| Сергей Владиславович Кидяев занимает пост директора по развитию и инвестициям компании «Уральская Сталь». Ранее работал в ряде крупных российских промышленных холдингов. На предприятии «Северсталь ТяжМаш», а затем в управляющей компании «РУСАЛ» занимался вопросами организации сбытовой деятельности. Перед приходом на нынешнюю должность являлся генеральным директором торгового дома «НОСТА – ОХМК» В текущем году отметил тридцатилетие. По образованию филолог. Лауреат премии «ИТ-лидер» 2004 года. |
Intelligent Enterprise: Как известно, компании, чей бизнес так или иначе связан с крупными информационными проектами в России, все более активно пытаются работать с отечественной металлургией. При этом это не коньюнктурный, а долговременный и планомерный роста интереса к данной отрасли. В чемх, на ваш взгляд причина этого?
Сергей Кидяев: Мы конечно же проводим мониторинг развития нашей отрасли, и поэтому берусь утверждать, что на сегодняшний день по совокупности различных финансово-экономических индикаторов с точки зрения динамики роста металлургическая отрасль в России устойчиво занимает второе место. Это относится и к показателям увеличения прибыли, и к техническому перевооружению, и к объемам выпускаемой продукции, и к росту капитальных вложений в развитие производства. Естественно, что в этих условиях металлургия остается крайней привлекательной для поставщиков необходимых ей продукции и услуг.
Далее нужно однозначно сказать, что именно автоматизация производства на сегодня позволяет предприятиям получать достаточно высокие прибыли. Если, по оценкам различных компаний, процесс внедрения информационных технологий на металлургических комбинатах способен обеспечить дополнительно 7-10% чистой прибыли, то, с нашей точки зрения, сегодняшнее состояние нашей отрасли таково, что, в принципе, можно рассчитывать и на несколько более высокие показатели. А каждый процент в абсолютном выражении - это значительные финансовые ресурсы.
В то же время металлургия очень ресурсоемкая отрасль, и в отношении потребления информационных продуктов в том числе. И несмотря на то что уже на протяжении нескольких лет многое в в области информационной поддержки активно делается, по-прежнему имеет место заметное отставание от наших западных коллег.
Сегодня в среде поставщиков информационных систем много говориться о важности автоматизации цепочек поставок. Актуален ли для вас вопрос информационной связи предприятии металлургии с компаниями смежных с ней отраслей?
Действительно, с металлургией тесно связан целый ряд направлений промышленности, которые мы называем аффилированной сетью данной отрасли. Среди таковых я бы особо выделил машиностроение, мостостроение, трубную промышленность и автомобилестроение. По сути, очень многим из этих отраслей, равно как и самой металлургии, присуща высокая степень емкости в отношении потребления информационных технологий. Эти предприятия образуют своего рода связанную бизнес-цепочку, то есть продукция одной компании является сырьем для другой.
Замечу, что каждое производство в рамках этой цепочки само по себе довольно сложно, с множеством внутренних взаимосвязей, автоматизация которого требует массы усилий. Что касается информационных связей между отдельными предприятиями, то тут все еще сложней. Это совершенно разные производства, и вдобавок ко всему это различные юридические лица. Есть на российском рынке, конечно и холдинги, как, например, "Северсталь". Другими словами, это структуры с более тесной степенью вертикальной интеграции. Стальной лист они могут поставлять, в частности, на Ульяновский автомобильный завод, который входит в состав холдинга. По данной логистической цепочке в принципе может существовать информационная связь на уровне корпоративных систем, но и она в реальной практике на сегодняшний день отсутствует. Что же касается самостоятельных предприятий, то это утверждение тем более верно. Иными словами, тесной информационной связи между поставщиками и потребителями сегодня в нашей отрасли не существует.
Однако это вовсе не означает, что мы пытаемся игнорировать внешнюю для нашего предприятия инфраструктуру. Как раз наоборот, деятельность поставщиков и потребителей может и обязательно должна учитываться в системах внутреннего планирования. Но это внутренние информационные системы.
Тем не менее, производители корпоративных ИС сейчас много говорят о необходимости информационной поддержке процессов оперативного исполнения срочных заказов, о конкуренции между предприятиями на уровне степени информированности каждого из них о спросе и состоянии текущих поставок сырья, а также о предложении на рынке готовой продукции….
Могу сказать, что в металлургии не существует понятия срочный заказ в той интерпретации,
в которой он трактуется поставщиками ИС и консультантами. Они, надо полагать,
больше имеют в виду несколько иные производства, скорее ориентированные на выпуск
продукции с динамическим рыночным спросом. Металлургия в этом отношении по определению
более инерционна.
Что касается поставок, то дело тут, как мне кажется гораздо проще. Проблема на самом деле распадается на три простых вопроса: наличие металла, ценовая политика и качество продукции. Все эти факторы заставляют нас со всей серьезностью относиться к решению вопросов экономики внутри предприятия. Проводя такую работу, мы становимся конкурентоспособными по всем трем вышеперечисленным параметрам, как на мировом, так и на отечественном рынке. Это, в свою очередь, решает и проблему поставок.
Давайте конкретизируем. Какие бизнес-задачи "Уральская Сталь" собирается в будущем решить в значительной мере за счет автоматизации?
Во-первых, если рассматривать "сквозной" бизнес-процесс изготовления продукции, то на сегодняшний день мы отчетливо видим значительную потерю металла на переделах, то есть при ее передаче в процессе производства из одного цеха в другой. Соответственно, теряется прибыль, в количественном выражении, по нашим оценкам, около 20%. Во-вторых, полный металлургический цикл, о котором я уже говорил, требует наличия достаточно продвинутых инструментов планирования в масштабе всего производства. Осуществлять данный процесс вручную в условиях современного рынка крайне затруднительно. Планировать на уровне отдельных участков в условиях идеально ритмичного и предсказуемого производства, наверное, не представляло бы особых проблем. Но мы, к примеру, можем потерять заказ на производство 4000 тонн стали определенной марки, под который было закуплено то или иное количество ферросплавов окатышей. При этом завод, конечно, будет работать в обычном режиме, производя другую сталь. Но закупки на полмиллиона долларов, сделанные под несостоявшийся заказ, пролежат у нас до следующего месяца, приняв форму замороженных активов. За эти деньги мы платим банку проценты, и тем самым несем потери в размере около 10%. На этом условном примере (количественные данные по которому я пытаюсь приводить более или менее реальные) видно, что адаптивная комплексная система планирования производства, которая нам нужна, затрагивает целый комплекс вопросов: финансовые и материальные потоки, кредитование, отношение с поставщиками и потребителями. С ее помощью мы рассчитываем решить подобные проблемы.
И наконец, как наши акционеры, так и мы сами (т. е. топ-менеджмент комбината) хотим видеть прозрачную систему планирования, бюджетирования и прозрачную систему товаропотока. А без наличия оборудования, ПО и, что не менее важно, без прописанных бизнес-процессов ни о какой прозрачности не может быть и речи. Эти задачи так или иначе относятся к внутренней автоматизации нашего предприятия, но не к наращиванию информационных взаимосвязей между участниками цепочки поставок.
Каких конкретно классы ИТ-решений вы рассматриваете для решения вышеописанных задач. Планируете ли вы внедрение интегрированной ERP-системы?.
Прежде всего речь в нашем случае должна идти о создании единого информационного
пространства. Я уже приводил пример, свидетельствующий о том, насколько важна
организация интегрированной системы планирования, охватывающей многие службы
и направления деятельности комбината. Она принципиально отличается от совокупности
систем локального планирования на различных участках. При этом надо учесть,
что металлургическое производство полного цикла, если это даже одно предприятие,
территориально распределено. Это всегда множество цехов, сильно разнесенных
друг от друга, от заводоуправления и тем более от коммерческих представительств.
Другая особенность нашей отрасли - значимость подсистем АСУТП. Для нас система управленческого контроллинга, насыщенная исключительно показателями верхнего уровня, во многом бесполезна. Соответственно, если большое число территориально распределенных объектов предприятия, являющихся как источниками первичной информации, так и субъектами управления, не подключены к информационной инфраструктуре комбината, это создает проблемы в его управляемости как единого организма. Поэтому на сегодняшний день мы активно занимаемся проблемой создания корпоративной сети, и большая часть работы в этом направлении уже проделана.
Вместе с тем создание корпоративной сети при всей важности этой проблемы не является самоцелью. На ее основе необходимо развертывать программную поддержку корпоративного управления. В области программных решений ИТ-пространство у нас продолжает формироваться за счет внедряемой системы управленческого контроллинга на базе мощного пакета управления документами и деловыми процессами. С одной стороны, это для нас будет являться инструментом контроля исполнительской дисциплины, с другой - средством своевременного обеспечения сотрудников компании информацией, находящейся в распоряжении других подразделений. Такой мощный аппаратно-программный инструмент информационного обмена внутри предприятия уже может служить тем рычагом, благодаря которому результаты планирования производственной деятельности могут быстро трансформироваться в управленческие решения в масштабах всего комбината.
В качестве инструмента планирования мы в настоящее время рассматриваем ПО автоматизации бюджетного процесса. Оно, связывая профильные дирекции предприятия, позволяет в количественном и временном разрезах точно рассчитать товарно-материальные потоки, возникающие при планировании производства определенного объема той или иной продукции. Однако, развернуть систему бюджетирования в масштабах всего предприятия оказалось не так просто. Сначала мы пытались подойти к внедрению данной системы как к полностью автономному процессу. Но быстро поняли, что без описания бизнес-процессов нам вряд ли удастся развернуть ее адекватно поставленным целям, и уж точно не удастся привязать ее в будущем к общей системе автоматизации комбината. Поэтому сейчас мы запустили этот проект фактически с самого начала, то есть с создания полной модели функционирования комбината "Уральская Сталь".
Все это еще раз подтверждает тот факт, что реализация, по сути, одного и того же функционала в локальных масштабах и в масштабах всего предприятия, подобного нашему, это несколько различные задачи. Они требуют различных акцентов, различной степени подготовки к проекту, разной степени насыщения программно-аппаратными платформами и пр.
Чтобы была более ясна вся задача автоматизации в перспективе, могу сказать, что и управленческий контроллинг, и бюджетирование являются лишь элементами общей системы автоматизации производства, которую мы будем в дальнейшем создавать. Общий проект, кстати, оценивается нами в сумму порядка 3.5 млн. долл.
