную логистику наших клиентов, не наладив оперативного информационного взаимодействия с партнерами по логистической цепочке, мы не в состоянии. Для этого нужен определенный уровень развития технологий, и информационных далеко не в последнюю очередь.
Здесь, мне кажется, как раз было бы интересно перейти в плоскость проблем автоматизации. Какие элементы информационного обеспечения необходимы на том или ином этапе развития компании?
Я предлагаю развить эту тему поэтапно. Давайте снова вернемся к сценарию развития логистической компании по схеме "от 2PL к 4PL", которая, в общем, является универсальной. Мы уже сказали о том, что речь в данном случае идет о диверсификации транспортных услуг, развитии новых логистических направлений, а также сопровождающего сервиса. Я также упомянул о том, что в конкурентной борьбе очень важным для компаний нашего профиля является наличие уникального сервиса. Вместе с тем тут трудно изобрести что-либо выдающееся, причем сразу. Впрочем, в том, что касается стандартных услуг, многие наши российские конкуренты выглядят весьма достойно, не говоря уже о зарубежных. Иными словами, участнику этого рынка нужна планомерная и целенаправленная работа.
Мы для себя поставили целью добиться лучшего на рынке управления перевозками, и в стратегии развития нашей компании на 2004 - 2005 гг. мы определили проекты и мероприятия для достижения таких преимуществ. Управление перевозками - понятие очень емкое, оно охватывает и жесткое соблюдение контракта, и гибкий подход к возможному сочетанию параметров доставки (стоимости, времени, гарантии полной сохранности), и отслеживание состояния грузопотоков в определенных контрольных точках логистической цепи с целью оперативного информирования клиентов об инцидентах и прогнозирования ситуации, а также многое другое.
Поэтому прежде чем говорить об использовании каких-либо прикладных систем, необходимо определить стратегические цели развития компании, затем - проекты, мероприятия и процессы, способствующие достижению целей, а также ключевые показатели, по которым будет оцениваться степень достижения стратегических целей. И здесь ИТ играют важную роль. В 2000 году в МТК "ЮниТранс" на базе программных продуктов ARIS создана и с тех пор постоянно совершенствуется единая бизнес-модель, полностью описывающая наши основные производственные процессы, оргструктуру, структуру информационных систем и документооборота компании. Сейчас на основе данных бизнес-модели с помощью автоматизированных процедур формируется вся производственная нормативная документация компании (положения о подразделениях, должностные инструкции, технологические карты процессов и т. п.). Практически у нас функционирует среда, являющаяся технологической базой знаний компании. Данные бизнес-модели используются при анализе и оптимизации процессов в условиях развития нашего динамичного бизнеса, при разработке информационной поддержки процессов, а также для обучения. И наконец бизнес-модель является, по сути, инструментом документирования и постоянной актуализации системы менеджмента качества (СМК), наличие которой на нашем предприятии подтверждено в 2002 году сертификатом соответствия международному стандарту ISO9001:2000. Иными словами, ARIS в данном случае - ИТ-инструмент, который помогает формировать необходимые бизнесу услуги определенного качества.
Но в процессе развития СМК мы пришли к выводу, что бизнес-модель - при всей ее пользе в поддержке оперативной деятельности компании - практически совсем не привязана к стратегическим целям на перспективу в два-три года. Стратегия существовала сама по себе, а бизнес-модель разрабатывалась отдельно. И тут мы пришли к осознанию значимости еще одной управленческой методологии - системы сбалансированных показателей, или ССП (перевод английского термина Balanced ScoreCard, BSC), позволяющей оценивать, в какой степени текущая деятельность компании (а стало быть, и текущая бизнес-модель) соотносится со стратегией. Мы занимаемся внедрением ССП уже более полугода, и у нас в скором времени появится возможность количественно оценить вклад каждого проекта, каждого мероприятия в достижение перспективной цели.
В результате пресловутый тезис о связи бизнеса и ИТ становится для нас в полной мере реальной практикой. Как мы уже сказали, роль информационных технологий по мере продвижения логистической компании к уровню 4PL возрастает очень интенсивно, причем эта роль меняется качественно. Сейчас значимость ИТ для бизнеса возрастает повсеместно, но у нас это даже более актуально, чем во многих других отраслях. Переходя к внедрению каких-либо прикладных систем, многие из которых, конечно же, очень востребованы логистическим бизнесом, CIO должен иметь в руках конкретный план ИТ-проектов, т. е. ИТ-стратегию, увязанную с бюджетом фирмы, с ее стратегией бизнеса, с адекватной проработкой в тактическом плане, в том числе и по приоритетам и этапам реализации проектов.
Ранее мне приходилось тратить массу сил и времени на написание различного рода обоснований ИТ-проектов, а затем обсуждать предполагаемый результат с руководством. Теперь мы вооружены ССП, и мне, как и руководству, стало гораздо проще оценить весомость того или иного проекта, а главное, оценки стали точнее.
В такой ситуации можно принимать обоснованные решения о внедрении прикладных систем и вести соответствующие проекты (включая длительные) в точном соответствии с поставленными целями.
Но и для построения бизнес-моделей, и для поддержания эффективного функционирования системы сбалансированных показателей существуют, как известно, соответствующие прикладные системы. Как вы относитесь к их использованию и что применяете в своей практике?
Да конечно, такие системы существуют. Я уже говорил о том, что для составления и поддержания в актуальном состоянии бизнес-модели компании мы используем семейство программных продуктов ARIS, причем задействуем в числе прочего и достаточно продвинутые функции, которые они предоставляют. Например, мы разрабатываем и применяем специальные процедуры для автоматического формирования различных нормативных документов на основе бизнес-модели. Что касается системы сбалансированных показателей, то в настоящее время разработки и отслеживание показателей у нас ведутся в Excel, что, кстати, характерно для очень многих компаний, находящихся на ранних этапах внедрения ССП, в том числе и за рубежом. Но, безусловно, впоследствии нам потребуются специализированные программные решения. Очень важно производить сбор фактических показателей из информационных систем и с их же помощью, а не заставлять сотрудников вбивать данные вручную. Решив эту задачу - если не на 100%, то, по крайней мере, на 90%, можно быть практически уверенным в корректности конечных показателей. Технологически на сегодняшний день мы хотим обеспечить сбор информации о ключевых показателях и представление ее руководству с помощью специализированных витрин интранет-сети. Это решение явилось результатом изучения успешного опыта других компаний. Я также познакомился с некоторыми программными решениями в области специализированной поддержки методологии ССП, имеющихся на российском рынке, но конкретный продукт пока еще не выбран.
А что же все-таки можно сказать о внедрении в логистическом бизнесе конкретных прикладных систем, имея в виду нынешнее состояние рынка, а также его перспективы?
Начну с популярной ныне темы использования CRM-систем. Для нашей компании технологии и продукты данного класса имеют первостепенное значение. Тесная ассоциация проблемы увольнения того или иного сотрудника с частичной потерей контактов с клиентами, которыми он занимался, для компании нашего профиля не редкость. Кроме того, если информация о клиентах не накапливается, то инциденты во взаимоотношениях с заказчиком в лучшем случае "гасятся", а проблема довольно часто остается на продолжительное время. Через все это прошли и мы, и выход в данном случае мы видим в использовании автоматизированной CRM-технологии. Для информационной поддержки CRM-технологии мы планируем развернуть специализированный модуль, являющийся составной частью нашей информационной системы ИРС "Перевозки", разработанной фирмой "Лестер".
Немаловажную роль в обеспечении качества логистических услуг играют различные
информационные сервисы, которые мы можем предложить нашим клиентам. Сейчас через
наш портал или по электронной почте мы можем в удобной форме информировать клиента
о местоположении груза. Понятно, что главное в данном случае - не "информационная
витрина", а содержательная сторона. Чтобы иметь оперативную информацию
о состоянии груза нашего клиента, мы сейчас активно пытаемся наладить информационный
обмен с другими организациями, в частности с Государственным таможенным комитетом,
ОАО "Российские железные дороги" и другими партнерами по логистической
цепочке. Развивая это направление, мы совершенствуем сервисы отслеживания груза
и движемся к возможности предоставления услуг, в том числе и по управлению товарными
запасами наших клиентов, к складской и закупочной логистике, и, соответственно,
к концепции 4PL. При этом проблема информационного взаимодействия с клиентами
и партнерами распадается на технологическую и организационную составляющие.
Технологически система управления цепочками поставок видится мне как некая информационная среда, в которую можно гибко и легко интегрировать совокупность дополнительных информационных систем и сервисов, отражающих специализацию предприятий разного профиля, которые входят в цепочку поставок. В этой же среде, естественно, имеется ряд специализированных функций управления материальными потоками, реализуемых на основе совокупности данных из указанных систем. Если угодно, я имею в виду некую workflow-систему, на которую "нанизываются" сервисы, управляющие как отдельными звеньями логистической цепи, так и цепочкой в целом. И это уже профессиональный инструмент ИТ-поддержки в логистике. Постоянно контактируя с другими логистическими компаниями, Координационным Советом по логистике, Центром содействия развитию логистики, мы вырабатываем требования к такому ПО. Мы также занимаемся поиском и оценкой таких систем на рынке, и могу признаться, что даже зарубежные специализированные системы класса SCM (а это весьма недешевые продукты с очень развитым функционалом) не решают полностью всех проблем.
С точки зрения стыковки с внешними информационными системами ситуация как раз выглядит достаточно оптимистично. Промышленность, торговля, а также бизнес, связанный с предоставлением складских услуг, развивались в России гораздо раньше профессиональной логистики (комплексного управления логистическими цепочками), и поэтому на сегодняшний день имеется достаточное количество коммерческих законченных решений по автоматизации их бизнес-процессов. Иными словами, интегрироваться есть с чем. Опыт наших зарубежных коллег показывает, что перспективным методом комплексной автоматизации логистики является применение ИТ-аутсорсинга, о котором сейчас вообще говорят очень много. Подытоживая тему технологического развития информационной поддержки логистики, рискну утверждать, что здесь принципиальных проблем не предвидится.
Организационные же проблемы есть, и мы их тоже пытаемся решать. Известно, что своей внутренней информацией предприятия обычно не делятся, и это одна из трудностей. Кроме того, они существуют не только "по краям", но и внутри логистической цепи. При создании той информационной среды, о которой мы только что говорили, не нужно забывать о том, что логистическая цепь - это совокупная деятельность различных компаний (транспортных, складских и т. д.), и конфигурации здесь могут динамично меняться. В этих условиях важно убедить партнера в том, что ему выгодно не быть кустерем-одиночкой, а работать в цепочке поставок, управляемой "насквозь" и с единых позиций. Необходимо перебороть естественные центробежные тенденции, связанные с попыткой взять на себя максимум суверенитета. Такие тенденции как раз характерны для ранних стадий формирования интегрированных структур и хорошо известны нам из политических аналогий. Соответственно, информационная среда должны быть такой, чтобы партнер хорошо видел в ней свой бизнес, в том числе свои недостатки. Организационные проблемы, кстати, как и требования к характеристикам программных продуктов, также обсуждаются коллективно и с теми же заинтересованными организациями. Я думаю, это во многом залог будущего успеха.
