|
Родился в Донецке Ростовской области в 1958 году. Окончил Московский институт
электронной техники по специальности "Микропроцессорные системы". По
окончании вуза работал инженером в зеленоградском НИИ точной технологии и занимался
разработкой логических анализаторов и микропроцессорных систем. Потом перешел
работать в киевский НИИ "Микроприбор" ПО "Кристалл", где в
1986 году возглавил лабораторию, а позднее стал главным конструктором этого НИИ
по разработке микропроцессоров. В ноябре 1990 года Евгений Уткин основал и возглавил компанию "Квазар-Микро", где на сегодняшний день занимает пост президента и председателя правления. В 1997 году в рамках общенациональной программы "Человек года" награжден премией "Прометей-престиж" и признан "Бизнесменом года". В этом же году закончил одну из престижных европейских бизнес-школ - INSEAD. Увлекается джазом. Женат, имеет четверых детей. |
Intelligent Enterprise: Ваша компания первой в СНГ, еще в 1997 году, стала работать с Oracle Applications. В это время только единицы компаний задумывались о внедрении комплексной ERP-системы…
Евгений Уткин: Да, действительно, мы занимаемся внедрением Oracle E-Business Suite (тогда еще Oracle Applications) с 1997 года. Однако, на мой взгляд, заметное увеличение количества полноценных проектов внедрения ERP-систем началось два-три года назад. Дело в том, что для того, чтобы внедрять такой тяжелый инструмент, компания должна созреть. Один из определяющих факторов - начало в России процесса, сходного с "революцией менеджеров", которая происходила в западных странах в середине прошлого века. Именно в то время в основном и произошло отделение владельцев компаний от управленческого звена. Другой важный фактор - глобализация российского бизнеса. Теперь российским компаниям приходится конкурировать не только на местном рынке, но и глобально. И, кстати, бороться за финансовые ресурсы. Это потребовало от многих компаний большей открытости, прозрачности. Поэтому такой инструмент как ERP-система стал необходим.
ERP-система, как и вообще информационные технологии, - инструмент повышения конкурентоспособности. В последнее время вокруг этого расхожего утверждения возникают дискуссии, но опыт и анализ реальных примеров показывают, что действительно так и есть. Компания должна четко представлять свою бизнес-стратегию, надо описывать бизнес-процессы, очень много следует формализовать, поскольку для эффективного управления приходится контролировать большее число процессов и показателей. Для этого нужно сначала правильно выстроить бизнес-процессы, чему способствует внедрение ERP.
Вы начали работу с Oracle Applications с внедрения в собственной компании. Почему вы выбрали именно эту систему?
Наша компания первой в СНГ внедрила Oracle Applications. Мы внедрили проект в 1997 году, он длился два года. Тогда это было необходимо для нашего дистрибьюторского бизнеса, где очень маленькая маржа, и, где жизненно важен такой инструмент контроля движения товара и оптимизации затрат. Почему мы остановились на Oracle Applications? Когда мы выбирали, игроков на рынке ERP-систем было уже много, мы рассматривали все варианты. Решающим фактором стало то, что, на наш взгляд, Oracle Applications был наиболее гибким инструментом комплексной автоматизации бизнес-процессов.
Конечно, когда идет внедрение ERP-системы, нужно иметь в виду не только сегодняшние
проблемы, но и задачи завтрашнего дня. Но совершенствование модели управления,
технологии и структуры кампании - непрерывный процесс. Изменяется внешняя среда,
появляются новые идеи, новые стратегии и связанные с ними бизнес-процессы. Вообще,
если рассматривать кривую развития любой компании, то сначала, как правило,
следует фаза интенсивного роста, а потом компания выходит на "полочку",
для которой характерны относительно небольшой рост и стабилизация развития.
Когда компания выходит на "полочку", то самое главное - эффективность,
оптимизация, удержание позиций и планомерное расширение бизнеса. Например, известно,
что мобильные операторы, будут еще некоторое время интенсивно расти, но уже
не за горами момент, когда для них начнется настоящая борьба за эффективность.
И в этот момент, конечно, потребуются тонкие инструменты управления и снижения
затрат, такие как ERP-система. Операторы уже к этому готовятся. Такая тенденция
характерна и для других отраслей. А время роста компании - это, по сути, совсем
другой тип бизнеса, не такой, как в фазе стабильности. Здесь и совсем другая
мотивация руководства, и другие методы управления, и другие тактические задачи.
На этапе роста изменений много, сложно предсказать траекторию развития компании,
вырабатывается и уточняется стратегия.
На мой взгляд, Oracle E-Business Suite наиболее подходит на всех этапах, поскольку эта система более гибка, чем другие продукты, она не сдерживает рост бизнеса, а развивается вместе с ним. Да, возможно, в перспективе 1997-1999 годов мы взяли сложную ERP-систему, можно было внедрить что-то полегче. Но мы тогда создали большой запас прочности, так что сегодня этот выбор полностью себя оправдал: наша компания выросла почти в 10 раз, развились новые направления, мы вышли на другие географические рынки, внедрили новую модель управления. И сейчас мы существенным образом трансформируем нашу систему. Но это уже не внедрение новой, это перенастройка внедренной системы.
Точно так же как совершенствование бизнес-процессов компании, процесс внедрения ERP бесконечен. Настройка системы не должна останавливаться, ERP - это живая система.
Можете ли вы, как заказчик, оценить результаты внедрения ERP-системы?
У нас очень большой опыт эксплуатации Oracle E-Business Suite. Мы можем определенно сказать: "Да, это необходимо". На весь проект потрачено около двух миллионов долларов, но эти инвестиции давным-давно окупились, по нашим расчетам - примерно за год. За счет чего? Во-первых, уменьшение складских запасов. Например, мы сразу перестали терять на складе продукцию, которую до этого долго не могли отыскать, поскольку кладовщица что-то сделала не так.
Во-вторых, за счет получения полной информации о блоке производства, о комплектующих, из которых собран ПК, о том, кто сделал компьютер, о конфигурации каждого изделия и т. д. Замечу, что параллельно с внедрением ERP-системы мы внедряли систему менеджмента качества, и внедрение ERP существенно облегчило этот процесс.
В-третьих, за счет эффективного управления финансами, бюджетирования, планирования и контроля кредиторской и дебиторской задолженности поставщиков и заказчиков. С ростом в нашей компании доли проектного бизнеса возросла роль расчета плановой и фактической себестоимости проектов, и с этим наша система также справляется великолепно. Уже много лет наши топ-менеджеры каждое утро видят перед собой баланс всего предприятия, а также полную информацию о заказчиках и проектах, по которым мы работали накануне. За счет всего этого внедрение ERP-системы и окупилось.
Более того, мы пошли дальше: со многим заказчиками мы связаны через информационные системы. Мы интегрировали нашу ERP-систему с КИС наших заказчиков, они делают заказы и видят этапы его выполнения, движение своего заказа.
В чем заключается основная роль поставщика услуг при внедрении ERP-системы? Например, есть мнение, что важнейшая роль поставщика услуг в таком проекте - это управление изменениями. Что вы выделяете как свою главную задачу?
На мой взгляд, любое внедрение ERP-системы - это прежде всего сотрудничество. Сотрудничество с разных сторон - не только ИТ-департамента заказчика и поставщика услуг по внедрению, но и функциональных спонсоров проекта, сотрудничество бизнес-руководителей компаний. Мне очень нравятся аналогии с джазом. Хороший джазовый сэйшн невозможен без тонкого взаимопонимания музыкантов, без чувства ритма, интуиции и понимания партнера. Так и в развитии информационных систем. Главное - взаимопонимание и совместное творчество. Хотя, конечно, при этом необходимо следовать методологии, принципам внедрения системы, чтобы получившаяся в итоге "композиция" всех вдохновляла, помогала пережить "эпоху перемен", увидеть перспективу.
В числе своих приоритетов вы называете направление ИТ-аутсорсинга. Но пока в России подобные проекты единичны, и российские компании в основном не готовы к такой форме работы… Каковы, с вашей точки зрения, перспективы этого направления в России, и какова ситуация в других странах восточной Европы, где вы работаете?
Да, пока таких проектов не много, но компании развиваются, зреют и обязательно придут к ИТ-аутсорсингу. Ведь история деятельности ИТ-департаментов в компаниях - это история эволюции: от технических специалистов, инженеров, которые могли, например, сами собрать компьютер, через собственные вычислительные центры, к автоматизации различных бизнес-процессов. Сейчас мировые тенденции заставляют профессионала фокусироваться на конкретных узких областях. Углубляется разделение труда, и, как следствие, более остра потребность кооперации в совместной деятельности. Постоянно идет взаимное обогащение как на уровне отдельных профессионалов, так и на уровне компаний.
Например, консультант, работая на нескольких проектах, приобретает уникальные знания, которые вряд ли мог бы получить, работая в ИТ-департаменте одной компании. Новые знания приходят из других бизнесов и из других предметных областей. И эти знания консультанты могут передавать в процессе своей работы. Аналогично, занимаясь только информационными технологиями в конкретной компании, очень сложно обогатить себя знаниями в области выработки ИТ-стратегии, построения взаимоотношений с бизнесом и т. д.
А ИТ-аутсорсинг - движение именно в этом направлении. Это передача знаний по поддержке ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений из других бизнесов, причем не только с того же самого рынка, обогащение компании новым генетическим материалом, расширение ее границ восприятия.
Если переводить это в экономические параметры, то обогащение заказчика новым опытом и ИТ-аутсорсинг должны приводить к сокращению затрат на ИТ?
Да, снижение затрат - наиболее очевидный двигатель ИТ-аутсорсинга, но не единственный.
К этому можно добавить экономию времени (в период развития часто сложно заниматься
второстепенными, обслуживающими процессами), высвобождение уникальных человеческих
ресурсов. Как правило, аутсорсинговые компании более эффективно загружают профессиональных
сотрудников. А ведь в консалтинге люди - самое главное, примерно 65-70% всех
затрат - это затраты, связанные со специалистом. И есть прекрасные примеры на
американском рынке, когда компании смогли сократить свои затраты, одновременно
улучшив качество процессов.
Чем сдерживается ИТ-аутсорсинг в России? Во-первых, это незрелость бизнеса. Вторая причина в быстром росте компаний. Когда компания очень быстро растет, снижение затрат не стоит в списке первоочередных задач топ-менеджмента. Третья причина - обеспечение безопасности и защита информации. ИТ-компании еще относительно молоды, и доверие для них очень важно. Репутация, которую имеет ИТ-компания, - одна из самых главных составляющих ее капитала.
Но постепенно компании созревают. Например, уже четыре года как представительство компании "Филип Морис" на Украине передало нам на аутсорсинг все информационные системы. В ИТ-департаменте "Филип Морис" на Украине работает один или два человека. Все остальное делают наши сотрудники. А ведь это не только само представительство, но и заводы в Харькове и Киеве, дистрибуция и так далее.
Другой пример: сейчас мы построили центр поддержки и аутсорсинга Oracle E-Business Suite в Запорожье, который будет обслуживать весь регион: Россию, Украину, Белоруссию, Казахстан. Одна из задач центра - оптимизировать затраты заказчиков на выполнение проектов за счет аутсорсинга разработок. Это и адаптация работы модулей Oracle E-Business Suite к требованиям конкретного предприятия, и разработка дополнительного функционала, и настройка отчетов. Самое интересное, что центр будет заниматься аутсорсингом и отдельных бизнес-функций заказчиков, связанных с использованием ERP-системы.
Российские компании находятся еще на начальном этапе, но через несколько лет неминуемо придут к этой модели. Ведь посмотрите - российский ИТ-рынок в прошлом году был такой же по объему, как в меньшей по масштабу Польше. Что говорить о зрелости этого рынка? Структура российского и польского рынков совершенно разная. В России пирамида как бы перевернута - у нас львиную долю занимает аппаратное обеспечение. Во всем мире не так. Сегодня даже в телекоммуникационном оборудовании уже 70% - это программное обеспечение и только 30% - аппаратное. Спрос на услуги консалтинга растет гораздо быстрее, чем на оборудование и, думаю, через несколько лет мы придем к той самой пропорции 30/70.
"Квазар-Микро" - интернациональная компания. Не могли бы вы привести конкретные примеры проектов, когда важную роль сыграл опыт работы компании в других странах?
Например, проект, который мы делали для одного из министерств Сербии, это было очень интересно, и те люди, которые занимались этим проектом, активно применяют их на Украине и в России. Особенность этого проекта - использование множества ИТ-специалистов и необходимость координировать проект "через границу". Наш опыт показал, что в Восточной Европе уже сформирован комплексный взгляд заказчика на проект: востребованными оказываются не только услуги по установке и запуску системы, но, например, и обучение, и постпроектное обслуживание. И требования к услугам в этом проекте были гораздо жестче, чем те, которые, как правило, предъявляются у нас.
Но, я думаю, в интернациональной компании важны не столько проекты, сколько люди, которые работают внутри компании, интернациональная команда, различные знания и разная культура. И сочетание этих разных культур, западного стиля менеджмента и локальных практик восточноевропейских стран - это уникальный опыт, которым мы можем поделиться.
