|
Родился 14 мая 1970 года в Нижегородской области. В 1993 г. с отличием окончил
Московский инженерно-физический институт по специальности теоретическая ядерная
физика. С 1994 года - специалист по управленческому консалтингу компании Arthur
Andersen. За три года работы в Arthur Andersen прошел путь от стажера до старшего
консультанта департамента управленческого консалтинга, реализовав целый ряд крупных,
как российских, так и международных проектов. В 1997 годуперешел в компанию TEFAL (SEB Groupe CIS S.A.S.), где руководил направлением внедрения SAP R/3 в различных представительствах компании по всему миру. В январе 2000 года приглашен на пост вице-президента Columbus IT Partner Russia для организации вывода на российский рынок системы Axapta. 17 сентября 2001 года единогласным решением совета директоров Columbus IT Partner Владимир Демин назначен президентом российского офиса. Лауреат премии "Персона года 2002" в номинации "За создание эффективных управленческих технологий", имеет многочисленные публикации по современным технологиям ведения бизнеса. |
Intelligent Enterprise: Давайте поговорим об автоматизации управления средних предприятий. Насколько российские компании среднего бизнеса готовы к внедрению ERP-систем? Существует мнение, что для 90% предприятий малого и среднего рынка России ERP-системы пока не подходят. Причина в том, что менеджмент предприятия, работающего на ERP как едином информационном пространстве, должен быть сильным, хорошо мотивированным, четко понимающим, что делать, должны быть четко прописаны бизнес-процессы. Но, во-первых, российский рынок очень быстро меняется, что мешают формированию четких бизнес-процессов, а во-вторых, российские менеджеры часто руководствуются интуицией.
Владимир Демин: Действительно, российский рынок растет чересчур бурно. Сегмент SMB сейчас активно формируется, причем из компаний, которые ранее были лавочными фирмами. Сегодня это уже компании с оборотами 100-200 миллионов долларов в год, однако их скачок был очень резким, и компании просто не успевают адаптировать свой бизнес. Большинство фирм как управлялись, так и продолжают управляться семейным или демократическим принципом. И конечно, информационные системы никаким образом не помогут преодолеть эту проблему.
Однако не все так плохо. В последнее время наши заказчики как сговорились, будто они все встречаются около входа, сначала обсуждают вопросы, а потом с одними и теми же словами приходят к нам. Типичный пример: есть компания, рост которой составляет 200% в год. И руководство этой компании начинает видеть, что образуются такие организационные разрывы, что конкуренты начинают обходить, причем именно там, где раньше компания была традиционно очень сильна. Или руководство начинает понимать, что теряет большие возможности из-за того, что не может быстро сориентироваться.
Компании приходят к вам с вопросом, который задают бизнес-консультанту, не связанным с ИТ. Заказчики воспринимают вас как компанию, занимающуюся управленческим консультированием?
Что такое управленческий консультант? Для подавляющего большинства компаний это, вообще говоря, темное понятие. Рынок управленческого консалтинга еще не сформировался, и нет четкого понимания, что это означает. Если, произнеся слово "аудит", все понимают, что это означает, то с управленческим консалтингом все достаточно непонятно. В этом случае начинают действовать некие стереотипы.
Что касается обращения в нашу компанию, то они, наверное, обусловлены иллюзией того, что если взять программу, то в ней уже есть все, что нужно. Может это подходит не идеально, но, по крайней мере, если я в программу ввести данные, то она будет работать. Это стереотип того, что программа умнее меня, что она создавалась какими-то гениальными людьми, что достаточно просто ввести транзакцию, а она там каким-то магическим образом распространится и даст отчет, по которому я увижу, куда надо двигаться и что развивать.
По сути, желанием что-то автоматизировать движет осознание того, что не хватает информации для стратегического мышления, для контроля деятельности сотрудников. Руководитель надеется, что объединит все программой, строго распределит обязанности между работниками, и не отдает себе отчет, что все это не так то просто реализовать. Сегодня очень часто доминируют такие стереотипные представления об ИТ. Компаний, которые свободны от них, очень мало. Четко знают свои цели в подавляющем большинстве именно те компании, у которых уже был опыт внедрений и которые уже научились на своих ошибках.
Компании, которые движимы стереотипами, мы либо убеждаем в том, что так как хочется делать не стоит, что это вряд ли в ближайшей перспективе поможет принять правильное решение, либо все-таки занимаемся вопросами бизнес-консалтинга. В этом, кстати говоря, очень большое отличие деятельности Columbus в России от других стран. Если, например, в Европе желание Columbus заниматься вопросами бизнес-консультирования будет непонято, то в России скорее - наоборот. Интересно, что когда мы начинаем общаться по проекту, то менеджеров заказчика больше интересует не технология или мероприятия по ее использованию и внедрению, а будем ли мы анализировать их процессы? Даже если компания имеет самые идеальные процессы, все равно у нее есть желание как-то обогатиться за счет ИТ в управленческом плане. Это наверное стоит отнести к понятию "русская душа". Ведь в Европе все давно поняли, что изобретать уже нечего, бери шаблоны, бизнес-планы и используй. Но в России же все еще верят, что есть вещи, которые можно сделать лучше, совершить маленькую революцию.
И кстати, я уверен, что это во многом получается, конечно, не в концептуальных вещах. У русских людей чересчур научный склад ума, они всегда стараются изобрести методику, которая бы оценила всю деятельность в целом и суммировала бы результат в один индекс.
С другой стороны, очень часто в рамках проекта компании интересуются возможностями
ИТ для решения небольших частных задач. И в процессе такого консультирования
мы наработали массу "локальных ноу-хау". К примеру, есть склад и бухгалтерский
метод учета списываемых товаров со склада. В отсутствие информационных систем
все наши бухгалтера используют метод среднего, потому что он самый простой.
Но метод среднего во многих случаях не самый эффективный. Если использовать
метод FIFO, то тогда в случае инфляционной экономики можно получить преимущество,
поскольку будет заплачено меньше налогов. Это написано во всех книжках и можно
изучить, но тут мы подходим к российским реальностям. Бизнес-консультант сказал
учитывать все по FIFO, но на складе лежит только половина своего товара, а вторая
- консигнация. Ввиду разных методов налогообложения своего и консигнационного
товара, а также тонкостей взаимоотношений с поставщиком консигнационного товара
в различных случаях выгоднее продать сначала свой товар, а затем консигнационный
или наоборот. Это означает, что нужно вмешаться в логику расчета FIFO и "творчески
пересмотреть" хронологию фактически исполняемых операций. Этого вы не найдете
ни в одном учебнике. Но ведь все компании, занимающиеся консигнационным товаром,
интересует этот момент. Реализовав единожды такую задачу и придя к другой компании,
у которой аналогичная проблема, мы уже можем предложить практический опыт.
Однако, "локальные ноу-хау" не стоит абсолютизтровать. Многие ИТ-компании, на мой взгляд, сильно перегибают, когда приходят к клиенту и начинают его учить, как правильно вести бизнес. Их не волнует, как компания работала раньше. Причем многие крупные поставщики услуг даже и не подозревают о существовании иного варианта действий. Я думаю, что такой подход изживет себя уже в ближайшее время. Более того, я считаю, что консультант не может быть постановщиком задач - это всегда прерогатива бизнеса. Со стороны ИТ-компании могут быть даны какие-либо рекомендации по улучшению, но они не могут быть доминантными в процессе постановки задач.
В целом, надо сказать, что компании скорее приходят не в поиске каких-то концептуальных преимуществ для своего бизнеса, им достаточно некого набора решений стандартных российских ситуаций. И ИТ может в этом смысле очень сильно помочь, потому что мы ближе всего к решению таких задач. Большие консалтинговые компании погрузить в эти тонкости гораздо сложнее. SMB-компании просто не потянут такие дорогие проекты.
Суммируя все это, я считаю, что практический уровень консалтинга, который нужен для средних компаний, будет расти со стороны ИТ-компаний. Мы сейчас присутствуем при зарождении некого нового вида бизнеса. Не могу сказать, как он будет называться, но это что-то реально практическое.
Как правило, средняя компания стремится решить небольшую актуальную задачу, не задумываясь об автоматизации управления в целом. При этом компания согласна провести обследование, но не всего бизнеса, а только проблемного участка. У нее нет понимания, что в дальнейшем ей понадобится автоматизация других функций. Как решать проблему выбора стратегии автоматизации такой компании?
Да, у всех клиентов болит что-то конкретное. Но те, кто серьезно задумывается о работе с ИТ, однозначно выходят за рамки решения какой-то узкой задачи. Очевидно, что каждый менеджер или собственник заинтересован в том, чтобы бизнес становился все более зрелым. Его цель - все стабилизировать и вести контроль за всем. Хочется процитировать главу компании Intel: "В бизнесе выживают только параноики". Я с этим абсолютно согласен. Поэтому, приходя к нам с какой-то конкретной проблемой, все ожидают, что мы решим более широкий спектр задач.
Более того, когда менеджер заказчика говорит: "Я хочу, чтобы у меня было интегрированное информационное пространство", становится понятно, что он ничего не знает. А если ему нужен "еженедельный кэш-флоу анализ", то это говорит о том, что у него есть понимание, что где-то проблемы, или непонимание, куда все движется. Это его реальная боль. А такая абстрактная цель, как "хочу, чтобы все работало, а я ничего не делал", успеха не даст.
Дело в том, что информационный проект без приоритета вообще делать нельзя! Это очень важный момент. Например, мы внедряем ERP, но приоритетной областью является контур финансов. Более того, в контуре финансов нам надо достичь определенных результатов, должен формироваться отчет о прибыли и убытках на 2 число каждого месяца, анализ дебиторки каждую неделю и т. д. Это и есть критичные моменты в области финансов, так называемый "скелет", и вокруг него уже можно наращивать "мясо".
Мы очень редко идем на проекты, когда понимаем, что компания не заинтересована в комплексной автоматизации, что ей нужен только узкий участок. Но есть, конечно, и исключения. Если, к примеру, есть крупный распределительный центр, которому нужна логистика, но при этом финансовая составляющая у него очень простая, то мы идем на этот проект, потому что он по сложности задачи сравним с полноценным ERP-проектом. Но в большинстве своем те, кому нужна лоскутная автоматизация, могут справиться сами. Или же нанять студентов, которые, может быть, грязновато, но зато дешево и быстро все сделают. И я не считаю, что это неправильно. Человек должен какое-то время делать неправильные шаги, чтобы понять, что так нельзя. Тогда он становится восприимчив к чему-то новому.
Давайте вернемся к бизнес-консалтингу со стороны ИТ-компаний. Стремление компаний, работающих на среднем рынке, делать вертикальные решения, собрать лучшие практики с целью предложить их в виде преднастроенных процессов, очевидно.Но при этом наличие вертикального решения предполагает, что ИТ-компании знают, как правильно делать бизнес.
Каждая компания вольна выбирать тот путь, который ей кажется правильным. Если, например, процессы компании удовлетворяют ее менеджмент и составляют индивидуальность (ноу-хау) компании, то тогда она должна реализовывать именно эти процессы. Другое дело, что когда ИТ-компания работает долго, сделала несколько сотен проектов, так или иначе происходит отраслевое укрупнение. Приходит понимание, что в одной и той же отрасли есть как разные проблемы, так и одинаковые. И тогда сегмент одинаковых проблем обобщается и предлагается на рынок. Но это отнюдь не означает полностью готовое решение.
Вообще, мое глубокое убеждение в том, что каждая компания должна отличаться от другой. Например, на западных ранках, процент отличия составляет не больше 10%. А вот в России, где конкуренция еще не велика, этот процент должен быть где-то в районе 30%. Если же он выше 50%, то это уже монополия. В конкурентной среде каждая компания вынуждена смотреть, чем она отличается от остальных, и в чем отличия ее конкурентов. И в ситуации, когда компания вынуждена "держать" свои конкурентные области, системы автоматизации управления становятся весьма востребованными.
Наш подход заключается в том, что мы предлагаем помощь в формировании конкурентной области компании-заказчика. При этом, мы сразу определяем, что она не должна быть больше 30%. Это начальное условие поиска решений. Мы поможем выделить конкурентную область, доведем ее до совершенства, а все остальное сделаем так, чтобы издержки по техническим процессам были самыми минимальными, и даже в этом достигнем эффекта. В этом варианте индустриальное решение подходит как нельзя лучше (поскольку в нем соотношение стандартного к индивидуальному составляет как раз 70 к 30). Надо лишь показать, что в индустриальном решении хочется изменить. Если же надо изменить все, тогда лучше строить все заново.
Существует мнение, что Axapta - это система-конструктор, гибкая, но требующая большого количества доработок. Какова ваша точка зрения? В каких случаях это преимущество, в каких нет?
Конечно, ничего только позитивного не бывает. Действительно, в Axapta есть
уникальная возможность дорабатывать функционал. И в этом смысле Axapta и правда
очень похожа на конструктор. Но это же предохраняет бизнес от подхода больших
ERP-поставщиков, изучение функциональности продуктов которых становится мегазадачей,
и способностей среднего человека понять, что хочет заказчик, а потом переработать
и трансформировать это на возможности стандартного функционала уже недостаточно.
И получается, что мы приходим к варианту, когда консультантами работают сплошные
"гении", которые стоят дорого и, соответственно, все выливается в
очень дорогие проекты.
Что делает Axapta? Есть функционал, но он не доминирует. Его не так много для того, чтобы изучить, не опасаясь за то, что вы забудете половину. А далее уже наша задача создать несуществующую в Axapta функциональность, тем самым расширив систему. Невозможно создать систему, которая бы могла удовлетворить все бизнесы. Партнеры Microsoft Business Solutions, работая непосредственно с клиентом, способны предложить ему решение, которое будет для него гораздо более применимым, более дешевым, более удобным в применении. Поэтому в известном смысле Axapta можно назвать конструктором, но уже поставляемым в собранном виде. Это как паззл, который изначально уже собран, чтобы можно было увидеть оригинал получаемого рисунка. Затем пазл разбирается и собирается заново, и только в Axapta можно еще собрать что-то другое, кроме оригинального рисунка.
И проблема поддержки таких решений также решается. Да, при таком подходе нет возможности поддерживать систему от имени производителя. Эта проблема конечно же касается нашей компании и решается она путем выстраивания процесса разработки таким образом, чтобы он максимально подходил под апгрейды Microsoft, либо же выделением неких отделов по апгрейду установленных систем. Что касается ERP-систем с более развитым функционалом, то их отнюдь не проще внедрять. И уж точно не дешевле.
Очень часто на среднем рынке компании идут на проект своими собственными силами. Либо используют "точечный консалтинг", т. е. используют ваших консультантов исключительно для решения пусть и самых сложных, но небольших задач. Каков ваш взгляд на соотношение между вашими консультантами и собственным персоналом ИТ-службы клиента в команде проекта?
При всех попытках непредвзятого взгляда на эту ситуацию, я считаю, что внедрение собственными силами ИТ-службы - это концептуально неправильно. На подготовку нормального специалиста по Axapta при условии, что он серьезно работает, нужен год. При этом надо учесть, что внедрение Axapta - это то, чем наша компания занимается на протяжении всего своего существования. Это наша профессия, и в ней мы достигли совершенства. Наверное, такого специалиста можно воспитать и внутри любой компании, но тогда вопрос "зачем?". Ведь если вам необходимо заправить машину, вы не идете добывать нефть сами, а покупаете бензин на колонке.
Думаю, истоки такого подхода кроются в том, что, когда бизнес находится еще на уровне мелкого или перехода в средний, руководству кажется, что можно нанять одного специалиста и таким образом решить проблему организации ИТ в компании. Для меня самостоятельное внедрение говорит лишь о том, что система нужна компании не принципиально, так как изначально допускается риск невнедрения. Интегрированные ERP-системы должны внедрять профессионалы. ИТ-отдел компании же предназначен для другой цели - не для внедрения, а для поддержки.
Существует точка зрения, которая состоит в том, что когда затевается большой проект, то внешний консультант не нужен до тех пор, пока не требуется сделать правильное обоснование проекта, его стоимости. Часто ли вы помогаете сделать финансовое обоснование проекта?
Да, этот вопрос встречается практически каждый раз, но он никогда не ставится во главу угла. Подавляющее большинство клиентов готовы к тому, что финансовый эффект от проекта нельзя точно посчитать, хотя, конечно, все очень хотят. Что касается необходимости на этом этапе консультанта, я считаю, что если он и нужен, то только для оценки очень узких задач. Собственно, это задача CIO: первым понять потребность бизнеса в системе, потом наложить это на реальность, при этом не только на сегодняшнюю, но и на будущее. Он должен предвидеть следующий этап развития проекта. И вот тогда уже для того, что он не может оценить сам, можно пригласить консультанта. Зачем вообще нужен консультант? Первое - потому что у человека элементарно не хватает времени самому полностью погрузиться в проблему, второе - не хватает узких знаний. Но здесь еще стоит учитывать, что грамотный консультант всегда может очень аргументировано объяснить необходимость именно в той системе, в которой он заинтересован. И потому, если вы хотите непредвзятой картины, то полностью полагаться на мнение консультанта в этом вопросе не следует.
