|
Валерий Нугманов родился в 1955 году. Трудовую деятельность начал в 1978 году
после окончания Московского энергетического института по специальности "Инженер-электрофизик".
Работал мастером, заместителем электроцеха. С 1991 по 1997 год - заместитель начальника НГДУ "Альметьевнефть" по кадрам и информационному обеспечению. Под его руководством внедрялась автоматизированная система "Кадры", основанная на социологических методах управления коллективом. Кроме того, занимался разработкой и реализацией методов управления скважинами по радиоканалу. С 1998 по май 2002 года возглавлял управление информационных технологий. За этот период он реорганизовал системы управления вычислительными мощностями компании и передачи данных в компании, ликвидировал дублирование функций в структурных подразделениях. С июня 2002 года работает заместителем начальника управления материально-технического обеспечения ОАО "Татнефть". |
Intelligent Enterprise: Расскажите об истории создания автоматизированной системы материально-технического обеспечения компании "Татнефть"?
Валерий Нугманов: C 2002 года генеральный директор "Татнефти" Ш.Ф. Тахаутдинов принял решение о централизации процесса материально-технического снабжения (МТС) всей компании. В известной мере это явилось сильным стимулом для форсирования работ по созданию информационной системы. Решение было вызвано тем, что процесс корпоративных закупок по ряду параметров проходил у нас не очень эффективно. Из года в год мы осознавали эту проблему, прежде всего через цифры бухгалтерского баланса. Они показывали, что фактически до одной трети того, что закупалось во всех подразделениях (в денежном выражении это около 4 млрд рублей в ценах того периода), компании приходилось "замораживать" в виде складских запасов. Более того, было невозможно контролировать то, насколько точно номенклатура закупаемых изделий соответствует реально необходимой, из каких источников финансируется та или иная закупка, а также насколько объективен выбор нами тех или иных поставщиков. Факт локализации проблем на основе баланса свидетельствовал и о том, что все параметры объективно выявлялись фактически только в середине следующего года, когда корректировать что-либо было уже поздно.
С организационной точки зрения всеми вопросами закупок - от планирования и составления заявок до их реального исполнения - занималось управление производственно-технической комплектации "Татнефтеснаб". Такой "монополизм" создавал известные трудности в отношении контроля над процессом. Все обозначенные выше проблемы сформулированы с точки зрения бизнеса, хотя все их можно отнести и к тем вопросам, решение которых в явной форме должно учитываться и в информационной системе.
Прежде всего, была поставлена задача организовать процесс закупок в пределах выделенных лимитов по тем или иным источникам финансирования и коренным образом усовершенствовать процессы конкурсного отбора поставщиков.
В 2002 году мы решили проблему централизации и автоматизации складского хозяйства компании, на следующий год автоматизировали процесс заявочной работы. В прошлом году мы уже вплотную занялись информационной поддержкой конкурсной работы, стали автоматизировать операции консигнации и размещения заказов на собственном производстве, работу с запасами и доставку товара заказчикам.
Что касается технологии, то система автоматизации МТС сначала формировалась в Excel. Именно с помощью этой электронной таблицы первоначально были налажены сбор и классификация заявок, затем наши специалисты переписали систему на Delphi, и некоторое время она развивалась с помощью данного инструмента. Наконец, в 2003 году началась реализация решения на базе R/3 - системы, базовой для автоматизации бизнеса всей компании "Татнефть". Оно было создано совместно с компанией Srerling Group посредством ABAP - встроенного языка разработки системы R/3. Впоследствии наша подсистема управления МТС прошла аудит со стороны SAP.
Сегодня "электронный магазин" насчитывает 445 рабочих мест самого различного профиля. С ним постоянно взаимодействуют сотрудники подразделений складской и транспортной логистики, работники структурных подразделений и дочерних обществ, занятые оформлением заявок, платежей, доставкой товара, специалисты производственных отделов, контролирующие и формирующие производственную корпоративную политику. Количество номенклатурных позиций, с которыми система работает, сейчас составляет около 160 тыс.
Представляя систему, вы фактически перечисляете ряд задач по реорганизации бизнеса. Значит, создание "электронного магазина" должно было быть сопряжено с большой подготовительной работой в данном направлении. Скажите, в чем она заключалась?
Безусловно, без этого нельзя было обойтись. Прежде чем говорить об автоматизации, необходимо было в первую очередь разработать целый ряд стандартов и регламентов. Среди них положение о материально-техническом обеспечении в компании, положение о конкурсах, о лизинге, о размещении заказов на собственном производстве, регламент ведения единого классификатора материалов и другие. Нельзя было обойтись без существенного реформирования сложившейся системы корпоративных закупок. В частности, решили, что всю работу по организации конкурсов и заявок целесообразно выделить в отдельное подразделение. Сейчас это управление материально-технического обеспечения, куда входят 30 человек. Оно работает в составе центрального аппарата "Татнефти". За ним закрепили функции работы со структурными подразделениями, определение потребностей закупок, сбора заявок, взаимодействие с инвестиционным, финансовым и экономическим управлениями. Кроме того, оно исполняет лимиты финансирования бюджетов закупок по направлениям. Именно это управление не только эксплуатирует систему, но и, по сути, отвечает за эффективность ее использования в настоящий момент и за развитие продукта на перспективу.
Так что, если мы говорим о централизованных закупках, надо было позаботиться о том, чтобы заявочная и договорная работа, доставка товаров и их оплата из нашего расчетного центра также были строго централизованы.
И наконец, все отдельные этапы многоступенчатой процедуры закупок должны были быть увязаны между собой. Иными словами, требовалась формализация бизнес-процессов от подачи заявок на закупку до доставки необходимой продукции на наши предприятия.
Надо сказать, что ряд специфических мер организационного характера был предпринят и непосредственно в процессе создания информационного решения. Так, например, группу, работающую в составе центрального аппарата, о которой я только что говорил, мы сформировали исключительно из инженеров. Специалистов по материально-техническому снабжению в нее почти не брали. Хотя такой шаг представлялся рискованным, сегодня мы убеждены, что решение было верным.
С развитием нашей системы мы тесно ассоциировали еще один новый бизнес-процесс. Речь идет о периодическом проведении внутри нашей компании опроса среди пользователей системы автоматизации МТС. Опрос проводится по специальной форме, позволяющей выяснять степень их удовлетворенности функциями нашего программного комплекса в настоящий момент и выявить направления его развития в будущем.
Создаваемая информационная система, надо полагать, должна в какой-то форме отображать те стандарты, регламенты, бизнес-правила и прочее, о чем мы только что говорили. Не могли бы вы остановиться на этом вопросе подробнее?
Конечно, мы создавали систему, учитывая целый ряд моментов, характерных как для процесса корпоративных закупок вообще, так и для бизнеса нашей компании в частности. С одной стороны, в нее заложен ряд универсальных правил. Очень важен тот факт, что в систему изначально заложены возможности аудита или, иными словами, контроля доступа к ней сотрудников того или иного подразделения. В настоящее время можно легко проследить, кто в какое время какую заявку подавал, была ли она удовлетворена, у какого поставщика и по какой цене закупалась продукция и когда продукция поступила заявителю. Разумеется, в соответствии с поставленными целями закупки подразделений осуществляются в рамках отведенного в бюджете лимита. Все перечисленные контрольные функции являются, по сути, простейшими, и, как известно, достаточно легко реализуются практически в любой современной информационной системе. Но даже они позволяют заметно упорядочить процесс закупок и производить детальный его аудит в любой момент времени. При объеме нашей номенклатуры это само по себе немаловажно.
Но при этом в системе есть и более специфические функции, нужные для информационной поддержки процесса закупок именно в нашем бизнесе. Например, крайне важно, чтобы в "электронном магазине" не только отслеживались лимиты закупок вообще, но и имелась возможность делать это в разрезе целого ряда инвестиционных источников. Закупку расходных материалов к принтерам в принципе нельзя, к примеру, провести по направлению закупки объектов для капитального строительства и ремонта. Можно также относить закупки на сырье, материалы для ремонтно-эксплуатационных нужд, на оборудование, не входящее в смету строек, и некоторые другие категории. Подобные функции разделения источников финансирования, помимо оптимизации непосредственно процесса закупок, дают впоследствии возможность облегчить жизнь специалистам, занимающимся бухгалтерским или управленческим учетом.
В "электронном магазине" имеются ограничения, связанные с существованием в компании "Татнефть" ряда корпоративных стандартов. Например, в "корзину" закупок "электронного магазина" никогда не попадут компьютеры Мас или нефтяные насосы, которые компания не использует. Эти изделия не попадут туда даже при наличии у подразделения лимитов по соответствующему направлению.
Интересное, на мой взгляд, решение, также демонстрирующе тонкости автоматизации
процесса материально-технического обеспечения именно нашего бизнеса, - разбиение
нашего "электронного магазина" на ряд, образно говоря, этажей. Формируя
заявку на закупку, пользователь сначала попадает на "первый этаж",
где ему предлагается номенклатура, имеющаяся на собственных складах "Татнефти".
Если спрос не удовлетворен, заявитель допускается на второй "этаж",
где он может выбирать продукцию дочерних промышленных предприятий "Татнефти".
Мы, к слову сказать, производим достаточно широкий спектр продукции, которой
снабжаем в том числе и другие нефтяные компании. Если и там нет необходимой
заявителю продукции, он "идет" на консигнационные склады, и только
попадание на четвертый, верхний этаж дает ему право выходить на внешних поставщиков.
Я думаю, нет смысла говорить о том, что принудительное проведение каждого нашего
заявителя вверх по этой цепочке позволяет минимизировать затраты и на закупках,
и на содержании запасов. К тому же (что немаловажно) этот процесс способствует
реализации социальных программ путем максимального использования собственных
производственных мощностей компании "Татнефть".
Важную роль в консолидации процесса закупок играет централизованная поддержка нормативно-справочной информации (НСИ), для чего также необходима ИТ-поддержка. Заявитель, не найдя нужной ему номенклатурной позиции и не будучи глубоким специалистом в области построения классификаторов, может обратиться с соответствующим вопросом в службу НСИ. Часто вопрос решается, когда заявителю разъясняют, где нужно искать имеющуюся уже позицию. Если таковой нет, имеется возможность подать заявку на включение ее в справочник. Все эти процедуры можно производить в информационной системе.
Очевидно, ваш "электронный магазин" - далеко не единственная информационная система автоматизации бизнеса "Татнефти". Среди них наверняка есть и те, которые работают в тесной интеграции с вашей системой и тем самым повышают эффективность ее использования.
Склад, быть может, важнейший элемент инфраструктуры закупок, эффективная работа которого не может не отражаться на эффективности МТО. И мы, как я уже сказал, активно занимались этими вопросом еще в 2002 году. Мы также говорили о том, что одной из важнейших задач создания системы автоматизации материально-технического снабжения в "Татнефти" является обеспечение закупок в строгом соответствии с бюджетными лимитами. Но сами лимиты также не даются "от бога". Их разработка - кропотливый труд, связанный с анализом маркетинговой ситуации, анализом снабжения и потребления ресурсов внутри компании за предшествующий период и т. д. Эти процессы тоже покрыты отдельной информационной поддержкой. Немаловажную роль в повышении отдачи от нашей системы играет автоматизация финансовой деятельности и транспортных перевозок. Многие подобные задачи обеспечиваются ИТ-поддержкой именно за счет системы SAP R/3, которая вообще занимает в процессах автоматизации бизнеса "Татнефти" огромное место. И поэтому, кстати, реализация нашей системы с помощью ABAP представляется гармоничным решением.
Вместе с тем у нас используются не только элементы системы R/3, данные из которых мы консолидируем опять-таки средствами SAP. В данном случае я имею в виду хранилище данных Business Warehouse, консолидирущее информацию из разнообразных задействованных в нашей компании информационных продуктов. Результаты этой консолидации имеют непосредственное отношение и к работе нашей системы.
Хочу сказать, что имеет место и обратная зависимость. Например, как я уже отмечал, четкое разделение источников финансирования, имеющее место в "электронном магазине" компании "Татнефть", может повышать эффективность работы специалистов, занимающихся проблемами учета.
Имея мощный арсенал модулей системы R/3, успешно развернутых в компании, вы, пытаясь автоматизировать процессы материально-технического снабжения, фактически выбрали путь заказной разработки, пусть даже и средствами инструментария R/3. Почему было принято такое решение?
В попытке познакомиться с внедрениями интересующего нас функционала средствами каких-либо готовых модулей R/3 я лично объездил немало отечественных предприятий. Я убедился: то, что мы ищем в данной ERP-системе, не реализовано. В принципе нет ничего особенного в том, что корпоративного заказчика, подобного нам, не устраивают те или иные готовые модули ERP-системы и он хочет разработать соответствующие продукты под нужды собственного бизнеса. Но все же, говоря о нашем случае, можно выделить, как мне кажется, ряд небезынтересных моментов. Небезынтересных, потому что в определенной мере они касаются, я думаю, не только процессов ИТ-поддежки МТС, но и других направлений корпоративной автоматизации.
Возьмем подсистему организации конкурсных поставок, которая является в нашем продукте одной из ключевых. Весьма примечателен тот факт, что отработанное в нашей компании решение "электронного магазина" было впоследствии внедрено компанией Sterling Group на судоремонтном предприятии в Клайпеде. Там объем номенклатуры в разы больше, чем у нас, и доходит до 600 тысяч позиций, но в системе отсутствует ключевой, казалось бы, функционал проведения конкурсов. Мне, естественно, было интересно, почему его исключили из конфигурации. Как оказалось, произошло это потому, что там место совершенно другая культура поставок. Конкурсы могут проводить, скажем, раз в три года и затем постоянно работать с определенной группой поставщиков. И не дай бог начать проверять кого-то из них на предмет состоятельности - они воспримут это как оскорбление, и на рынке возникнет вообще очень неприятный прецедент. Мы поняли также, что и готовые решения по материально-техническому снабжению SAP также "заточены" скорее под подобную культуру. В данной системе есть модуль, осуществляющий планирование потребности в материалах, но в условиях регулярного невыполнения условий поставок, неуважения к взаимной договоренности о ценах и так далее его практическое развертывание, мягко говоря, сопряжено с трудностями. У нас на рынке культура поставок отличается от западной, и мы, наоборот, вынуждены серьезно развивать функции мониторинга состоятельности поставщиков, их ранжирования, всевозможные инструменты контроля и пр.
В целом же, взвешивая все это, мы в развитии своей версии "электронного
магазина" стараемся не идти по пути развития функционала, исходя из предположения
о наличии идеальной точности в исполнении бизнес-процессов, а также педантичности
в работе сотрудников и подразделений. Иными словами - из того, что товар вовремя
подвезут, положат в нужную ячейку, в определенный момент вынут из нее, заранее
предупредят об изменении цен… Мы пошли по пути создания информационного конвейера,
работающего по принципу линейного наращивания информации. В нашей системе мы
скорее думаем о необходимых условиях ее обработки и распространения, а не о
функциях, касающихся подробнейшей регламентации действий того или иного сотрудника
или маршрута перемещения товара. Это для нас куда более важно.
Создавая систему автоматизации МТС, мы также имеем возможность делать определенные локальные акценты.
На определенных участках процесса проведения того же конкурса мы можем "ослабить" контроль за ним со стороны ИС и позволить конкурсной комиссии активно вмешаться в процедуру отбора. В некоторые моменты, наоборот, система должна быть предельно жесткой и даже, быть может, "неудобной" для работы с ней, что является платой за получение иных преимуществ. Так, например, если комиссия "неожиданно" голосует в пользу закупки изделия, которого нет ни в листе предложений, ни в списке номенклатуры, процесс приходится откатывать фактически к началу, вводить в справочник новое изделие, а затем снова возвращаться в исходную точку принятия решения. Это отчасти некомфортно для пользователей, зато есть полная гарантия, что любая закупка не потеряется и будут адекватно сохранены все присущие ей характеристики.
В итоге мы уже на сегодня имеем весьма заметный эффект от внедрения. Очень важно, что система корпоративных закупок усовершенствована качественно, и ключевое понятие в этом усовершенствовании - централизация. Централизована складская и транспортная логистика, заявочная работа по всей компании "Татнефть" и ее дочерним предприятиям, а также процессы выбора поставщиков и цен поставок. Не менее важно, что именно на усовершенствованную схему организации МТО легла и информационная поддержка в виде нашего "электронного магазина".
Что касается количественных итогов, то наиболее существенно и показательно то, что складские запасы удалось сократить на 2 млрд. рублей, то есть в два раза.
Ваше решение по автоматизации процессов материально-технического обеспечения достаточно успешно. Причины этого только в удачном решении в вашей службе, или все-таки в чем-то большем - может быть, в самой компании "Татнефть"?
Вы правы, на 99% успех был обусловлен организационными решениями, которые методично реализуются в нашей компании. Наш генеральный директор Шафагат Фахразович Тахаутдинов предъявляет высочайшие требования к эффективности и целесообразности реорганизации бизнес-процессов.
Информационные технологии развиваются не сами по себе, а исходя из первичности требований производства. Этот тезис, как известно, сейчас декларируется очень часто. Но если он не является просто лозунгом, то должен быть подкреплен адекватной структурой подчиненности на уровне высшего руководства. В нашей компании такая структура выстроена. Руководитель службы IT компании Рустам Расимович Ахметзянов является заместителем главного инженера ОАО "Татнефть" Наиля Габдулбариевича Ибрагимова, первого заместителя генерального директора компании по производству. Именно благодаря наличию такой цепочки успехом пользуются только идеи, направленные на повышение эффективности главного - добычи нефти и культуре производства.
И наконец, сама идеология корпоративных решений разрабатывается "штабом" во главе с заместителем генерального директора ОАО "Татнефть" по экономике Владимиром Павловичем Лавущенко, который сам постоянно генерирует идеи и является председателем координационного совета по SAP R/3.
