| Александр Никитин родился в 1966 году. В 1991 году закончил Московский институт электронного машиностроения по специальности «Инженер – исследователь электронной техники» и начал карьеру в банковском бизнесе. В 1992 - 1996 гг. работал начальником управления информационных технологий и связи Независимого банка России. В 1996 – 2000 гг. занимал руководящие должности в банках группы «Интеррос» — РОСБАНКЕ, ОНЭКСИМ Банке, БАЛТОНЭКСИМ Банке. С 2000 г. – по настоящее время начальник управления информационных технологий концерна «Силовые Машины». Женат, имеет двоих детей. Среди увлечений – книги, аудио- и видеотехника. В 2002-2004 гг. становился лауреатом рейтингов «Топ IT - директоров России». Лауреат «национальной премии IT – Лидер 2005» в номинации «Машиностроение». |
Intelligent Enterprise: Что в "Силовых машинах" понимается под ИТ-стратегией? Каким образом она формулируется, и насколько она стабильна для концерна?
Александр Никитин: ИТ-стратегия - часть стратегии компании. Это документ, определяющий направление нашего движения для достижения поставленных целей. Как именно и что надо делать, определяется другим нашим документом - "Технической политикой ИТ". В обоих документах четко прописано, что они должны пересматриваться и корректироваться, и делается это не реже, чем раз в год. Честно можно сказать, что пересмотр был предусмотрен в основном для компенсации влияния изменений непосредственно в сфере ИТ, но на деле оказался более востребован быстро изменяющимся бизнесом (и изменяющимися задачами). Можно еще добавить, что неожиданно для нас "Стратегия ИТ" преобразовалась в два документа. Первый из них - "публичная" стратегия, в которой на трех-четырех страницах текста представлены основные направления развития. Второй - стратегия "внутренняя", где более подробно, с привязкой к другим внутренним стратегическим документам, рассматриваются различные вопросы. Последняя занимает около десяти страниц.
В условиях существования ИТ-стратегии руководство ИТ-отдела должно прежде всего осознать концептуальные особенности информационной поддержки конкретного бизнеса в конкретный момент времени. Каковы эти особенности у вас?
Для нашего бизнеса, как хорошо известно, характерен очень длительный цикл изготовления продукции и не менее длительный период послепродажного сервиса. Сначала турбина (или какие-то другие крупные узлы) проектируется в течение нескольких месяцев, затем изготавливается - совсем не быстро. Достаточно много времени занимают доставка оборудования на объект и его монтаж "под ключ". Многолетний период связан с оказанием послепродажного сервиса.
В таких условиях складывается специфическая ситуация, когда качество информационной поддержки мало влияет на качество функционирования бизнеса. Остановка работы некоторых информационных сервисов не то чтобы на минуты, но даже, к примеру, на несколько дней может оказаться для бизнеса малочувствительной. Конечно, поставщики упорно пропагандируют исключительную важность ИТ в бизнесе со стороны поставщиков и постоянно вспоминают случаи гигантских потерь бизнеса из-за простоя ИТ-систем в течение нескольких десятков минут... В свете этого только что приведенный мною тезис может показаться каким-то "неправильным" или несовременным. Да мне и самому сначала трудно было это осознать, поскольку я пришел в "Силовые машины" из банковского бизнеса, где, как известно, даже секундные простои могут принести большой вред. Однако у нас подобная нечувствительность к остановкам - абсолютно объективная реальность, которую надо принимать во внимание при построении информационных систем.
Зато увеличение производительности самых разных вычислений может как раз принести и больший эффект, чем в других сферах бизнеса (в его важности, кстати, поставщики также стремятся убедить по возможности всех вокруг - независимо от отрасли и специфики деятельности организации). Более быстрый расчет прочностных, газодинамических задач или задач электродинамики позволяет выиграть во времени проектирования уже не минуты и часы, а недели и месяцы.
Еще один принципиальный момент, характерный для информационной поддержки нашего бизнеса в целом, - это обеспечение коллективной работы. Во-первых, наличие длительного цикла изготовления технически сложной продукции весьма стимулирует потребность в подобном функционале. В условиях, когда производство одного изделия сопровождается едва ли не тоннами документации, активно работать с которой на протяжении многих месяцев вынуждены специалисты самого различного профиля, важность средств коллективной работы трудно переоценить. Во-вторых, предприятия, входящие в настоящее время в концерн "Силовые машины", до объединения имели во многом собственные традиции работы, что опять-таки больше касается очень важных для нас конструкторских и производственных подразделений. Нам же за пять с лишним лет после образования концерна удалось решить задачи консолидации информационных потоков за счет сетевых и коммуникационных технологий, затем наладить оперативный учет. И к моменту, когда появилась возможность заняться творческими задачами автоматизации, средства коллективной работы могут оказать неоценимую помощь в создании единого "рабочего пространства" специалистов различных подразделений всех предприятий концерна.
Тем более что в последнее время нам все больше необходима информационная поддержка не только на основных наших предприятиях, но и, например, на объектах монтажа наших изделий. И характерно, что здесь мы имеем дело с достаточно "богатым" контентом (рабочей перепиской, документами, чертежами, спецификациями), который надо постоянно передавать между предприятиями концерна и площадками выполнения монтажных работ.
Для деятельности ИТ-отдела принципиальный момент - глобальные цели бизнеса. Подчеркну, что речь здесь идет не об утилитарных проблемах (будь то сокращение издержек, сроков исполнения заказов или уменьшение складских запасов) пусть даже самых приоритетных на сегодняшний день. Они, как известно, могут целенаправленно решаться с помощью целого арсенала информационных систем в течение месяцев, и в этом смысле они являются стратегическими. Но речь не о них, а более глобальных вещах.
Пример, близкий нам, - разница между курсами на продажу бизнеса и повышение эффективности работы тех или иных его составляющих. Ни в коем случае не хочу сказать, что это противоречащие друг другу направления развития. Наоборот, подготовка бизнеса к продаже - совершенно адекватная бизнес-цель, которая может и должна сопровождаться ростом эффективности самого бизнеса. Но здесь очень много тонких нюансов в части постановки конкретных бизнес-задач, а богатство выбора информационных систем и технологий определяет многовариантность схем их решения средствами ИТ. В этой ситуации даже без какого-то злого умысла можно начать заниматься псевдорешениями. То есть вроде бы успешно способствовать капитализации бизнеса, но топтаться при этом на месте в том, что касается повышения его эффективности.
Хотелось бы более подробно раскрыть близкую вам и интересную многим тему капитализации бизнеса за счет ИТ. Обычно приходится затрагивать тему повышения капитализации, говоря о внедрении известных ERP-систем. Но ведь это не единственные составляющие ИТ-инфраструктуры предприятия. Что бы вы могли сказать по этому поводу?
Начну с того, что капитализацию бизнеса связывают c внедрением ERP-систем вовсе
не зря. Если вести речь о внедрении системы SAP в нашей организации, то можно
смело говорить о том, что наш бизнес стал более прозрачным. Это факт хотя бы
потому, что успешно внедрить SAP, оставаясь при этом непрозрачной компанией,
невозможно, по-моему, в принципе. В данном случае вполне можно говорить и о
конкретных цифрах повышения капитализации. По крайней мере, в свете некогда
предполагаемой покупки "Силовых машин" концерном Siemens капитализацию
наших активов за счет внедрения ERP пытались оценить отдельно и именно в количественных
показателях. Поэтому, еще раз повторю, успешное развертывание и последующая
эксплуатация ERP-системы никак нельзя недооценивать.
Но повышение капитализации бизнеса за счет ИТ связано, разумеется, не только с ERP - ведь мы, например, продаем не результат ее работы, а в значительной степени результат работы наших конструкторов. Поэтому богатейший арсенал наших конструкторских информационных систем - это тоже рычаг капитализации. Характерно, что тут необходимо придерживаться специфического взгляда на понятие "единая информационная система". Иными словами, к примеру, ERP-система и совокупность систем автоматизации конструкторской деятельности могут быть совершенно не интегрированы между собой в технологическом плане, но при этом эффективность их совместного функционирования с точки зрения повышения капитализации компании безусловно рассматривается в едином контексте.. Сделав акцент только на первом из этих направлений и при этом забыв про второе, обеспечить инвестиционную привлекательность невозможно.
В принципе всякое сколько-нибудь успешное внедрение любой программной или аппаратной компоненты автоматизации способствует и повышению инвестиционной привлекательности. Должно быть ясно, что использование этого компонента способствует решению задач, под которые эта компонента внедрялась, пусть даже речь идет об элементарном проекте или просто о закупке и вводе в эксплуатацию оборудования.
И наконец, капитализация компании за счет ИТ может быть и вовсе напрямую не связана с какими-либо информационными продуктами. На всех предприятиях "Силовых машин" есть очень сильный коллектив ИТ-специалистов. Их традиции работы чрезвычайно богаты, и это также мощный актив предприятия. Хотя чтобы консолидировать их работу и тем самым еще более повысить эффективность их деятельности в масштабах всего концерна, надо использовать все те же информационные технологии. В частности, я говорю сейчас о средствах коллективной работы, о которых уже упоминалось ранее.
Хотелось бы продолжить тему консолидации. В последнее время часто говорят, что определенные системы, технологии или методологии, находящиеся на вооружении ИТ-отдела, позволяют "сгладить" трудности, неизбежно возникающие в процессе слияния более или менее равновеликих компаний. При этом называют порталы, некоторые функции ERP-систем, технологи тонкого клиента и так далее. Справедливы ли подобные утверждения?
Если они и справедливы, то в основном касаются западного корпоративного ИТ-рынка. А здесь они произносятся постольку, поскольку повторяются на Западе. Там, когда речь заходит об объединении, часто возникает проблема консолидации работы, к примеру, трех SAP-систем, эксплуатация которых в стабильной экономике давно отлажена и при этом есть опыт объединения очень похожих конфигураций информационной поддержки. Похожая ситуация и с другими классами информационных систем. У нас все совершенно не так. Допустим "Ленинградский металлический завод" (ЛМЗ) и "Электросила" пришли в "Силовые машины" из разных министерств. У них традиционно существовали совершенно разные номенклатурные справочники, имели место разные идеологии управления, разные подходы к организации бизнеса, разное программное обеспечение. И такой пример, я думаю, вполне типичен для отечественной практики консолидации бизнеса. В ИТ-инфраструктуре предприятий много "самописных" систем, создаваемых некогда вне всяких канонов создания корпоративного ПО. Более того, оно у всех разное. При попытке объединить эти системы возникает даже крамольная мысль - уж лучше бы вместо них ничего не было.
В области методологий в принципе мы имеем ту же самую картину - нужны одинаковые или близкие друг другу методологии. Примером может служить небезызвестная сейчас концепция ITIL/ITSM, хотя конкретная ее реализация может быть обеспечена разными поставщиками, или, допустим, методология ASAP, хотя она опять-таки может быть адаптирована к конкретному внедрению ERP-системы. Но все же это довольно четко очерченные стандарты.
Поэтому, к примеру, тот же портал для нас - не более чем удобный инструмент сведения доступа к информации в единый интерфейс. а не решение способствующее процессу консолидации бизнеса. Именно таким образом оно подается в большинстве рекламных материалов. При этом забывают о том, что именно как инструмент консолидации портал может выступать только тогда, когда объединяемые предприятия построены по одинаковому принципу, либо четко определены принципы соответствия.
Хотелось бы теперь коснуться вопросов использования конкретных информационных продуктов, внедряемых в "Силовых машинах" в соответствии с ИТ-стратегией.
При ответе на этот вопрос, наверное, было бы целесообразно сосредоточиться опять-таки на принципиальных моментах корпоративной автоматизации. В какой-то момент у нас существовало ошибочное мнение, что счастье нашей корпоративной автоматизации целиком сосредоточено в системе R/3. Говоря несколько упрощенно, нам представлялось, что никакими другими вещами заниматься не надо, а если что и требуется решить, то надо просто подождать, когда этот вопрос будет снят за счет внедрения очередной функции R/3. В какой-то степени это было обусловлено просто не совсем верным пониманием, в какой-то - явно прослеживаемым курсом, направленной на повышение инвестиционной привлекательности бизнеса. Потом мы поняли, что лучше взвешенно подходить к тому, что мы в конкретный момент хотим получить от автоматизации и сколько средств мы готовы на это потратить.
Это достаточно важный момент, ведь такие системы, как R/3, - очень сложные и функционально насыщенные. Внедряется R/3 не на месяц, а на годы будущей работы предприятия. Ее функционирование на предприятии в этом смысле должно быть инвариантно по отношению к возможным изменениям в бизнес-целях (а следовательно, и в ИТ-стратегии), и поэтому функционал ERP-системы, конечно же, может и должен адаптироваться к этим изменениям, при необходимости дополняясь функциями других систем. Сейчас, когда задачи консолидации бизнеса наших предприятий стали снова преобладать по сравнению с целями продажи бизнеса "Силовых машин", задачи интеграции различных систем снова приобрели большое значение. Эти задачи будут ставиться и в дальнейшем. Например, очень масштабная задача интеграции направлений систем ERP и АСУТП, по всей видимости, остро встанет перед нашей компанией не раньше 2007 года. Соответственно несколько более проблемным и с финансовой и с технологической точек зрения стало, например, использование SAP Portal. Ранее средствами данного ПО необходимо было в основном интегрировать решения от компании SAP, а теперь это в основном системы разных производителей. Но при этом стратегическая ориентация на выбранную нами ERP-систему полностью сохраняется.
Как организована работа ИТ-отдела в "Силовых машинах"? Меняются ли оргструктура и методы работы ИТ-подразделения в связи с изменением бизнес-задач?
Изменения, конечно, происходят. Во-первых, они касаются потребности в специалистах
той или иной категории. Когда в 1999-2000 гг. концерн создавался, первоочередной
задачей было консолидировать работу с информацией на самом базовом уровне -
на уровне электронной почты, телефонии и т. д. Тогда в наибольшей степени были
востребованы специалисты по инфраструктуре. Далее мы сформировали стратегию
развития "Силовых машин", и стало ясно, что существуют проблемы в
области оперативного управления, складских запасов, вопросов управления производством.
Понадобились люди, которые могут транслировать проблемы экономики предприятия
на язык бизнес-проектов. Затем руководством концерна было принять решение о
внедрении R/3, и в нашем подразделении стали появляться специалисты, способные
ставить задачи по внедрению ERP-систем. И, наконец, сейчас, когда одним из основных
направлений нашей деятельности стало строительство станций под ключ, появились
задачи, связанные с управлением сложными проектами. Соответственно потребность
в проектных менеджерах проявилась и у нас в ИТ-департаменте.
Вместе с тем изменения наблюдаются не только в акцентах на те или иные профессиональные навыки, работающих у нас ИТ-специалистов, но и в формальных приемах построения работы нашего департамента. Когда мы развернули внедрение системы R/3 на всех производственных предприятиях силовых машин, встал вопрос о создании единого центра компетенции, деятельность которого была, по существу, выделена в самостоятельную структуру внутри ИТ-отдела. В результате было создано практически два параллельных подразделения. Центр информационных систем ОАО "Силовые машины" решал исключительно вопросы внедрения SAP R/3, в то время как управление ИТ нашего концерна занималось всем остальным. Сейчас задачи, стоящие перед первым подразделением, в значительной мере решены, и мы подошли к необходимости реорганизации. Какой конкретно окажется структура ИТ-отдела, пока до конца не известно.
Рассматривая вопрос об организационной структуре ИТ-отдела и распределении обязанностей внутри него, нельзя не затронуть тему аутсорсинга. Хочу сказать, что в этом случае трудно дать универсальные рекомендации. С одной стороны, безусловно, должны существовать принципиальные ориентиры, тесно связанные с бизнесом компании, с другой - то, что вчера делалось силами специалистов компании, завтра может быть отдано для реализации компании внешней. Все дело в качестве услуг, их стоимости, а также в вопросах безопасности, если трактовать их в широком смысле. Мы, например, вряд ли когда-нибудь отдадим в аутсорсинг информационную поддержку наших конструкторских подразделений - именно потому, что тут есть опасность утечки профессиональных ноу-хау, важных с точки зрения поддержания конкурентоспособности компании. Многие сервисы не позволяет отдавать в аутсорсинг специфика деятельности предприятия, хотя принципиальную возможность российский рынок предоставляет. В большинстве случаев, как я уже сказал, нам не нужна "секундная готовность" ИТ-поддержки. Аутсорсинговые компании обычно строят свой бизнес, стремясь оказывать все более качественные услуги по соответственно все более высокой цене. А наш не самый, скорее всего, высокооплачиваемый на рынке персонал (здесь хотелось бы все таки не избежать прямых утверждений - что у нас вроде люди получают очень мало. Поэтому, если убрать "может быть", то надо еще что то смягчающее ставить )может обеспечить сервис если не самого высокого, качества, то требуемого - уж точно.
Сейчас мы считаем целесообразным использовать "точечный" аутсорсинг по обслуживанию ряда коммуникационных сервисов, АТС, серверного и сетевого оборудования.
