| Михаил Михайлов закончил МАИ в 1997 году. В качестве менеджера проекта работал в корпорации «Парус», затем стал начальником отдела ИТ в КЛП «Софт Дринкс» (производство и продажа безалкогольных напитков). Был руководителем проекта в компании «Армадило Бизнес Посылка». С мая 2002 года возглавил ИТ-службу группы компаний "Пивоварни Ивана Таранова". |
Intelligent Enterprise: Отрасль, в которой работает ваша компания, быстро растет и меняется. Как сказываются это на вашей ИТ-стратегии?
Михаил Михайлов: Еще лет пять-шесть назад многие компании нашего профиля никак не занимались планированием. Бизнес был настолько высокодоходным, что можно было не направлять усилия на оптимизацию расходов. Когда мы начали создавать свою ИТ-стратегию, ситуация изменилась, сверхприбылей уже не было, поэтому наш подход изначально отвечал потребностям текущей ситуации. К концу 2002 года мы разработали долгосрочные планы и в 2003 году начали их реализацию. Уже два с половиной года наша стратегия себя оправдывает. Даже новый закон о рекламе не влияет сильно на наше развитие. Мы развиваемся так, как намечали, занимаясь реализацией программ, разработанных еще в прошлом году.
У нас все происходит достаточно быстро. За два года мы развернули систему на базе Microsoft Business Solutions Axapta в управляющей компании, на трех заводах, а также подключили трех крупных дистрибьюторов, которые дают нам более половины оборота. Проект, который мы делали совместно с компанией "АНД Проджект", практически закончен, в конце июля я подписал последний акт ввода в промышленную эксплуатацию системы в Хабаровске. При этом важно, что в ходе этого проекта все бизнес-процессы приведены к единой модели, везде используются единый план счетов, финансовые показатели, налоговые регистры, процедуры, схемы учета. Единую модель мы разработали и внедрили сами, поэтому времени потребовалось чуть больше, чем рассчитывали изначально. В известном проектном треугольнике "качество-стоимость-время" для нас приоритетным было качество при сохранении общей суммы затрат.
Как восприняли переход на Microsoft Business Solutions Axapta ваши функциональные менеджеры?
Говоря о трудностях этого рода, надо разделять работу с топ-менеджментом управляющей компании и руководством конкретного завода. Высшее руководство нашей компании прекрасно понимает важность проекта по автоматизации. А вот убедить в важности и необходимости проекта управленческую команду конкретного предприятия стало моей задачей и головной болью.
Выполняя пилотный проект, нам пришлось столкнуться с фактами прямого саботажа. У многих представителей завода было совсем другое понимание поставленной задачи, чем у проектной команды. Пока не существовало нормальной системы, в которой отражены все бизнес-процессы предприятия, отсутствовал и детальный контроль над деятельностью завода. Также не хватало информации для принятия правильных управленческих решений, необходимых для повышения эффективности бизнеса. В таких условиях роль некоторых сотрудников была сильно завышена. А кто добровольно откажется от власти и захочет дополнительного контроля? На пилотном проекте ситуация сложилась таким образом, что при поддержке генерального директора завода и руководства центрального офиса пришлось снять на заводе ряд ключевых сотрудников. Тогда этот конфликт затронул многих, в том числе и сам я столкнулся с серьезными интригами. На остальных предприятиях такого уже не было.
В случае с первым, пилотным заводом, самым простым аргументом руководства завода было то, что у них ничего не работает. Но когда система предоставляет необходимую отчетность на одном заводе, руководство второго запускаемого завода уже не может списать свои недоработки на модель работы. Они могут сказать только, что конкретно их завод, их региональная модель бизнеса отличается от уже принятой на первом заводе. После окончания пилотного проекта в Калининграде мы начали тиражировать систему в Новотроицке. В этот момент выяснилось, что разработанная нами модель несколько отличается от ожиданий завода. Мы провели совместное совещание и решили внести изменения в модель. Поэтому в Калининграде также произошли изменения, которые привели схему ведения бизнеса к единой системе. Но при всех изменениях 90% функциональности остались прежними. 10% изменений заключались только в частностях, которых мы не уловили при формировании первоначальной модели.
Проект внедрения Axapta закончен. Какие проекты вы теперь планируете?
Теперь перед нам стоят по крайней мере две принципиально новые задачи. Построив систему на базе Microsoft Business Solutions Axapta, научившись получать из нее отчеты, мы движемся к тому, чтобы иметь единую базу с отчетностью всей компании, и соответственно задумываемся над тем, как анализировать все эти данные. Наш вице-президент получает в день примерно писем 20 с отчетами. Конечно, анализировать это не очень удобно. Следовательно, мне надо построить единую базу (datawarehouse) и обеспечить средства анализа. Не думаю, что это будет сделано средствами Axapta: ее репликация базы данных, к сожалению, приводит к тому, что скорость работы пользователей замедляется в полтора раза, а периодических операций - раз в пять. Происходит такое из-за включения механизма журнализации, стандартной функцией, которую обойти нельзя. Поэтому мы будем переходить на получение отчетности с применением OLAP-технологий.
Задача формирования единой консолидированной отчетности холдинга должна быть решена к концу этого года. Уверен, что это действительно будет востребовано. Когда процесс автоматизируется, завод никаких отчетов в центр отправлять больше не будет, ему останется только отражать всю деятельность предприятия в информационной сфере. Составление отчетов уже не будет задачей завода. Когда мы сформируем систему получения данных, ею смогут без дополнительных запросов пользоваться все те, кому это необходимо.
Вторая задача связана с тем, что мы вышли на качественно новый уровень управления и без документооборота больше обходиться не можем. Конкретная система, на основе которой будет автоматизирован документооборот, как раз сейчас выбирается. Пока у нас каждое решение проходит по принятой "цепочке" в виде записки, которая отправляется по факсу, регистрируется во многих точках, добавляя нагрузку на линии. А введение электронного документооборота позволит проще решать такие задачи.
Кроме того, хотя бюджет и движение денежных средств у нас реализованы в Axapta комплексное формирование бюджета предприятия планируется сделать на ПО Cognos или системе такого же класса. Управление ремонтами мы пока не автоматизировали, склады, в основном, тоже. Пока что работаем со складами, которые физически разрисованы на зоны, ячейки, и это полностью нас удовлетворяет. Хотя, когда компания заметно вырастет (а мы к этому, конечно, стремимся), изменения могут потребоваться.
Каким образом вы готовитесь к этому росту?
Возможности для роста были заложены изначально, когда мы проектировали свою инфраструктуру и выбирали корпоративную информационную систему. Кроме того, мы учитываем возможный рост, формируя процедуры, которые либо уже внедрены, либо будут внедрены в ближайшее время. Бывает, что закладываются процедуры, которые прямо сейчас не дают большого эффекта и являются чистой формальностью, но без которых в большой компании жить будет невозможно. Иногда у нас не хватает ресурсов, чтобы выполнять процедуры, рассчитанные на большие компании. То, что мы сейчас делаем, является подготовкой к будущему росту.
Как вы контролируете и мотивируете сотрудников ИТ-отдела? Составляет ли для вас проблему текучка кадров?
Контроль работы сотрудников ИТ-отдела у нас, честно говоря, налажен еще не
так жестко, как мне бы хотелось. Но за все время работы я уволил одного человека,
и сами ушли еще двое. Все остальные сотрудники, которых мы подбирали, довольно
органично вписались в команду, и именно создание команды я считаю настоящим
успехом.
Я ставлю специалиста в такие рамки, что ему сложно от меня уйти. Тут играют роль не столько деньги (хотя зарплата у них растет с завидной регулярностью, по итогам проектов выдаются существенные бонусы, иногда это месячная зарплата, а иногда и полугодовая), сколько моральные обязательства, например, связанные с окончанием определенных проектов, а количество этих проектов постоянно растет. Кроме того, командная работа очень сплачивает. Бывает, приходится собираться почти в любое время дня и ночи. Например, несколько раз мы запускали ИТ-системы заводов, включая инфраструктуру, с нуля за неделю. Когда с людьми вместе не спишь по трое суток и работаешь с ними бок о бок, то появляется то самое доверие, на котором основывается формирование команды. Из такой команды людям довольно сложно уходить.
И еще у моих сотрудников есть одно преимущество - их никто не может чем-то "нагружать", кроме меня. Большинство вопросов у нас решается через горизонтальные связи. Люди чувствуют ответственность за свою работу и стараются делать ее хорошо. Мне, или моему заместителю, приходится участвовать в решении только в случае возникновения какого-либо сбоя или вопроса большой важности. Кроме того, работа с другими подразделениями построена таким образом, что никаких претензий моим специалистам никто не может высказать. Все прекрасно знают, что очень часто пользователи не видят реальной работы специалиста ИТ и бывают недовольны. Так вот, в нашем случае я никому не позволяю высказывать свое недовольство и отрывать от работы моего сотрудника. Все проблемы я либо "разруливаю" сам, либо это делает мой заместитель. И моя команда чувствует себя за мной как за каменной стеной.
На каждом заводе у нас налажены процедуры отчетности. Каждый год отдел ИТ составляет и защищает отчет перед комиссией, включающей финансового директора, генерального директора, представителей холдинга. Аттестацию начальников отдела провожу я. Им ставят конкретные цели, они регулярно присылают отчеты, по ним анализируется, насколько качественно и эффективно были выполнены задачи. Но просто сидя в центре, никогда не узнаешь, как работают люди. Недавно я ездил в Хабаровск на аттестацию, хотел уволить человека, а в результате поднял ему зарплату.
Насколько стандартизирована ваша ИТ-инфраструктура?
У нас существует некий стандарт вида "не хуже, чем". Серверное оборудование мы выбираем HP, сетевое оборудование Cisco, телефонию Avaya. С вендорами мы не работаем напрямую, но у нас есть корпоративный аккаунт и корпоративные скидки. Сетевое, серверное оборудование и телефонные станции приобретаются централизованно, что позволяет иметь существенные скидки и качественное обслуживание. Гарантийное обслуживание на это оборудование осуществляется Москвой. Ведь ни для кого не секрет, что компьютерные фирмы в регионах отправляют серьезную технику на ремонт в Москву. Поэтому системный интегратор, у которого мы приобретаем оборудование, и оказывает нам системную поддержку. Стандарты на рабочие станции тоже устанавливаются по принципу "не хуже, чем", но их мы приобретаем в регионах.
На ПО тоже есть определенный стандарт: продукты Microsoft. Выбирая схему лицензирования, мы успели поучаствовать во всех акциях, каких только можно: за количество, за единовременную покупку, квартальная скидка. Кроме того, мы приобретали значительный пакет лицензий на Axapta, и это, видимо, побудило Microsoft дать нам некоторые дополнительные бонусы. Дополнительно, подписывая контракт, я официально заявил, что отказываюсь от использования другого софта, и это распространяется на всю компанию. Надо сказать, были и идеи перейти на Linux и Open Office или Star Office… Но все же серьезно выбирать производителей можно только при инсталлировании компании с нуля, а в уже налаженной структуре очень сложно переводить все на работу с другим вендором. Слишком большие затраты нужны на переучивание пользователей.
Продолжая инфраструктурную тему, в последнее время очень популярны разговоры о преимуществах беспроводных технологий. Используете ли вы беспроводные технологии и для решения каких задач?
Да, в основном для ускорения принятия решений высшим и средним менеджментом. В ближайшее время начинаем внедрять КПК со встроенным GSM-модулем, куда через ActiveSynk можно синхронизировать почтовые сообщения. Это сервис в первую очередь для топ-менеджеров, затем для среднего звена, но ниже этого уровня внедрение не пойдет. Этап тестирования сервиса заканчивается, наш президент уже его опробовал. На мой взгляд, такое решение - хорошая альтернатива для корпоративных клиентов новому сервису Blackberry, который МТС начал продвигать в России.
Кроме того, беспроводные решения будут внедряться в офисах как альтернатива традиционным сетям в новом здании, куда мы переезжаем. Несколько точек беспроводного доступа у нас есть и в главном офисе, и на заводах, где использование ноутбука руководством - не редкость.
Каков ваш подход к выбору поставщиков услуг, и как складываются отношения с ними?
Работать с "грандами" - на мой взгляд, не лучший подход. Несколько лет назад мы заключили договор с компанией BAC - тогда средней величины интегратором. Для нее мы были VIP-клиентом, нам уделяли много внимания, прислушивались к нашим просьбам, шли навстречу во многих вопросах. Теперь эта компания существенно выросла и упрочила свое положение, входит в тридцатку крупнейших российских интеграторов. Но хотя наши партнеры выросли, отношения остались теми же, что, конечно, очень приятно и серьезно помогает нашему бизнесу.
К услугам внешних поставщиков мы прибегаем потому, что для нас важны скорость и надежность. Скорость важна, когда нам не хватает собственных ресурсов для реализации конкретного проекта. Надежность - в тех случаях, когда для повышения надежности решения выгоднее отдать часть функций на аутсорсинг. Например, при работе по обслуживанию Axapta я выступаю против наличия в штате собственных программистов. У нас их работает минимум, всего несколько человек. Не хочу, чтобы потом от них зависела устойчивость системы. Цена ошибки очень велика: любая доработка через три часа окажется в каждом нашем филиале. Поэтому проще заключить контракт с компанией, которая будет заниматься поддержкой, возможными доработками, которая будет отвечать за соответствие нашему ТЗ. В нашем случае выбрана та же компания, которая работала с нами по проекту внедрения системы Axapta - "АНД Проджект". Если что-то случается, вся ответственность лежит на них, они и будут исправлять.
