| Элмурод Расулмухамедов работает в ООО «ЕвразХолдинг» с 2001 года. Занимает пост советника президента холдинга и является директором по информационным технологиям ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат», ОАО «Новокузнецкий металлургический комбинат», ОАО «ЕвразРуда». Отвечает за формирование ИТ-стратегии вверенных ему структур, информационную и техническую поддержку действующих на предприятиях процессов и систем. До прихода в «ЕвразХолдинг» руководил предприятиями в Средней Азии, реализовывал крупные коммуникационные проекты ComSat, был региональным представителем и менеджером по продажам компании Mars LLC. Закончил физический факультет Ташкентского Государственного университета, Институт управления бизнесом при ТП Австрии по специальности «менеджмент». Свободное от работы время уделяет семье, увлекается спортом – теннисом, сноубордом. |
Intelligent Enterprise: Давайте начнем с традиционного вопроса о роли и месте ИТ-директора в компании. Насколько ИТ-директор должен быть вовлечен в руководство компанией, какова степень его влияния на бизнес компании на разработку ее стратегии? Какова реальная практика ЗСМК?
Элмурод Расулмухамедов: Мне кажется, на этот вопрос нет универсального ответа. Многое зависит от личности ИТ-директора. Статус сотрудника в любой компании выстраивается через повседневную работу, через востребованность результатов деятельности. В ряде случаев ИТ-директора российских компаний не участвуют в планировании бизнеса. Это вызвано тем, что многие нынешние руководители ИТ-подразделений - выходцы из ИТ-служб, вследствие чего они больше склонны к обеспечению надежности работы системы, то есть к поддержке, и ждут постановки задач от руководителей. Ожидать, что назначение их ИТ-директорами или тем более CIO радикально изменит ситуацию, наивно.
В металлургии ИТ-подразделения пока отстают от потребностей бизнеса. Металлургические предприятия - это крупные структуры со сложными информационными системами, сделать их гибкими и адаптивными в мгновение ока невозможно. В то время, как ситуация на рынке, и связанные с ней запросы бизнеса, меняются быстро. И пока мы не догоним бизнес, нас будут воспринимать как вспомогательные подразделения.
Безусловно, в ряде задач, скажем, внедрении управленческих систем, влияние ИТ-отдела на бизнес заметно. Внедрение ERP-системы оказывает серьезное влияние на существующие на предприятии процессы, на саму стратегию предприятий. С другой стороны, если внедрением ERP-системы занимается ИТ-подразделение, но не сформирована команда из функциональных сотрудников, то либо система не будет внедрена, либо установленная система не будет потом использоваться в реальной деятельности.
И еще одна тонкость. Анализ показывает, что результатом внедрения ERP-систем на российских предприятиях является в большинстве случаев элементарное наведение порядка, инвентаризация и некоторый взгляд со стороны на то, что происходит в функциональных подразделениях. Отталкиваясь от этого, спросим, насколько ИТ влияет на стратегию компаний? Ответ очевиден…
В целом, ИТ несомненно влияет на бизнес компании, но степень этого влияния зависит от личности ИТ-директора и конкретных условий предприятия. Где-то ИТ - сдерживающий фактор, где-то - развивающий.
Насколько, для тогои, чтобы ИТ стали стратегическим ресурсом компании, необходимо наличие разработанной на длительный срок ИТ-стратегии? Как строится ИТ-стратегия ЗСМК?
На мой взгляд, существует разное понимание того, что такое стратегия, в том числе и ИТ-стратегия предприятия. Под стратегией можно понимать некий подписанный и утвержденный документ, который часто используется для обоснования бюджетов. Но это - не ИТ-стратегия в полном ее понимании, а некое обоснование направления движения и необходимых ресурсов.
Кроме того, металлургические компании сейчас находятся в стадии формирования, отрасль только выходит на некоторое спокойное "плато", когда становится ясно, кто, чем и на каком уровне будет заниматься. В условиях быстрого роста, нестабильности рынка и большого количества факторов влияния требовать документально оформленной бизнес-стратегии, на основе которой можно сформировать ИТ-стратегию, некорректно.
Поэтому для себя мы выработали иной вариант - мы сформулировали несколько общих принципов построения ИТ-службы. Это:
- унификация технической инфраструктуры и программного обеспечения;
- гибкость и адаптивность;
- снижение затрат, точнее, локальная борьба с потерями во всех местах их возникновения;
- развитие персонала, поскольку для подготовки хорошего специалиста требуется несколько лет, и это уже стратегический ресурс.
Эти принципы мы отразили в "Политиках", причем на уровне холдинга. Основываясь на этих принципах, специальный комитет по ИТ с определенной периодичностью формирует стандарты, определяет планы развития ИТ по определенным направлениям.
С моей точки зрения, один из наиболее успешных проектов последних двадцати лет - это Интернет. Для него никто и никогда не формировал стратегию, и при этом построена огромная инфраструктура и огромный бизнес. В его основу были заложены базовые принципы, которые и определили логику развития. И мы пытаемся использовать тот же опыт.
А использование опыта сторонних консультантов, для разработки ИТ-стратегии? Возможно, им бы удалось сформулировать ее более четко и детально?
Стратегические ошибки бывают и при наличии консультанта. Дело в том, что консультанты будут задавать вопросы по стратегии развития компании. А у нас компании находятся в стадии формирования, поэтому сформулировать четкую бизнес-стратегию на пять лет очень сложно. Использование консультантов в этих условиях оказывается не совсем правильным и своевременным.
Кроме того, информационные системы в металлургии очень жестко привязаны к технологическому устройству предприятий. Я говорю не об ERP-системе, а, например, о производственной связи или АСУ ТП. Немногие консультанты хорошо разбираются в этой области, и сказать, что кто-то компетентнее нас в этом секторе, - натяжка. В целом по нашему опыту, консалтинговый рынок в России пока еще не созрел.
С другой стороны, возникает резонный вопрос - зачем использовать консультантов, когда можно воспользоваться успешным опытом аналогичных предприятий. Мир металлургии - достаточно тесен, компании плотно взаимодействуют между собой. Мы открыты, готовы показать, что есть у нас, и узнать, что делается на других предприятиях. В 80-е годы Минчермет создал крупный центр компетенции по автоматизации металлургии, что позволило резко поднять уровень автоматизации предприятий отрасли. Мы этот опыт не забыли и готовы налаживать отраслевое взаимодействие.
Давайте вернемся к планированию ИТ. Отсутствие детально проработанной ИТ-стратегии приводит к тому, что каждый проект необходимо отдельно защищать перед руководством…
Да, и на самом деле это правильно, это держит ИТ-директора в форме, и он всегда
принимает взвешенное решение. Кроме того, мы стараемся разбить большой проект
на отдельные подпроекты и двигаться этапами. Это значительно снижает риски.
Когда вы пытаетесь просчитать ROI на четыре года вперед, вероятность ошибиться
достаточно велика. А при таком подходе есть возможность внести коррективы. Кроме
того, дальнейшее тиражирование идет уже на основе проверенных решений, снимается
много проблем. На самом деле выживших глобальных проектов не так много.
Расскажите об опыте организации работ по внедрению ERP-системы. Как выделялись
ресурсы на этот проект?
Внедрение ERP-системы - это однозначно бизнес-проект, и именно так для него нужно выделять ресурсы. Для внедрения ERP-системы мы сформировали рабочие группы из представителей функциональных подразделений, к которым добавили разработчиков и ИТ-специалистов, обученных настройке системы. Кроме того, к такой группе для отработки решений был прикомандирован внешний консультант. Представители функциональных подразделений на специализированных семинарах обучались тому, как отразить их процессы в системах. В целом проектом по внедрению ERP-системы руководило специальное "Управление внедрения", задачей которого была подготовка бизнес-процессов к автоматизации. "Управление" подчиняется ИТ-директору, но работает как самостоятельный блок. Процесс строится следующим образом: "Управление" формирует проектное решение, которое выносится на совет проекта. Руководители функциональных подразделений, чьи интересы затрагиваются в этом решении, в определенные регламентом сроки высказывают свою позицию. Затем руководитель рабочей группы на основе консультаций формулирует взаимоприемлемое решение и готовит документ, который подписывается соответствующими руководителями, и решение попадает в настройки системы. Потом в рамках конкретного функционального подразделения проводится интеграционное тестирование, то есть ввод реальных данных и получение результата. Таким образом, мы получаем обратную связь. Далее - снова корректировка проектного решения, обсуждение, утверждение и т. д.
В этой цепочке меня, как директора службы информационных технологий, нет. Будучи руководителем проекта, я выполняю функции управления проектом, совершенно не связанные с ИТ-департаментом: обеспечиваю снятие конфликтов, когда функциональные сотрудники не могут договориться, предлагаю варианты и компромиссы, обеспечиваю административное движение, отслеживаю, чтобы все происходило в срок, и оказываю определенное влияние на руководителей функциональных подразделений и т. д. "Управление внедрения" в существующем виде - это двигатель проекта. Когда проект закончится, функциональные сотрудники вернутся в свои подразделения, ИТ-специалисты - в управление информационных технологий. И очень важно, что эти люди уже сработались и могут вместе решать задачи, что значительно облегчает сопровождение и дальнейшее развитие.
С какими проблемами вы сталкивались по ходу внедрения ERP-системы?Насколько, например, критичны вопросы неподготовленности ИТ-инфраструктуры под ERP-систему? Существует точка зрения, что все инфраструктурные проблемы должны быть решены за несколько месяцев, до старта проекта.
Я не думаю, что можно решить все проблемы инфраструктуры до старта проекта, потому что наличие "железа" предполагает наличие проблем. Это, во-первых. Во-вторых - при внедрении иногда всплывают моменты, которые было сложно предположить. Например, мы столкнулись с простой вещью - отчет не помещается на экране, поэтому необходимо срочно приобрести другие мониторы. Я уже не говорю о том, что пока сотрудники еще не научились грамотно работать, происходит периодическое зависание системы. Мне кажется, мы просто должны быть готовы к тому, что технические проблемы будут.
Для руководителей проектов могу порекомендовать маленький "фокус", который мы активно использовали. Естественно, у функциональных сотрудников возникает много претензий, ведь у них меняется все - рабочий стол, привычная обстановка, последовательность действий - и они находятся в состоянии стресса. И я ежедневно, все 90 дней опытной эксплуатации обходил все подразделения, выслушивал претензии. Большинство претензий было возможно снять только со временем, а большой монитор можно было поставить уже завтра. И когда я приходил на следующий день, а монитор уже стоял, я встречал другое отношение. Что-то изменялось, сотрудники понимали, что их слышат, они чувствововали поддержку и с пониманием относились к возникающим трудностям.
Другое дело, что нужно иметь готовое решение. Если речь идет о мониторах, - то они должны быть на складе, если о производительности сервера, - то специалисты должны знать, что и куда они перебросят на время, и т. д. Всегда всплывет что-то, чего не ждали. Но если вы готовы быстро решать такие задачи, - то нет никакой проблемы.
Существует также мнение, что до запуска ERP-проекта необходимо внедрение Help-desk, чтобы справиться с ростом претензий пользователей…
Да, Help-desk у нас на тот момент был запущен и было увеличение количества обращений, но надо учитывать, что при внедрении сложных ERP-систем технических проблем, с которыми сталкиваются пользователи, не так много, гораздо больше внимания требуют чисто психологические проблемы: некомфортность, незнание, растерянность перед новым. Мы организовали своеобразный Help-desk прямо в функциональных подразделениях. То есть в каждом подразделении находился сотрудник ИТ-отдела, консультант, ключевой пользователь подразделения или руководитель рабочей группы (практически все специалисты рабочих групп в этот период физически находились в подразделениях), который на месте решал часть проблем пользователей. Сейчас я планирую запустить проект внедрения ERP-системы еще на одном заводе нашего холдинга. Учитывая предыдущий опыт, мы будем ставить прототип системы, на котором можно будет обучаться, чтобы происходило "психологическое обучение", пользователи осваивались, привыкали к интерфейсу и т. д.
Какой эффект вы ожидаете от внедрения ERP-системы? Какие вы видите преимущества
от внедрения таких систем?
Говорить о конкретных результатах пока рано, желательно отработать полный год
в ERP-системе, чтобы получить правильную оценку. Основное направление, где мы
ожидаем эффект, - это снижение запаса на складах и сокращение объема замороженных
средств, т. е увеличение "оборотки". Второе, я думаю, будет определенная
корректировка в численности управленческого аппарата. Это будет не уменьшение,
перед нами стоит задача освободить сотрудников от текучки для аналитической
работы.
Очень важный аспект - оперативность, скорость принятия решений. Если вы считаете себестоимость продукции по бухгалтерским данным, как это делает большинство предприятий, то вы получаете реальную себестоимость к двадцатому числу следующего месяца, когда большая часть ваших товаров отгружена. И если вдруг выясняется, что продукты отпущены по цене ниже себестоимости, сделать уже ничего нельзя. Соответственно, если ИТ дает точный инструмент для расчета себестоимости в оперативном режиме, это становится принципиально важным. Для металлургии, где уровень прибыли достаточно низок и ошибка в несколько процентов может привести к убыткам, это принципиально.
Следующий показатель - гибкость планирования. Как основной цикл планирования
мы используем месяц, но ERP-система позволяет делать определенные корректировки
раз в неделю. Соответственно, предприятие становится более гибким по отношению
к рынку. Далее - управление на уровне холдинга. Сейчас мы сводим информацию
из системы предприятий в управляющей компании и появляется возможность принимать
решения в целом по холдингу, перебрасывая ресурсы с предприятия на предприятие.
Когда есть унифицированная система, то вы получаете возможность маневра средствами
и ресурсами. Существует еще один аспект, который трудно выразить в денежном
эквиваленте. При внедрении ERP-системы возникает прозрачность предприятия, когда
многие процессы и параметры становятся открытыми для руководства и акционеров.
Я анализировал, как в 80-е годы внедрение ERP-систем отражалось на капитализации
компаний, - стоимость акций росла от 8 до 12%. Из этого тоже можно делать оценки
окупаемости проекта. Кроме того, прозрачность бизнеса - это не простые слова.
Это быстрое взаимодействие с банковскими структурами, качественно другое взаимодействие
с кредитными организациями, прозрачность для аудита. То есть предприятие становится
компанией другого уровня. Акционеров интересует не только прямая доходность
предприятия, но и положение на рынке, повышение стоимости активов, эффект публичности.
В целом, эффектов от внедрения ERP-системы много. ИТ-директор получает одни преимущества, важные для его сферы деятельности, функциональный менеджер - другие, топ-менеджмент - третьи.
Расскажите об опыте внедрения модулей HP OpenView - Нelp-desk, Servicedesk. Какие задачи решались в первую очередь?
На уровне дирекции ИТ мы хотели решить проблему единой идеологии управления ИТ-отделом. Когда есть много сотрудников с разным опытом и видением, единственный способ управлять такой массой - это принять идеологию, подход, на которых будет строиться работа. Первоначально мы хотели обеспечить прозрачность, поскольку не было точной информации, что, где и как происходит, как принимать решения.
Далее необходимо было повысить качество обслуживания производственных подразделений. Очень важно было обеспечить скорость реакции при снятии проблем, сократить время простоя ИТ и технологического оборудования. На металлургическом предприятии требования очень жесткие, достаточно сказать, что простой системы АСУ ТП на доменном агрегате больше семи минут может привести к критической остановке предприятия в целом. Одновременно решалась задача минимизации потерь, связанных с простоями оборудования. И здесь пришлось менять традиционное несколько пренебрежительное отношение "айтишников" к пользователям, выстраивать отношение к сотрудникам компании как к клиентам.
И я выбрал ITSM и HP OpenView, не оценивая глубину методологии и все возможности продукта. После выбора идеологии стали решать, с кем ее реализовывать, - встречались с представителями НР, привлекли также компанию "Аквариус Консалтинг", которая занималась у нас созданием сетевой инфраструктуры. Вместе с представителями этих компаний стали развивать проект. Пилотную часть проекта мы реализовали с небольшими затратами и в сжатые сроки, а решение о финансировании более серьезного проекта принималось по результатам "пилота", когда мы увидели, что поток заявок упал, а пользователи стали благодарить ИТ-службу. Вторым этапом стали биться за скорость выполнения заявок. Мы жестко следили за скоростью реакции, начиная от количества гудков до того, как на звонок ответил сотрудник ИТ-службы. Когда скорость выполнения заявок стала нормальной, мы занялись количеством заявок. В результате мы пришли к разделению сервисных функций - есть текущий сервис, есть летучее подразделение по ремонту компьютеров и резервная техники группа на замену. Сейчас все стало намного устойчивее и прогнозируемее.
Кроме того, для меня, как для ИТ-директора, крайне важными являются вопросы составления бюджета ИТ - мы ставили задачу создания системы бюджетирования на основе учета расходов как в части материалов, так и выполняемых работ.
Но значение системы управления ресурсами не ограничивается только организацией Help-desk…
Да, Help-desk - это только часть. На сегодня нами реализован процесс управления проблемами, управления изменениями и конфигурациями. Когда вы имеете систему управления ИТ-ресурсами, необязательно ждать обращения функционального заказчика, связанного с теми или иными проблемами в его работе. Если предприятие - это человек, то ИТ - это его нервная система. У нас сложное предприятие и не совсем стандартная структура ИТ, которая включает в себя и связь, и производственную автоматизацию. Получая и анализируя информацию, что и где выходило из строя и кто за это отвечает, можно не только быстро устранить инцидент, но, главное, сократить количество инцидентов и предупредить появление новых. Можно увидеть проблему, не дожидаясь, пока функциональный заказчик поймет, где и что у него не так. То есть понять, где ИТ сдерживает бизнес. Собственно, это и есть важнейший шаг к адаптивному предприятию.
